Una guía para evitar las 10 trampas que descarrilan las transformaciones digitales, por McKinsey

Este artículo de Arun Arora, Peter Dahlstrom, Pierce Groover y Florian Wunderlich para McKinsey tiene en el encabezado un cómic de Indiana Jones en el templo maldito que tiene bastante gracia.

Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.

Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.

Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.

Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido”.

Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.

Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.

Diez trampas de una transformación digital

1. Exceso de precaución

Excessive caution

Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, “From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core“, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, “El caso de la reinvención digital“, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.

Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.

2. Miedo a lo desconocido

Fear of the unknown

Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.

Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, “The economic essentials of digital strategy“, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, “Raising your Digital Quotient“, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.

Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de “transformacion digital”, que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.

3. Falta de enfoque

Lack of focus

Muchas empresas han adoptado una filosofía de “dejad que florezcan cien flores” que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.

Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.

Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.

4. Quedarse sin dinero

Running out of money

Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.

A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.

A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.

5. Falta de talento

Lack of talent

La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, “Transformer in chief: The new chief digital officer“, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.

Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -“líderes” y “hacedores”- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.

Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.

6. Falta de disciplina

Lack of discipline

La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.

Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).

La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.

7. No aprender

Failure to learn

Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, “What Google learned form its quest to build the perfect team“, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)

 

El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como “Reinas de la Colina”.

En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.

8. Fatiga de cambio

Change fatigue

Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, “How to break through the gravitational pull of your legacy organization“, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.

Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes de negocio pueden “lubricar los engranajes” del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, “Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys“, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes “horizontales” como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.

9. Hacerlo solo

Going it alone

Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo “digitalizarse”.

En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, “Competing in a world of sectors without borders“, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas “hablar” entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, “What it really takes to capture the value of APIs“, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.

10 . Ir demasiado despacio

Going too slowly

Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.

Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el “desarrollo guiado por pruebas” – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, “Finding the speed to innovate“, Abril 2015).

Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está “perfecto”.

Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones “suficientemente buenas”. En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, “Agile marketing: A step-by-step guide“, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.

 

Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.

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Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles, por McKinsey

Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles

Las organizaciones ágiles -de cualquier tamaño y en los distintos sectores- tienen cinco elementos clave en común.

La experiencia e investigación de McKinsey demuestran que las organizaciones ágiles que tienen éxito muestran los cinco rasgos que se describen en este artículo. Estos rasgos incluyen una red de equipos con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión habilitados por la tecnología, y un propósito común que co-crea valor para todos los grupos de interés. Estos rasgos complementan los hallazgos del artículo  “Cómo crear una organización ágil.”

El antiguo paradigma: Organizaciones como máquinas

Una visión del mundo -un paradigma- durará hasta que no permita explicar las nuevas evidencias. El paradigma deberá entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos presenciando un cambio de paradigma en el modo en que las organizaciones equilibran estabilidad y dinamismo.

Gareth Morgan describe las organizaciones taylorianas como la de Ford como jerárquicas y especializadas – describiéndolas como máquinas (2: Gareth Morgan, Images of organization, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986). Durante décadas, las organizaciones que se acogieron a este modelo mecánico y los principios de la gestión científica dominaron sus mercados, superaron el desempeño de otras organizaciones y captaron el mejor talento. Desde Taylor en adelante, entre 1911 y 2011 transcurrió el “siglo de la gestión”.

Tendencias rompedoras que desafían al antiguo paradigma

En la actualidad encontramos que el paradigma mecánico cambia para hacer frente a los desafíos organizativos que ha conllevado la “revolución digital” que está transformando las industrias, las economías y las sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:

  • Entorno que evoluciona con rapidez. Los patrones de demanda de todos los grupos de interés están evolucionando rápidamente: los clientes, los socios y los reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y reestructuraciones, y la competencia y los colaboradores demandan acción para acomodar las rápidamente cambiantes prioridades.
  • Introducción constante de tecnologías rompedoras. Los negocios e industrias establecidos están “comoditizándose” o siendo reemplazadas por medio de los avances de la digitalización y la biociencia, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Entre los ejemplos se cuenta el aprendizaje automático, el Internet de las Cosas y la robótica.
  • Digitalización acelerada y democratización de la información. El volumen, transparencia y distribución aumentados de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la compleja colaboración con clientes, socios y colegas.
  • La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas de conocimiento -y aprendizaje- creativo se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir -y retener- el mejor talento, que a menudo es más diverso.Estos “trabajadores aprendices” tienen con frecuencia orígenes, pensamientos, composición y experiencia más diversos y pueden tener aspiraciones diferentes (por ejemplo, los millenials).

Cuando las organizaciones mecánicas han intentado interactuar con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchas de ellas. Un pequeños número de compañías ha medrado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las 500 primeras compañías no financieras del S&P de 1983 permanecieron en las 500 del S&P en 2013. Según las observaciones, las organizaciones mecánicas también constante agitación interna. Según con la investigación de McKinsey con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con más frecuencia que en el pasado. El 82% de ellas atravesó un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de esos esfuerzos de rediseño fracasan- sólo el 23% se implementaron con éxito (3: Steven Aronowitz, Aaron de Smet y Deirdre McGinty, Getting organizational design right, McKinsey Quarterly, Junio 2015)

El nuevo paradigma: Organizaciones como organismos vivos

Las tendencias descritas más arriba están cambiando de forma espectacular la forma de trabajar de las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será entonces el paradigma organizativo dominante durante los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad con el dinamismo? Más aún, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?

El artículo de McKinsey “Agility: It rhymes with stability” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que las organizaciones verdaderamente ágiles dominan -son al mismo tiempo estables y dinámicas. Diseñan elementos vertebrales estables que evolucionan lentamente y dan soporte a las capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades. Un smartphone sirve como una analogía que ayude; el dispositivo físico actúa como plataforma estable para una miríada de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se mueven con rapidez, son veloces, apoderan para actuar y hacen que sea fácil actuar. En síntesis, responden como un organismo vivo (Diagrama 1).

Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo más que sólo robusta; de hecho el rendimiento mejora cuanta más presión se ejerce (4: Incluimos en nuestra definición de AGILE la idea -acuñada en el trabajo de Nicholas Taleb- de que es “anti-frágil”). La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70% de probabilidad de estar en el cuartil superior de salud organizativa, el mejor indicador de desempeño a largo plazo (5: Michael Bazigos, Aaron De Smet y Chris Gagnon, “Why agility pays“, McKinsey Quarterly, Diciembre 2015). Más aún, esas empresas logran al mismo tiempo una mayor concentración en el cliente, un más rápido time to market, un mayor crecimiento de ingresos, menores costes y una plantilla más comprometida.
  • Una empresa mundial de electrónica suministró 250 millones de $ en EBITDA y un 20% de aumento del precio de las acciones en tres años tras adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación-para-el-empleo.
  • Un banco global redujo su base de costes en alrededor de un 30% mejorando al mismo tiempo de forma significativa el compromiso de los empleados, la satisfacción de los empleados y el time-to-market.
  • Una empresa de materiales básicos promovió la mejora continua entre sus trabajadores manuales, logrando un aumento del 25% en la efectividad y un descenso del 60% en lesiones.

Como resultado, la agilidad, toda vez que está en sus inicios, está tomando temperatura. Esto se confirmó en un informe de McKinsey Quarterly sobre encuestas a 2.500 líderes de negocios (6: Karin Ahlbäck, Clemens Fahrbach, Monica Murarka y Olli Salo, “How to create an agile organization“, Octubre 2017). De acuerdo con los resultados, pocas empresas han logrado una agilidad a lo largo y ancho de la empresa, pero muchas han empezado a perseguirla en unidades de desempeño. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades productivas son ágiles. El resto de unidades productivas en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambas.

Sin embargo, mientras que menos del 10% de los encuestados han completado una transformación ágil en la empresa o a nivel de unidad productiva, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más elevadas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizativa es la primera o una de las tres primeras prioridades, y casi el 40% están actualmente realizando una transformación de agilidad organizativa. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros y los medios de comunicación y entretenimiento parecen estar en cabeza con el mayor número de organizaciones llevando a cabo transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones de agilidad dicen que tienen planes para empezar una. Finalmente, los encuestados de  todos los sectores creen que más de sus empleados deberían emprender métodos ágiles de trabajo (en promedio, los encuestados creen que el 68% de los empleados de sus empresas deberían trabajar con métodos ágiles, en comparación con el 44% que actualmente lo hace).

El resto de este artículo describe los cinco rasgos fundamentales de las organizaciones ágiles basándose en la experiencia e investigación recientes de McKinsey. Las empresas que aspiren a construir una organización ágil pueden poner la mira en esos rasgos como marcadores concretos de su progreso. Para cada rasgo, también se ha identificado un conjunto emergente de “prácticas ágiles” – las acciones prácticas que se ha observado que las organizaciones adoptan en su camino a la agilidad (Diagrama 2).

Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles

Mientras cada rasgo tiene valor en sí mismo, la experiencia de McKinsey y los resultados de la investigación muestran que la agilidad real sólo se alcance cuando los cinco están presentes y funcionando juntos. Describen el sistema orgánico que permiten la agilidad organizativa.

Conectándo los rasgos entre sí, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de esas organizaciones. Si se realizan esos cambios, cualquier organización puede implementar esos rasgos en toda o parte de su operativa, como resulte apropiado.

1. Estrella Polar incorporada a través de toda la organización

Cambio de mentalidad

Desde:“En un entorno de escasez, logramos el éxito arrebatando el valor a nuestros competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas.”

Hacia:“Reconociendo la abundancia de oportunnidades y recursos disponibles para vosotros, logramos el éxito co-creando valor con y para todos nuestros grupos de interés.”

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como la forma de crearlo. Están intensamente enfocados hacia el cliente, y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Más aún, están comprometidos con crear valor con y para un amplio abanico de grupos de interés (por ejemplo, los empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todos sus grupos de interés las organizaciones ágiles diseñan planteamientos distribuidos, flexibles para crear valor, integrando con frecuencia a socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos emergen en diversos sectores, entre otros: productos y soluciones modulares en fabricación, cadenas ágiles de suministro en distribución; mallas distribuidas de energía y negocios de plataforma como Uber, Airbnb y Upwork. Estos negocios modulares, innovadores habilitan tanto la estabilidad como una variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y foco a sus modelos distribuidos de creación de valor, las organizaciones ágiles establecen una visión y un propósito compartidos -la “Estrella Polar”- para la organización que ayude a las personas a sentirse personal y emocionalmente implicadas. Esta Estrella Polar sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden con quien comprometerse. Las empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin se enfocan en los grupos de interés en el corazón de su Estrella Polar y, de paso, en el corazón de la forma que tienen de crear valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una profundamente arraigada Estrella Polar con un acercamiento flexible y distribuido a la creación de valor pueden detectar y capturar oportunidades con rapidez. Las personas de toda la organización buscan individual y proactivamente cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan opinión y comentarios de los grupos de interés de diversas formas (por ejemplo, reseñas de productos, crowdsourcing y hackathons). Usan herramientas como mapas del itinerario del cliente para identificar nuevas oportunidades de servir mejor a los clientes, y recopilan hallazgos sobre los clientes tanto a través de mecanismos formales como informales (por ejemplo, foros en línea, eventos presenciales e incubadoras de start-ups) que ayudan a dar forma, dirigir, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas empresas también pueden destinar recursos con flexibilidad y rapidez donde más se necesitan. Las empresas como Google, Haier, Tesla y Whole Foods ojean el entorno constantemente. Evalúan con regularidad el progreso de las iniciativas y deciden si deben impulsarlas o desistir de ellas, usando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para cambiar rápidamente las personas, la tecnología y el capital entre iniciativas, desde negocios que se frenan hacia áreas de crecimiento. Estos procesos se parecen a los modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para destinar recursos a iniciativas durante períodos especificados y que se revisan con regularidad.

2. Red de equipos apoderados

Cambio de mentalidad

Desde:“La gente necesita que la dirijan y la gestionen, si no no sabrán qué hacer -y se buscarán la vida. Será un caos.”

Hacia:“Cuando se les da una responsabilidad y autoridad claras, las peronas estarán altamente involucradas, se cuidarán unas a otras, se les ocurrirán ideas ingeniosas y entregarán resultados excepcionales.”

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura de alto nivel estable, pero reemplazan gra parte de la jerarquía tradicional con una red flexible y ampliable de equipos. Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender las redes humanas (de negocios y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar a través de ellas y cómo criarlas y mantenerlas.

Una organizacón ágil se compone de una densa red de equipos apoderados que funcionan con elevados estándares de alineamiento, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener desplegado un ecosistema estable para asegurar que estos equipos puedan funcionar con efectividad.Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se enfocan en varios elementos:

  • Implantar estructuras claras, planas que reflejen y sustenten la forma que tiene la organización de crear valor. Por ejemplo, los equipos pueden arracimarse en grupos enfocados de rendimiento (por ejemplo “tribus” o una “malla”) que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, con un máximo de unas 150 personas. Esta cifra refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre el número de personas con las que uno puede mantener relaciones personales y colaborar de forma efectiva (7: Drake Bennett, “The Dunbar Number, from the Guru of Social Networks”, Bloomberg, January 2013, bloomberg.com). El número de equipos dentro de cada grupo puede adaptarse o modificar su escala para satisfacer las necesidades cambiantes.
  • Asegurar roles claros, responsables para que las personas puedan interactuar a traves de la organización y enfocarse en que el trabajo se realice, más que en perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar aprobaciones de los gestores. Aquí, las personas se dirigen inmediata y proactivamente a cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles
  • Promover la gobernanza práctica donde  la gestión del desempeño y los derechos de decisión transversales a los equipos sea impulse más allá de los límites territoriales (8: David. S. Alberts y Richard E. Hayes, “Power to the Edge: Command and Control in the Information Age” Command and Control Research Program Publication Series. April 2005, reprint, dodccrp.org). Es en este punto de interacción donde las decisiones se toman tan cerca de los equipos implicados comos ea posible, en foros de coordinación de alta productividad y número limitado de miembros. Esto libera a los líderes senior para enfocarse en el diseño global del sistema y en proporcionar orientación y apoyo a los equipos responsables y apoderados que se centran en las actividades cotidianas.
  • Evolucionar las funciones para convertirse en comunidades robustas de conocimiento y práctica como “hogares” profesionales para las personas, con responsabilidades en la atracción y el desarrollo del talento, compartiendo conocimiento y experiencia, y proporcionando estabilidad y continuidad a lo largo del tiempo a medida que las personas rotan entre distintos equipos operativos.
  • Crear asociaciones activas y un ecosistema que extiende las redes internas y crea relaciones significativas con una amplia red externa de forma que la organización pueda acceder al mejor talento y las mejores ideas, descubrimientos y co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones. En las organizaciones ágiles, las personas se ponen manos a la obra y día a día con los clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en sectores existentes y complementarios para co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado.
  • Diseñar y crear entornos físicos y virtuales abiertos que apoderen a las personas para hacer su trabajo del modo mas efectivo en el entorno que les resulte más orientado a resultados. Estos entornos ofrecen ooportunidades para promover la transparencia, la comunicación ,la colaboración y las felices coincidencias entre equipos y unidades de toda la organización.

Como las células de un organismo, los elementos básicos para construir organizaciones ágiles son pequeñas células de desempeño adecuadas al propósito. En comparación con los modelos mecánicos, estas células de desempeño tienen típicamente más autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan (y disuelven) con más rapidez y tienen un enfoque más claro sobre las actividades de creación de valor y los resultados de rendimiento. Pueden componerse de grupos de individuos trabajando en una tarea compartida (p. ej., equipos) o redes de individuos trabajando por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de desempeño hay que crear es como construir con ladrillos de Lego. Los diversos tipos (Diagrama 3) pueden combinarse para crear múltiples planteamientos adaptados.

Los tres tipos más frecuentemente observados de células de desempeño actualmente incluyen:
  • Los equipos transversales entregan productos o servicios que aseguren que el conocimiento y las habilidades  necesarios para entregar los resultados deseados residen en el equipo. Estos equipos suelen incluir un propietario de producto o de proyecto (product / project owner) para definir la visión y dar prioridad al trabajo.
  • Equipos auto.gestionados entregan la actividad básica de carga y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar las metas, asignan prioridad a las actividades y enfocan su esfuerzo. Distintos miembros del equipo lideran el grupo sore la base de su competencia más que la de su posición.
  • Conjuntos de individuos fluyendo-al-trabajo se contratan para tareas diferentes en tiempo completo basándose en la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede realzar las eficiencias, habilitar a las personas para construir conjuntos de habilidades más amplios y asegurar que las prioridades del negocio se dotan adecuadamente de recursos.

Sin embargo, hay otros modelos en continua aparición por medio de la experimentación y la adaptación.

3. Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje

Cambio de mentalidad

Desde: “Para aportar el resultado correcto, los individuos más senior y experimentados deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo por el camino.”

A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente lo que depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y alcanzar el éxito es aceptar la incertidumbre y ser los más rápidos y los más productivos en probar cosas nuevas.”

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están íntimamente alineados con sus procesos de creatividad y logro. Tanto si los despliega como design thinking, operaciones lean, desarrollo ágil o como cualquier otra forma, esta integración y continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje forma la capacidad de la organización para innovar y operar de una forma ágil.

La forma de trabajar con ciclos rápidos puede afectar a todos los niveles. En el nivel de los equipos, las organizaciones ágiles vuelven a concebir de raíz el modelo operativo, apartándose de los planteamientos “en cascada” y de “hitos de cierre de etapas” de gestión de proyectos. En el nivel empresarial, usan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, presupuestación y revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones están cambiando a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (por sus siglas en inglés, OKRs), y presupuestos rodantes de 12 meses.

El impacto de este modelo operativo puede ser significativo. Por ejemplo, un banco de escala mundial cerró su oficina de gestión de proyectos y transformó su orgaización de gestión de proyectos desde un planteamiento tradicional en cascada a un proceso basado en producto mínimo viable. Cambió desde cuatro ciclos principales de lanzamiento a varios miles de cambios de producto al mes; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de producto en más de un 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

  • Las organizaciones ágiles se centran en la iteración y experimentación rápidas. Los equipos producen un único entregable primitivo (Esto es, un producto o entregable mínimamente viable) muy rápido, a menudo en “sprints” de una o dos semanas. Durante estos breves arrebatos de actividad, el equipo mantiene frecuentes, a menudo diarias, reuniones para compartir los avances, resolver problemas y asegurar el alineamiento. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, para discutir el progreso hasta la fecha y para establecer el objetivo del siguiente sprint. Para lograr esto, los miembros de los equipos deben responder del resultado de su trabajo de principio a fin. Están apoderados para buscar opinión directamente de los grupos de interés para asegurarse de que el producto sirve a todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este planteamiento estructurado a la innovación ahorra tiempo, reduce el retrabajo, crea oportunidades para soluciones creativas que constituyan un salto cualitativo y aumenta el sentimiento de propiedad, responsabilidad y logro en el equipo.
  • Las organizaciones ágiles apalancan formas estandarizadas de trabajar para facilitar la interacción y la comunicación entre equipos, incluyendo el uso de un lenguaje común, procesos, formatos de reunión, tecnologías digitales o de redes sociales y tiempo en exclusiva, en persona, donde los equipos trabajan juntos durante toda o parte de la semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el mando del General Stanley McChrystal, el ejército de los EE.UU. desplegó una serie de formas estandarizadas de trabajar entre equipos incluyendo llamadas conjuntas de liderazgo, informes diarios prácticos, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y co-ubicación de personas de unidades diferentes. Este planteamiento permite una iteración, entrada de información y creatividad rápidas de un modo en que el trabajado fragmentado y segmentado no.
  • La organizaciones ágiles están orientadas al rendimiento por naturaleza. Exploran nuevos planteamientos de gestión de rendimiento y consecuencias basados en objetivos compartidos a lo largo de todo un proceso o servicio específico, y miden más el impacto de negocio que la actividad. estos procesos se informan por medio de diálogos de desempeño compuestos de realimentaciones formales e informales muy frecuentes y discusiones abiertas sobre el rendimiento comparado con el objetivo.
  • Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia informativacompleta, de forma que cada equipo pueda acceder a la información que necesite con rapidez y facilidad y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de una unidad pueden acceder a datos no filtrados sobre sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden buscar y colaborar fácilmente con otros en la organización que tengan un conocimiento relevante o intereses similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; sólo entonces puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde todos los asuntos puedan traerse a colación y tratarlos y donde todo el mundo tenga voz.
  • Las organizaciones ágiles buscan que el aprendizaje continuo  sea parte integrante de su ADN. Todo el mundo puede aprender libremente de sus propios éxitos y fracasos, y construir sobre el nuevo conocimiento y las nuevas capacidades que desarrollan en sus puestos. Este entorno promueve el aprendizaje y ajuste continuo, lo que ayuda a que los entregables evolucionen rápidamente. Las personas también emplean tiempo exclusivo a buscar formas de mejora rlos procesos de negocio y las formas de trabajar, lo que continuamente mejora el rendimiento del negocio.
  • Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70 por ciento de probabilidad ahora frente al 100 por ciento de certeza más tarde. Tienen revelaciones sobre los tipos de decisiones que están tomando y quién debería estar implicado en esas decisiones (9: Aaron de Smet, Gerard Lackey y Leigh Weiss, “Untangling your organization’s decision making“, McKinsey Quarterly, July 2017). Más que grandes apuestas que son pocas y separadas entre sí, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las verifican en la práctica con rapidez y las ajusten como sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan las decisiones de consenso; todos los miembros del equipo aportan información (por adelantado si estarán ausentes), se da mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con más pericia en el tema y los otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a “estar en desacuerdo y aún así aprobar” para permitir el avance del equipo.

Cambio de mentalidad

Desde:“Para lograr los resultados deseados, los líderes necesitan controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y cambiando el rumbo del trabajo de los empleados”.

A:“Los líderes efectivos apoderan a los empleados para que se apropien por completo, confiados en que conducirán a la organización hacia la consecución de su propósito y su visión”.

Una cultura organizativa ágil pone a las personas en el centro, lo cual invita y apodera a todo el mundo de la organización. Pueden entonces crear valor con rapidez, de forma colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que han hecho esto bien han invertido en liderazgo que apodere y desarrolle a su personal, una comunidad fuerte que apoya y cultiva la cultura, y las procesos subyacentes de personal que promueven el emprendimiento y la construcción de habilidades que se requieren para que surja la agilidad.

El liderazgo en las organizaciones ágiles sirve a las personas de la organización, apoderándolas y desarrollándolas. En vez de en planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que apoderan al personal con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes. Semejantes líderes son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo. Llamamos a esto liderazgo compartido y servicial.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan por medio de comportamiento e influencia positivos entre pares en un entorno de alta confianza, más que por medio de reglas, procesos o jerarquías. Esto se extiende al reclutamiento. Zappos, el vendedor online de zapatos adquirido por Amazon cambió su reclutamiento para apoyar la selecció de personas que encajen en su cultura -incluso pagando 4.000 $ a sus empleados para irse si durante su incorporación no encajaron (10: David Burkus, “Why Amazon Bought into Zappos ‘pay to quit’ policy”, Inc, June 2016, inc.com).

Los procesos de personal ayudan a mantener la cultura, incluyendo una clara responsabilidad emparejada con la autonomía y la libertad para perseguir oportunidades, y la continuada oportunidad de tener nuevas experiencias. Los empleados de las organizaciones ágiles muestran un afán emprendedor, haciendo suyos los objetivos, decisiones y rendimiento del equipo. Por ejemplo, las personas identifican y persiguen proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas que están motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que aspiran a la excelencia.

Además, el desarrollo del talento en un modelo ágil trata sobre construir nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad funcional, donde los empleados se mueven regularmente (tanto en horizontal como en vertical) entre roles y equipos, sobre la base de sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado abierto de talento apoya esto proporcionando información sobre roles, tareas y/o proyectos así como sobre los intereses de la gente, habilidades y objetivos de desarrollo.

5. Tecnología habilitante de la siguiente generación

Cambio de mentalidad

Desde:“La tecnología es una capacidad de apoyo que entrega servicios, plataformas o herramientas específicas al resto de la organización según dicten las prioridades, la dotación de recursos y el presupuesto”.

A:“La tecnología está integrada de forma transparente y es el núcleo de cada aspecto de la organización, como medio para capturar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades del negocio y los grupos de interés.”

Para muchas organizaciones, tal revisión radical del modelo de organización requiere una revisión de las tecnologías subyacentes y que habilitan sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas requeridas para apoyar la velocidad y la flexibilidad.

Las organizaciones ágiles necesitarán proporcionar productos y servicios que puedan alcanzar las cambiantes condiciones del cliente y de la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales necesiten digitalizarse o capacitarse digitalmente. Los procesos operativos también tendrán que evolucionar continua y rápidamente, lo que requerirá arquitectura tecnológica, sistemas y herramientas en continua evolución.

Las organizaciones deberán empezar apalancando las herramientas nuevas de comunicación en tiempo real y gestión del trabajo. Implementar una arquitectura software basada en módulos permite a los equipos usar con efectividad tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza los traspasos y las interpendencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debería incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de micro-servicios y almacenamiento y servicios basados en la nube.

Para diseñar, construir, implementar y apoyar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran un abanico de prácticas de de desarrollo y suministro de tecnología de nueva generación. Los empleados de negocio y tecnología forman equipos transversales, responsables de desarrollar, probar, desplegar y mantener nuevos productos y procesos. Utilizan hackathons, crowd sourcing, y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar rápidamente posibles soluciones. El uso extensivo de las pruebas y despliegues automáticos permiten lanzamientos ligeros, transparentes y continuos de software al mercado (por ejemplo, cada dos semanas en vez de cada dos meses). Dentro de las TI, las distintas disciplinas trabajan codo con codo (por ejemplo, los equipos de desarollo y operaciones TI colaboran en prácticas DevOps optimizadas, libres de relevos y traspasos).

La siguiente pregunta es ¿Cómo llegar hasta allí? En un entorno comercial y social rápidamente cambiante, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran la agilidad, y algunas sienten la presión de la agilidad. En próximos artículos, hablarán del “Viaje a la transformación ágil”.

Guía de Agile para líderes de negocios, por McKinsey

Este artículo de Santiago Comella-Dorda, Krish Krishnakanthan, Jeff Maurone, and Gayatri Shenai para McKinsey me interesa. Esta vez, en vez de traducir como un loro de repetición, voy a hacer un esquema y opinar.

 

Aunque nació para el desarrollo de software, parece bien claro que Agile va mucho más allá. Se trata de hacer colaborar a equipos dispares en entregar un producto mínimamente viable para satisfacer la necesidad (historia de usuario) del usuario final. Estos equipos trabajan en rachas entregando avances cuya utilidad comprueban rápida y directamente con quienes las va a usar, y de ese contacto directo obtienen información sobre lo que funciona, lo que no, y sobre la evolución que han sufrido las necesidades desde que se enunciaron por primera vez. La directiva juega un papel clave, un apostolado de esta nueva forma de trabajar, una celebración de los éxitos que se irán cosechando, dándoles visibilidad, y una tolerancia al error aprendizaje, que es lo que hace avanzar los proyectos.

Es un cambio de paradigma por completo, al evitar esa penosa fase inicial de especificación y redacción de requisitos, que a los equipos de negocio les supone una distracción de su cometido y a los de sistemas un código indescifrable que además, al finalizar el larguísimo periodo de desarrollo por métodos convencionales-clásicos, queda obsoleto y genera quejas de cómo funciona el software por precisamente los mismos que pidieron que funcionase así. Se trata de mezclar y agitar las distintas funciones para que puedan colaborar de forma productiva y con un ritmo ágil, que pronto entregue resultados, aunque estos no sean perfectos. Ya se perfeccionará en sucesivas oleadas.

¿Llegará esto algún día a las empresas de nuestro país (y no sólo a BBVA, por ejemplo, me refiero a todas)? Sería algo deseable, en mi opinión.

¿Éxito o mito? Los costes e impactos reales de los programas de ciberseguridad

Este artículo de Jason Choi, James Kaplan, Chandru Krishnamurthy y Harrison Lung en McKinsey tenía un titular que me ha tentado y que a lo mejor os interesa.

La ciberseguridad es un aspecto crítico de las infraestructuras tecnológicas que a menudo se malinterpreta. Aquí se cuenta cómo los líderes de negocio y de tecnología pueden asegurarse de que los activos importantes de la compañía sigan seguros.

Las empresas están usando todo tipo de tecnologías y técnicas sofisticadas para proteger los activos críticos del negocio. Pero el factor más importante en cualquier programa de ciberseguridad es la confianza. Cimenta todas las decisiones que los ejecutivos toman sobre herramientas, talento y procesos. Pero según nuestras observaciones, sin embargo, la confianza está en general ausente en las iniciativas de ciberseguridad de muchas organizaciones – en parte, a causa de agendas competitivas. Los líderes senior del negocio y la directiva pueden ver la ciberseguridad como una prioridad sólo cuando ocurre una intrusión, por ejemplo, mientras que el director de seguridad y su equipo ven la seguridad como una prioridad de todos los días, e incluso las transacciones más rutinarias del sitio web presentan brechas potenciales de ser explotadas.

Esta falta de confianza da paso a mitos comunes sobre la ciberseguridad -por ejemplo, sobre los tipos de amenazas que son más relevantes, la cantidad de gasto requerida para proteger los datos criticos, e incluso sobre qué conjuntos de datos están más expuestos al riesgo. Las percepciones se convierten en hechos, la confianza se erosiona aún más, y los programas de ciberseguridad acaban teniendo menos éxito del que podrían tener. Si la incidencia de las brechas ha sido ligera, por ejemplo, los líderes de negocio podrían tensar las riendas del presupuesto de ciberseguridad hasta que el CIO u otros líderes de ciberseuridad demuestren la necesidad de más inversiones en controles -quizá abriéndose a un ataque. Análogamente, si las amenazas se han documentado frecuentemente, los líderes de negocio podrían decir gastar más aún en nuevas tecnologías sin comprender que hay otros remedios, no técnicos, para mantener seguros los datos y otros activos de la empresa.

Video: Mitos de la ciberseguridad: ¿Qué es verdad y qué no?

Los ejecutivos pueden guardar los activos de negocio con más efectividad cuando reconocen cuatro falacias comunes sobre los programas de protección de datos.

Según nuestra experiencia, cuando hay más transparencia sobre los programas de ciberseguridad de las empresas, y confianza entre las distintas partes interesadas, las empresas cosechan importantes beneficios. Los negocios pueden tomar mejores decisiones sobre sus prioridades de seguridad y planes de respuesta, así como sobre la formación y las inversiones necesarias para contener a los atacantes. En este artículo exploramos cuatro mitos comunes sobre ciberseguridad en que los ejecutivos tienden a creer, y sugerimos acciones conjuntas que los ejecutivos de negocio y de TI pueden emprender para crear más transparencia y entendimiento a lo largo y ancho de la empresa sobre las tecnologías y procesos que son más efectivos para proteger la información crítica del negocio.

Separando los mitos de los hechos

Sobre la base de nuestro trabajo con empresas a través de diversos sectores y geografías, hemos observado que los líderes de negocio y de ciberseguridad caen bajo el influjo de cuatro mitos centrales cuando hablan de desarrollar programas de protección para los activos de la empresa.

Mito 1: Todos los activos de la organización deben protegerse del mismo modo

No todos los datos son creados con igual valor. Los datos de clientes asociados con un programa de tarjetas de crédito o un programa de tarjetas de lealtad de un minorista son de más valor que los números genéricos de facturas y los documentos de políticas que las empresas generan en su seno. Las empresas no tienen infinitos recursos para proteger todos los datos a cualquier coste, y a pesar de ello la mayoría despliegan estrategias de ciberseguridad de “talla única”. Cuando se enfrentan con una petición de más fondos para ciberseguridad de la organización de TI, los líderes del comité de dirección tienden a aprobarlos como en un acto reflejo (especialmente al albur de una reciente brecha de seguridad) sin una discusión más detallada sobre compromisos. Por ejemplo, ¿cuánto es gastar “demasiado” para proteger un conjunto crítico de datos respecto a otro? O si la empresa protege todos los sistemas orientados al exterior, ¿que tipo de oportunidades está dejando escapar al no incluir a los proveedores en el lote (usando planteamientos adecuados de políticas y gobernanza)? Sin duda, la mayoría de los ejecutivos de negocios con los que hemos hablado reconocen un punto ciego cuando se trata de comprender el retorno que obtienen de sus inversiones en seguridad y las soluciones de compromiso asociadas.

Según nuestra experiencia, una estrategia fuerte de ciberseguridad proporciona una protección diferenciada de los activos más importantes de la empresa, usando una colección segmentada de medidas de seguridad. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben trabajar juntos para identificar y proteger las “joyas de la corona” – esos activos corporativos que generan más valor para la empresa. Pueden inventariar y priorizar los activos y entonces determinar la fuerza de la protección de ciberseguridad requerida en cada nivel. Al introducir más transparencia en el proceso, el valor de negocio en peligro y las potenciales soluciones de compromiso que habrá que hacer sobre el coste serían entonces más obvias para todas las partes. Una empresa minera mundial, por ejemplo, se dio cuenta de que estaba concentrando muchísimos recursos en proteger los datos de producción y exploración, pero que había fracasado al separar la información propia de la que se podía reconstruir a partir de fuentes públicas. Después de reconocer el fallo, la empresa reasignó sus recursos de acuerdo con esto.

Mito 2: Cuanto más gastemos, más seguros estaremos

De acuerdo con nuestra investigación, no hay una correlación directa entre el gasto en ciberseguridad (como proporción del gasto total en TI) y el éxito del programa de ciberseguridad de una empresa. Algunas empresas que gastan bastante en ciberseguridad están de hecho desempeñando peor que el resto del mercado respecto al desarrollo de la resiliencia digital (1: Salvo indicación en contra, las estadísticas relativas a la composición y efectividad de los programas de ciberseguridad de las empresas aquí mencionados corresponden a la encuesta McKinsey de madurez frente a riesgos cibernéticos de 2015) (Diagrama 1). En parte, esto se debe a que esas empresas no estaban necesariamente protegiendo los activos correctos. Como mencionamos antes, las empresas suelen actuar, a falta de otro planteamiento, con un “café para todos” (protegiendo todos los activos en vez de sólo las joyas de la corona). Meter dinero en el problema puede parecer buena idea a corto plazo -especialmente cuando se produce una intrusión- pero no es probable que un enfoque ad hoc de la financiación sea efectivo a largo plazo. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben alcanzar un entendimiento compartida de los costes y el impacto y desarrollar una estrategia clara para la financiación de programas de ciberseguridad. Los equipos de negocio y ciberseguridad de un proveedor de servicios sanitarios, por ejemplo, podrían ponerse de acuerdo en que proteger los datos de los pacientes es la primera prioridad pero que los datos financieros también deben protegerse de forma que no se comprometan las relaciones con los socios y las negociaciones de los servicios. Podrían asignar los recursos de acuerdo con esto. Sin este entendimiento compartido, los líderes de negocio podrían resistirse cuando ocurra una brecha de datos y hayan aportado fondos para cambios significativos en la infraestructura de seguridad. La falta de transparencia y confianza entre el equipo directivo y la organización de TI sólo empeoraría.

Diagrama 1

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Mito 3: Los hackers externos son la única amenaza para los activos corporativos

Es cierto que las amenazas de fuera de la empresa son una inmensa preocupación para los equipos de ciberseguridad, pero también hay amenazas significativas entre las paredes de la empresa. Las personas que están más cerca de los datos u otros activos de la empresa pueden también ser el eslabón débil del programa de ciberseguridad de una empresa – especialmente cuando comparten contraseñas o archivos en redes no protegidas, hacen clic en enlaces maliciosos enviados desde direcciones de correo desconocidos, o actúan de otros modos que abren las redes de la empresa ante un ataque. No en vano, las amenazas desde el interior de la empresa son la causa del 43 por ciento de las brechas de datos (2: Grand theft data, Intel Secutiry, mcafee.com)

Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben por lo tanto colaborar en las formas de mejorar la cultura interna del riesgo. Deben educar a los empleados de todos los niveles sobre las realidades de los ciberataques y las mejores prácticas para evitarlos -por ejemplo, celebrando reuniones por ciudades, montando campañas de phishing, o escenificando presentaciones de juegos de guerra para familiarizar a los empleados con las amenazas potenciales y así elevar la concienciación. Muchas de estas actividades deberán ser dirigidas por el CIO, el director de seguridad u otros profesionales de la tecnologías encargados de los programas de ciberseguridad. Pero ninguna será fructífera si los líderes de negocio de la empresa no están completamente implicados en un dialogo con la función de ciberseguridad y si las compañías no construyen mecanismos explícitos para asegurar que el diálogo continúa a largo plazo. Los líderes de negocio a todos los niveles deben darse cuenta de que son realmente la primera línea de defensa contra las ciberamenazas y la ciberseguridad nunca es sólo la responsabilidad del departamento de TI.

Mito 4: Cuanto más avanzada sea nuestra tecnología, más seguros estaremos

Es cierto que los equipos de ciberseguridad usan a menudo tecnologías potentes, punteras, para proteger los datos y otros activos de la empresa. Pero también es verdad que muchas amenazas pueden mitigarse usando métodos menos avanzados. Después de todo, la mayoría de las empresas no están enfrentándose a hackers de nivel militar. De acuerdo con la investigación, más del 70 por ciento de los ciberataques gloables vienen de criminales con motivaciones financieras que usan tácticas técnicamente simples, como e-mails de phishing (3: 2017 Data breach investigations report, Verizon, 2017, verizonenterprise.com).

Cuando las empresas invierten en tecnologías avanzadas, pero no comprende cómo usarlas del mejor modo, o no pueden encontrar administradores adecuadamente formados para gestionarlas, acaban creando graves ineficiencias en el equipo de ciberseguridad, comprometiendo por lo tanto el programa de ciberseguridad en su conjunto.

Las compañías, deben, por supuesto, explorar las últimas y mejores teconologías, pero también es crítico que las empresas establezcan y mantengan buenos protocolos y prácticas de seguridad para complementar las tecnologías emergentes -por ejemplo, desarrollar un programa robusto de gestión de parches (4: La gestión de parches es el proceso estructurado de obtención, comprobación e instalación de los cambios de código en un sistema de ordenadores administrado) y deshacerse del software cuyos distribuidores no proporcionen más actualizaciones de seguridad. Este tipo de fundamento puede ayudar a las empresas a mitigar muchas de las mayores amenazar a las que podrían enfrentarse. Pensemos en el siguiente ejemplo: el 14 de marzo de 2017 se lanzó un parche que cubre las vulnerabilidades de las que podría abusar el gusano encriptado WannaCry – unos dos meses antes de que el ransomware se abriese camino en más de 230.000 ordenadores de más de 150 empresas.

Mejor que perpetuar los mitos, los líderes de negocio y ciberseguridad deberían concentrarse en tener puentes sobre las grietas de confianza que existen entre ellos. Creemos que la mayoría de las empresas pueden hacer eso cuando los líderes de tecnología y negocio entrenan juntos su atención sobre los dos problemas principales del control: ¿Cómo gestionar las soluciones de compromisos asociadas a la ciberseguridad? y ¿cómo dialogar con más efectividad sobre los problemas y protocolos de ciberseguridad?

¿Cómo gestionamos las soluciones de compromiso?

Los profesionales de tecnología tienen que jugar un papel en reeducar al comité de dirección sobre las mejores prácticas en gastos de ciberseguridad -específicamente ilustrando por qué un enfoque segmentado de la ciberseguridad puede ser más efectivo que el “café para todos”. El presupuesto no puede crecer y menguar en función de que la compañía haya sufrido o no una intrusión reciente en sus sistemas. La ciberseguridad debe considerarse una inversión permanente, y las asignaciones deberían priorizarse sobre la base de la revisión del portafolio completo de iniciativas en curso. Los profesionales de negocio y tecnología deben trabajar juntos para gestionar las soluciones de compromiso asociadas a la ciberseguridad.

Al discutir en qué iniciativas invertir y en cuáles dejar de hacerlo, los profesionales del negocio y la tecnología pueden usar un modelo de categorización de riesgos con cuatro niveles de amenaza, desde mínima a grave. El equipo de ciberseguridad puede entonces implicar al comité de dirección en discusiones sobre los activos de datos más importantes asociados con cada parte de la cadena de valor del negocio, los sistemas en que residen, los controles que se aplican y las soluciones de compromiso asociadas con proteger los activos de mayor frente a los de menor prioridad.

A un nivel más amplio, los profesionales de la tecnología pueden ayudar al comité de dirección a crear bancos de intercomparación para los gastos plurianuales y transversales a la empresa en iniciativas de ciberseguridad que puedan revisarse con regularidad -por ejemplo, el gasto en ciberseguridad como porcentaje de los gastos totales en TI. El CIO y su equipo podrían crear un índice de gastos de inversión para las inversiones en seguridad para ayudar al comité de dirección a justificar los costes por pérdidas ajustadas al riesgo o los costes por porcentaje de infraestructura protegida. O los profesionales de tecnología y negocio podrían desarrollar conjuntamente una fórmula para cuantificar los beneficios de mejorar el programa de ciberseguridad. De este modo, pueden tomar decisiones claras sobre qué herramientas comprar y añadir a la arquitectura de ciberseguridad existente, qué sistemas actualizar y cuáles retirar.

Independientemente de las métricas utilizadas, es importante tener un proceso formal y exhaustivo de aprobación para la planificación y seguimiento de los gastos de inversión asociados a la ciberseguridad. Deben marcarse prioridades desde un punto de vista de negocio mas que desde uno de sistemas. Los CIOs y los directores de seguridad deben colaborar con el negocio para identicar esos activos con el potencial de generar la mayor cantidad de valor apra el negocio y desarrollar una hoja de ruta de cibsereguridad en consencuencia. La hoja de ruta ilustraría la distribución de “joyas de la corona” a lo largo y ancho de la organización y las mayores áreas de exposición. Trazaría los controles actuales y la secuencia para lanzar nuevas iniciativas de seguridad, a dos o tres años vista. Por supuesto, los ejecutivos de negocio y tecnología deberían revisar estos planes trimestral o anualmente para garantizar que siguen siendo relevantes dados los cambios en el entorno. La hoja de ruta también definiría roles y responsabilidades, así como los mecanismos por los que el comité de dirección y los líderes de la función de ciberseguridad podrían supervisar el avance respecto a lo planeado y revisarlo consecuentemente.

¿Cómo hablamos de ciberseguridad?

La comunicación pobre es la causa de mucha de la falta de confianza entre los líderes de negocio y los miembros de la función de ciberseguridad. Nuestra investigación indica que en la mayoría de las empresas, los profesionales de la ciberseguridad están al menos a dos niveles del CEO en la jerarquía corporativa, con pocas oportunidades de discutir directamente cuestiones y prioridades de protección (Diagrama 2). Es más, en cerca de la mitad de las empresas que estudiamos, había entre poca y ninguna documentación formal compartida por la función ciber con la directiva sobre el estado de sus sistemas defensivos; muchas empresas se apoyaban en correos electrónicos ocasionales, memoranda y notas (Diagrama 3).

Diagrama 2

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Diagrama 3

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Y aún más, cuando los profesionales de negocio y tecnología se reúnen en la misma sala, la ciberseguridad se suele discutir usando un lenguaje altamente tecnificado -por ejemplo, “Ya tenemos medidas para cubrir todas las CVE, sin embargo el APT es algo que debemos mantener vigilado. Con nuestra actual infraestructura SVM y SIEM, no hay forma de defendernos de esos ataques avanzados”(5: CVE – Vulnerabilidades y Exposiciones Comunes, APT: Amenaza Persistente Avanzada, SVM: Gestión de la Seguridad y la Vulnerabilidad, SIEM: Gestión de la información y eventos de seguridad). A pesar de la jerga, los profesionales de la tecnología y el negocio presentes en la sala entienden todos lo crítico que es construir un programa de ciberseguridad robusto dados los efectos potenciales en el resultado final si los activos de la empresa se ponen en peligro. Pero cada bando está típicamente oyendo sólo la mitad de la historia.

En vez de informar de que “se remediaron 10 vulnerabilidades”, por ejemplo, los profesionales de tecnología pueden usar ayudas visuales y lenguaje orientado a resultados para ayudar a los líderes de negocio a entender las amenazas potenciales de seguridad y las formas de contrarrestarlas. Una actualización del estado de cosas podría formularse mejor de la forma siguiente: “Nuestro equipo de ciberseguridad ha parcheado el agujero de seguridad en nuestro sistema de gestión de relaciones con los clientes que podría haber dado acceso a los hackers a millones de paquetes de datos de nuestros clientes minoristas, creando un daño financiero de 100 millones de dólares”. Los profesionales de ciberseguridad podrían también trazar u comunicar claramente los niveles de acceso al sistema para usuarios autorizados y no autorizados – un administrador de bases de datos tendrían privilegios mayores que los empleados de primera línea, por ejemplo.

Encontrar un vocabulario común es importante no sólo para asegurar una comunicación clara entre la directiva y la función de ciberseguridad sino también para elevar la concienciación sobre las potenciales ciberamenazas y los riesgos entre los empleados de toda la empresa. Los miembros de la función de ciberseguridad deberían programar reuniones frecuentes, regulares con la plantilla de todos los niveles para educarles sobre temas relevantes de ciberseguridad – cómo reconocer un email de phishing, por ejemplo – y para mostrar las capacidades de seguridad de la empresa. El equipo de ciberseguridad de una firma de tecnología realiza “giras” para demostrar qué sistemas están siendo examinados y cómo se están supervisando. Un minorista en línea, mientras tanto, incluye detalles sobre sus esfuerzos en ciberseguridad en informes financieros existentes previamente – por ejemplo, informando sobre su desarrollo de un escáner antimalware para proteger la integridad de su motor de recomendación, que ayuda a dirigir publicidad. Hace esto para ilustrar que la ciberseguridad es parte del proceso de negocio y puede ayudar a atraer ingresos.

Estas discusiones deberían tener lugar sin importar que la empresa esté ante una amenaza inminente o no. El equipo de ciberseguridad de una empresa que observamos compartía con la alta dirección un simple desglose de un evento típico de seguridad (infografía). El equipo quería dar a los miembros de la directiva una visión general paso a paso de lo que ocurriría en un ataque típico – no sólo para probar la efectividad de las capacidades de seguridad de la empresa sino también para familiarizar a las personas con las amenazas potenciales para que puedan reconocerlas cuando encuentren desviaciones respecto a la norma.

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Como mencionamos anteriormente, los líderes de tecnología podrían tener que liderar la carga en forjar comunicaciones directas, crear transparencia de costes, e identificando las prioridades del negocio. Pero las tareas sugeridas requerirán experiencia en comunicación a nivel de alta dirección, presupuestación y planificación estratégica -habilidades que podrían estar más allá del alcance de los miembros del equipo de ciberseguridad. Para alcanzar la velocidad de crucero con más rapidez, los líderes ciber podrían querer pedir ayuda a otros con experiencia relevante -por ejemplo, distribuidores y socios  que puedan compartir mejores prácticas. En el espíritu del desarrollo ágil, los equipos de ciberseguridad podrían también emprender estas actividades en modo “lanzamiento-revisión-ajuste”. Podrían actualizar los perfiles de amenazas y riesgos en sprints de entre uno y seis meses, asegurando de este modo que puedan responder a las más recientes tendencias y tecnologías.

No nos equivoquemos, el momento para fomentar una mayor transparencia sobre la ciberseguridad es ahora. Los accionistas deben tener confianza en la directiva y su capacidad para manejar brechas de seguridad sin afectar dramáticamente a la cotización e imagen de marca de la empresa. La directiva debe poder confiar en la afirmación del director de seguridad de información sobre que cada céntimo invertido en mejorar la seguridad o la infraestructura de TI merece la pena. La empresa debe confiar en que los distribuidores pueden proteger adecuadamente los datos compartidos o asegurar la estabilidad del servicio si ocurren brechas. Y, por supuesto, los clientes deben poder confiar en que sus datos personales se salvaguardan cuidadosamente tras los muros de la empresa.

La directiva y la función de ciberseguridad ya no pueden hablarse sin entenderse; la seguridad debe ser una responsabilidad compartida a través de las unidades de negocio. Debe incrustarse en diversos procesos de negocio, con el objetivo superior de construir una cultura de la resiliencia. Las empresas que dan pasos ahora para construir más confianza entre el negocio y la TI lo tendrán más fácil para promover un entorno resiliente y sobrellevar las ciberamenazas a largo plazo.

 

Gerentes de producto para el mundo digital, según McKinsey

Este artículo de Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava y Yun Wu para McKinsey expone el nuevo rol de los gerentes de producto, que ahora son mini – CEOs de su producto y aúnan facetas tecnológicas, generalistas y de negocio.

El rol del gerente de producto se está expandiendo debido a la importancia creciente de los datos en la toma de decisiones, y la concentración de la atención en el cliente y el diseño, así como la evolución de las metodologías de desarrollo de software.
Los gerentes de producto son el cemento que une las muchas funciones que tocan un producto: la ingeniería, el diseño, el éxito del cliente, las ventas, el marketing, las operaciones, las finanzas, los aspectos legales y más. No sólo  deciden lo que se construye sino que también influyen en cada aspecto de cómo se construye y se lanza.

A diferencia de los gerentes de producto del pasado, que estaban centrados sobre todo en la ejecución y a quienes se media por la entrega a tiempo de proyectos de ingeniería, el gerente de producto de hoy es cada vez más el mini-CEO del producto. Llevan muchos “sombreros”, usando una amplia base de conocimientos para tomar decisiones de compromiso, y cohesionar equipos multidisciplinares, asegurando el alineamiento entre diversas funciones. Más aún, la gestión de producto está emergiendo como el nuevo campo de entrenamiento para los futuros CEOs de las tecnológicas.

A medida que más empresas de fuera del sector tecnológico se preparan para constuir capacidades de software para su éxito en la era digital, es crítico que entiendan bien el rol de la gestión de producto.1

Por qué necesitas un gerente de producto que piensa y actúa como un CEO

La emergencia del gerente de producto mini-CEO está guiada por un conjunto de cambios en la tecnología, las metodologías de desarrollo y la forma de comprar de los consumidores. Juntos, constituyen un fundamento sólido para tener un gerente de producto bien redondeado que esté más orientado al exterior y pase menos tiempo supervisando la ejecución de la ingeniería del día a día, al mismo tiempo que sigue comandando el respecto por la ingeniería.

Los datos lo dominan todo

Las empresas tienen hoy cuevas del tesoro llenas de datos internos y externos y las utilizan para tomar cada decisión relacionada con los productos. Es natural para los gerentes de producto -que son los que están más cerca de los datos- adoptar un papel más amplio. El éxito del producto puede medirse también con claridad a través de un conjunto de métricas más amplio (adopción, retención, conversión y así sucesivamente) a un nivel más granular, y a los gerentes de producto se les puede dar una influencia amplia para afectar a esas métricas

Los productos de construyen de forma diferente

Los gerentes de producto funcionan ahora a dos velocidad: planifican los lanzamientos diarios o semanales de funcionalidades, así como la hoja de ruta del producto para entre los próximos 6 y 24 meses. Los gerentes de producto pasan mucho menos tiempo escribiendo largos requisitos; en vez de eso, deben trabajar estrechamente unidos con distintos equipos para obtener realimentación e iterar frecuentemente.

Los productos y sus ecosistemas se están volviendo más complejos

Mientras que los productos de software-as-a-service se están volviendo más simples para los clientes, con funcionalidades modulares en lugar de un único lanzamiento monolítico, son cada vez más complejos para los gerentes de producto. Los gerentes deben ahora supervisar múltiples lotes, tramos de precio, precios dinámicos, trayectos de ¡venta al alza y estrategias de precio. Los ciclos de vida también se están volviendo más complejos, con expectativas de nuevas funcionalidades, mejoras frecuentes, y ampliaciones después de la compra. Al mismo tiempo, el valor del ecosistema circundante está creciendo: los productos modernos son cada vez más sólo un elemento de un ecosistema de servicios y negocios relacionados. Esto ha conducido a un salto en las responsabilidades desde el desarrollo de negocio y el marketing a gerentes de producto. Las nuevas responsabilidades para los gerentes de producto incluyen la supervisión de la interfaz de programación de aplicaciones (API) como un producto, la identificación y pertenencia a las coaliciones clave, la gestión del ecosistema de desarrolladores y más.

Cambios en la “plataforma de ejecución”

Además de los desarrolladores y probadores, los equipos de desarrollo de producto incluyen a operaciones, analítica, diseño y mercaderes de producto que trabajan estrechamente unidos en “plataformas de ejecución” para aumentar la velocidad y la calidad del desarrollo de software. En muchas organizaciones de software, el modelo DevOps está desmantelando los silos organizativos y permitiendo a los gerentes de producto obtener revelaciones más amplias y multidisciplinares y llegar a soluciones de producto más robustas de forma más efectiva.

La Consumerización (o consumidorización) de las TI y el rol elevado del diseño

Un software de consumidor sin fisuras, amigable con el usuario, impregna nuestras vidas, los usuarios de negocios esperan cada vez más una mejor experiencia para el software empresarial. El gerente de producto moderno necesita conocer profundamente al cliente. Esto significa estar obsesionado con las métricas de uso y con construir empatía con el cliente por medio de canales on-line, entrevistas cara a cara y ejercicios de acompañamiento para observar, escuchar y aprender cómo la gente usa y experimenta en realidad los productos.

Tres arquetipos del gerente de producto mini-CEO

Hay tres perfiles comunes del arquetipo del mini-CEO: tecnólogos, generalistas y orientados a negocio. Estos tres perfiles representan el foco de atención primario (pero no el único) del gerente de producto mini-CEO; como cualquier CEO, trabajan a través de múltiples áreas (por ejemplo, se espera que un gerente de producto tecnólogo esté al tanto de las métricas clave de negocio). La mayoría de las empresas de tencología tienen hoy una mezcla de tecnólogos y generalistas (Diagrama 1).

Diagrama 1

Diapositiva1

Fuente: Traducido de McKinsey

A medida que emergen estos tres arquetipos, el gerente de proyecto es un arquetipo en declive y se le ve principalmente en empresas antiguas de producto. El rol de la ejecución del día a día de la ingeniería es ahora habitualmente responsabilidad de un gerente de ingeniería, gerente de programa o scrum master. Esto permite un mayor apalancamiento, con un gerente de producto para entre 8 y 12 ingenieros, frente al ratio de un gerente de producto para entre 4 y 5 ingenieros que ha sido común en el pasado.

Temas comunes a los tres arquetipos

La intensa atención en el cliente es algo sobresaliente en todos los gerentes de producto. Por ejemplo, los gerentes de producto de Amazon se encargan de escribir notas de prensa desde el punto de vista de los clientes para cristalizar lo que creen que los clientes pensarán sobre un producto, incluso antes de que el producto se desarrolle. 2 Esta nota de prensa sirve entonces como el mecanismo de aprobación del producto en sí mismo.

Sin embargo, hay diferencias en cómo los gerentes de producto conectan con los usuarios. Mientras que los tecnólogos pueden dedicar tiempo a conferencias de la industria hablando con otros desarrolladores o leyendo Hacker News, el generalista normalmente empleará ese tiempo en entrevistarse con los clientes, hablando con el equipo de ventas, o revisando métricas de uso.

Un nuevo campo de entrenamiento para los CEOs

Los gerentes de producto modernos están llenando cada vez más la tubería de alimentación de nuevos CEOs de empresas tecnológicas. Antes de convertirse en los CEOs de Google, Microsoft y Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella y Marissa Mayer fueron gerentes de producto, y aprendieron a influir y dirigir equipos pastoreando productos desde la planificación al desarrollo al lanzamiento y más allá. Esa experiencia también es valiosa más allá de la tecnología. el CEO de PepsiCo Indra Nooyi empezó su carrera en roles como los de gerente de producto en Johnson & Johnson y Mettur Beardsell, una firma textil.

Mientras que hoy día semejante trasfondo sigue siendo infrecuente entre los CEOs, los programas rotacionales de gerentes de producto son los nuevos programas de desarrollo de liderazgo para muchas empresas tecnológicas (por ejemplo, véase los programas:Facebook Rotational Product Manager Program, the Google Associate Product Manager Program y el Dropbox Rotation Program). Cualquiera que critique la anlaogía entre los gerentes de producto y los CEOs  indicará que a los gerentes de producto  les faltan las repsponsabilidades directas de pérdidas y beneficioso y ejércitos de informes directos, así que es crítico para los gerentes de producto con ambiciones directivas adentrarse en la gestión general para ampliar su experiencia.

El gerente de producto del futuro

A lo largo de los próximos tres a cinco años, veremos cómo el rol de gestión de producto sigue evolucionando hacia una atención más profunda al dato (sin perder empatía por los usuarios) y una mayor influencia en decisiones ajenas al producto.

Los gerentes de producto del futuro serán gurús de la analítica y menos dependientes de los analistas para las preguntas básicas. Serán capaces de poner en marcha con rapidez un cluster Hadoop en Amazon Web Services, extraer datos de uso, analizarlos y sacar conclusiones. Serán adeptos a aplicar los conceptos de aprendizaje asistido (machine learning) y herramientas específicamente diseñadas para aumentar la capacidad de toma de decisiones del gerente de producto.

Anticipamos que la mayoría de los gerentes de producto modernos dedicarán al menos el 30 por ciento de su tiempo a actividades externas como comprometerse con los clientes y el ecosistema de socios. Ese compromiso no estará limitado a los productos de consumo -a medida que la consumidorización de la TI continúa, los gerentes de producto B2B conectarán directamente con los usuarios finales en vez de realimentarse a través de las múltiples capas de ventas e intermediarios.

De manera similar, el trasfondo de los gerentes de producto del futuro evolucionará para encajar con ese nuevo papel. Unos fundamentos de informática seguirán siendo esenciales y se complementará con la experiencia y trabajo práctico en diseño. Los gerentes de producto sabrán cómo crear mock-ups y apalancar marcos de trabajo y APIs para prototipar con rapidez un producto o una funcionalidad. Los gerentes de producto empezarán típicamente sus carreras bien como ingenieros o como parte de un programa rotacional. Después de tres o cuatro años, podrían obtener un MBA ejecutivo o de tiempo completo con una especialización en gestión de producto, que se está convirtiendo en un foco de atención en varios programas MBA de gama superior, los cuales esperamos que serán cada vez más predominantes.

Un aspecto clave del perfil de un futuro gerente de producto serán las frecuentes transiciones entre productos e incluso empresas. Un gerente de producto en una empresa líder de tecnología B2B nos dijo: “Para el éxito en nuestra empresa, es crítico que esté constantemente aprendiendo no sólo nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos de negocio. De aquí que contratemos un montón de gente de Google, Amazon y VMWare y animemos a nuestros gerentes de producto a que roten de un producto a otro”.

Para empezar: Redefine tu función de gerencia de producto

Recomendamos que las organizaciones empecen con una minuciosa evaluación de sus capacidades actuales de gestión de producto en seis áreas: anclaje en la experiencia del cliente, orientación al mercado, pericia en decisiones de negocio, habilidades técnicas, habilidades soft, y la presencia de capacitadores organizativos. Las empresas se suelen centrar en las categorías primera a tercera y en cumplir el estándar en el resto del tablero (Diagrama 2).

Diagrama 2

Presentación3

Fuente: Traducido de McKinsey

Una vez que una empresa ha establecido un punto de partida acerca de sus capacidades de gestión de producto, suele seguir dos caminos paralelos -contratar nuevo talento en áreas estratégicas e invertir en un amplio programa de construcción de capacidades para el talento existente. Para los últimos, un planteamiento de práctica y debate ha resultado ser lo que mejor funciona, donde los gerentes de producto trabajan sobre proyectos reales con sesiones regulares de orientación y comentarios.

El desarrollo de software es necesariamente una prioridad estratégica para todas las empresas en la actual era digital. Los gerentes de producto juegan un papel decisivo, al servir de enlace entre los equipos de ingeniería de software y otras partes de la organización.  Han emergido distintos arquetipos en las empresas líderes de tecnología que pueden indicar el camino a seguir para las organizaciones que empiezan a construir nuevas capacidades digitales.

 

Las fuerzas globales que están inspirando una nueva narrativa del progreso, según McKinsey

Traduzco aquí un artículo de McKinsey en que exponen su punto de vista sobre las fuerzas globales que deberían estar dando forma a tu estrategia.

Las fuerzas globales que inspiran una nueva narrativa del progreso

Por Ezra Greenberg, Martin Hirt, and Sven Smit

El crecimiento está cambiando bruscamente, la ruptura se está acelerando, y las tensiones sociales van en aumento. Enfrentarse a esta dinámica te ayudará a construir una estrategia mejor y a forjar un futuro más luminoso.

“La tendencia es tu amiga”. Es el adagio más antiguo en la inversión, y se aplica al desempeño empresarial también. Hemos encontrado a través de nuestro trabajo sobre la empírica de la estrategia que capturar vientos de cola creados por las tendencias de la industria y geográficas es un factor decisivo para los resultados de negocio: una empresa que se beneficie de esos vientos de cola tiene una probabilidad entre cuatro y ocho veces mayor de subir a lo alto de los gráficos de desempeño económico-beneficios que una que esté con el viento de cara.

Sin embargo, es fácil perder de vista las tendencias de largo plazo entre las turbulencias de corto plazo, y hay momentos en que la naturaleza y la dirección de esas tendencias se vuelven menos claras. Hoy, por ejemplo, la tecnología está entregando asombrosos avances, y hay más gente sana, leyendo y entrando en la clase media global que en ningún periodo de la historia humana. Al mismo tiempo, la narrativa post-Guerra Fría del progreso impulsado por los mercados competitivos, la globalización y la innovación ha perdido algo de lustre.

Video: Por qué es importante comprender las tendencias. El trabajo de McKinsey sobre la empírica de la estrategia muestra por qué comprender las tendencias es una habilidad importante para los líderes corporativos.

Estas contradicciones se están mostrando en la política, y las tendencias de largo plazo que subyacen están modificando el entorno del negocio. Los líderes de empresas tienen hoy que volver a pensar en dónde y cómo compiten, y también deben cooperar en la construcción de un nuevo acuerdo social que ayude a los individuos a sobrellevar el brusco cambio tecnológico.

Esa amplia narrativa de intensificar la competencia, así como la creciente necesidad de colaboración contiene desafíos, pero también grandes oportunidades. Oímos hablar de retos cada día en nuestras conversaciones con los líderes mundiales de negocios: ¿Cuánto tiempo pueden sobrevivir sus fuentes tradicionales de ventaja competitiva frente a los saltos cualitativos tecnológicos? ¿Cómo afectarán a sus modelos de negocio las cambiantes expectativas de los clientes y la sociedad? ¿Qué significa ser una empresa global cuando los beneficios de la integración internacional están bajo un intenso escrutinio?

Todas ellas muy buenas preguntas. Pero no deberían distraernos de las extraordinarias oportunidades disponibles para los líderes que comprendan los cambios en curso y que los conviertan en un impulso positivo para sus negocios. Nuestra esperanza en este artículo es ayudar a los líderes a identificar esas oportunidades aclarando las nueve fuerzas globales principales y sus interacciones. Hay una tensión significativa recorriendo cada una de ellas, tanto que las caracterizamos como “crisoles”, o espacios en que interactúan fuerzas concentradas y donde la dirección de las reacciones que están ocurriendo no está clara. Estos crisoles, por lo tanto, son espacios que hay que vigilar en la que la “temperatura” de la innovación es alta.

  • Los primeros tres crisoles reflejan los saltos del crecimiento global actuales. La globalización de los productos y servicios digitales está en ebullición, pero los flujos tradicionales de comercio y finanzas se han estancado, moviéndonos más allá de la globalización. También estamos viendo nuevas dinámicas de crecimiento, con el modelo mental de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) dejando paso a un énfasis regional sobre ICASA (Indica, China, África y Sureste Asiático). Por último, la ecuación de los recursos naturales del mundo está cambiando a medida que la tecnología potencia la productividad de los recursos, emergen nuevos cuellos de botella y surgen nuevas preguntas sobre “¿recursos (i)limitados?“.
  • Las siguientes tres tensiones destacan la ruptura acelerada de la industria. La digitalización, el aprendizaje mecánico y las ciencias de la vida están avanzando y combinándose entre sí para redefinir lo que las empresas hacen y donde están las fronteras entre sectores. No sólo estamos siendo invadidos por unas pocas tecnologías, en otras palabras, sino que estamos experimentando una explosión tecnológica combinatoria. Los clientes están cosechando algunas de las recompensas, y nuestras nociones de entrega de valor están cambiando. En las palabras de Jack Ma, de Alibaba, el B2C se está convirtiendo en “C2B“, a medida que los clientes disfrutan de bienes y servicios, personalización y variedad “gratuitos”. Y las reglas de la competición están cambiando: A medida que las redes interconectadas de  socios, plataformas, clientes y proveedores se vuelven más importantes, estamos experimentando una revolución del ecosistema de negocios.
  • Las últimas tres fuerzas subrayan la necesidad de colaboración para instaurar un nuevo orden social en muchos países. Debemos colaborar para protegernos de un “lado oscuro” de agentes malévolos, incluidos cibercriminales y terroristas. La colaboración entre las empresas y los gobiernos también será crítica para espolear el crecimiento de la clase media y llevar a cabo los experimentos económicos necesarios para acelerar el crecimiento. Esto no es sólo asunto de los mercados desarrollados; muchos países deben luchar por un “next deal” para mantener el progreso.

Estas tensiones parecen agudas hoy a causa de los rápidamente cambiantes acontecimientos políticos y el malestar social. Pero los tiempos pasados de transición proporcionan precedentes alentadores: La Revolución Industrial dio paso a programas de seguros sociales en la Europa Occidental y el movimiento Progresista en los Estados Unidos, por ejemplo. El progreso ha prevalecido en la mayor parte de los últimos dos siglos -sin duda, con un ritmo creciente desde la 2ª Guerra Mundial, que ha visto tasas de crecimiento más del doble del promedio de los 125 años anteriores. A medida que los líderes empresariales luchan por competir y colaborar de nuevas maneras, deberían animarse: si la historia es una referencia, estamos operando en crisoles del progreso que pueden ayudar a crear un mañana estimulante.

Saltos de crecimiento globales

Ningún país desarrollado ha vuelto a capturar el impulso de crecimiento que esperávamos antes de la crisis financiera de 2008-09. El PIB mundial en conjunto, aunque por delante de algunas tendencias históricas a largo plazo, sigue por debao de lo que pensamos que sería nuestro potencial económico El crecimiento moderado ha puesto a prueba a los individuos, y también ha hecho que sea más importante para las empresas adoptar un planteamiento granular a la identificación de oportunidades, colocación de apuestas inversoras y respaldarlas con recursos suficientes. Las oportunidades son grandes, en especial para los líderes que comprenden cómo la dinámica del crecimiento mundial está cambiando a medida que cambia la naturaleza de la globalización, los mayores mercados emergentes ganan importancia y la tecnología cambia nuestros compromisos de uso de recursos.

Más allá de la globalización

La globalización sigue avanzando, pero también enfrentándose a potentes vientos en contra. Los sentimientos “anti-globalización” están creciendo: y los gobiernos están respondiendo: El Reino Unido está avanzando con la implementación del Brexit; los Estados Unidos también dieron un paso atrás en la Alianza Trans-Pacífica (TPP) y podría encarar ahora cambios en el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA). Mientras tanto, las métricas tradicionales de globalización se están ralentizando. El crecimiento del comercio comparado con el crecimiento del PIB en esta década ha sido la mitad que el de finales de los 1990 y comienzos de los 2000, mientras que los flujos de capital global como porcentaje del PIB han caído estrepitosamente desde la crisis financiera de 2008-09 y no han vuelto a los niveles anteriores a la crisis.

Al mismo tiempo, hay pruebas de que otras facetas de la globalización siguen avanzando, rápidamente y en las dimensiones necesarias (Diagrama 1). Los flujos de datos entre fronteras están creciendo a tasas que se acercan a 50 veces las de la década pasada. Casi mil millones de usuarios trabajo social en red tienen al menos una conexión extranjera, mientras que 2500 millones de personas tienen cuentas de correo, y 200.000 millones de emails se intercambian diariamente. Cerca de 250 millones de personas viven actualmente fuera de su país de origen, y más de 350 millones de personas son compradores de comercio electrónico transfronterizo – expandiendo las oportunidades para las empresas pequeñas y medianas de convertirse en “micro-multinacionales”.

Diagrama 1

Fuente: Traducido de McKinsey

Operar en tándem con estas corrientes transversales están las demandas de localización y reconocimiento de las pronunciadas diferencias entre los gustos locales, los cuales están haciendo que sea más costoso y complicado competir globalmente. Las empresas multinacionales necesitan, en palabras de Jeff Immelt, de GE, “una capacidad local dentro de una huella global”. Muchas empresas están intentando competir con el creciente número de agentes locales de nivel mundial reconociendo cuidadosamente sutiles diferencias en el gusto y costumbres locales. Algunas cadenas de comida rápida, por ejemplo, tienen marcas globales, icónicas, pero también opciones locales de menús que son diferentes. Estée Lauder presentó en 2012 Osiao, su primera marca específica para China, la cual desarrolló en el centro de I+D de la empresa en Shanghai. Al final de 2016, Hyundai anunció que produciría diversos nuevos modelos en China para competir con las marcas locales.

La gloablización nunca fue una fuerza monolítica, imposible de detener, como Pankaj Ghemawat de NYU lleva tiempo diciendo. A medida que la complejidad de la globalización se han vuelto más y más evidentes, la importancia de competir con precisión local a escala internacional sigue creciendo.

ICASA: La fuerza de mercados de miles de millones de personas.

Fue hace más de 15 años cuando el economista Jim O’Neil de Goldman Sachs popularizó el término “BRIC” para referirse a las perspectiva de crecimiento de Brasil, Rusia, India y China. Desde entonces, Brasil y China han flaqueado alguna vez, mientras que otros mercados emergentes, en particular, África y el Sureste de Asia, han crecido en importancia. Aunque habrá más altibajos en los años por venir, es importante no distraerse y perder de vista las cifras. Hay tres entidades geográficas -India, China y África- en las cuales la urbanización está dando poder a poblaciones que superan el millardo (mil millones) de personas, y una cuarta, el Sureste asiático, con más de medio millardo. Juntos, estos enormes mercados ICASA (India, China, África y el Sureste Asiático) detentan el potencial de una expansión significativa y continuada (Diagrama 2). También plantean algunos de los mayores riesgos para el crecimiento mundial a medida que afrontan obstáculos internos:

  • En la India, los retos incluyen la transición a una urbanización más sostenible, construir una base de manufactura en la India, para la India, aumentar sustancialmente la participación de las mujeres en la economía general, y explotar completamente el potencial de la materia gris del país para elevar la cadena de valor.
  • La tasa de crecimiento de China ha empezado a estancarse, y a pesar de los cambios institucionales sustanciales durante la pasada década, el país necesita hacer más completa su transición desde un modelo de crecimiento dirigido por la inversión a uno dirigido por la productividad. Los vientos de frente demográficos que China deberá afrontar pronto amplifican la necesidad de esta transición.
  • África, cuya población en edad de trabajar se proyecta a superar la de China y la India antes de 2040, tiene el mayor potencial sin cubrir. También se enfrenta a los mayores desafíos: movilizar sus recursos internos, diversificar agresivamente sus economías estatales individuales, aumentar la urbanización sostenible, acelerar el desarrollo de infraestructuras transfronterizas y profundizar la integración regional. Un fallo en cualquiera de estos desafíos podría estancar el crecimiento.
  • El impresionante crecimiento pasado del Sureste de Asia ha sido impulsado por una fuerza de trabajo en expansión y un salto de los trabajadores desde la agricultura hacia la fabricación. Para continuar creciendo a medida que se desvanecen estos factores, la región necesita una inversión sustancial en infraestructuras que den soporte a la digitalización y la urbanización.

Diagrama 2

Fuente: Traducido de McKinsey

El poder económico genera poder geopolítico, como ha confirmado recientemente el éxito de China. Cuanto más superen sus desafíos estos mercados, más central será su papel en el escenario global. Cómo afirmen ese nuevo poder estos agentes podría no adecuarse a los planteamientos seguidos por los países de la OCDE (1: Miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Las instituciones que reflejan ese nuevo poder, como el Banco de Inversión en Infraestructuras Asiáticas ya están emergiendo, También lo están los acuerdos económicos que se alinean con sus intereses, como la de Un Cinturón, Un Camino de China, que busca conectar, a través de enlaces marítimos y carreteras, más de la mitad de la población mundial y cerca de la cuarta parte de los bienes y servicios que se mueven por el globo.

Las oportunidades siguen siendo enormes: Esperamos que más de la mitad del crecimiento global de los próximos diez años venga de esas geografías. Venga una compañía de esos mercados y esté ya capturando ese crecimiento regional o esté buscando entrar en uno o más de ellos, su capacidad de reubicar recrursos, realinear su huella y reaccionar a caídas inesperadas dará forma a si puede competir con éxito en la economía global que se está reequilibrando.

¿Recursos (i)limitados?

Un Malthus de la actualidad se preocuparía con la capacidad de nuestro mundo de dar sustento a miles de millones de personas que salen de la pobreza, comen más proteínas, conducen automóviles que emiten CO2 y disfrutan de una cesta más llena de otros bienes de consumo. Hay, sin embargo, una fuerza contraria funcionando hoy en día, a medida que los balances tecnológicos cambian la ecuación de los recursos de varias maneras:

  • Los avances en analítica, automatización e Internet de la Cosas, junto con la innovación en áreas como la ciencia de los materiales, ya están mostrando grandes promesas en la reducción del consumo de recursos. Las plantas cementeras pueden recortar su consumo de energía un 5 por ciento o más con controles personalizados que predigan la demanda pico. Los algoritmos que optimizan los movimientos robóticos pueden reducir el consumo de energía de una fábrica hasta un 30 por ciento. Y la iluminación inteligente y los termostatos intuitivos están reduciendo de forma significativa el consumo de electricidad tanto en negocios como en hogares.
  • La tecnología está transformando la producción de recursos. La salida de gas y petróleo ha crecido significativamente a causa de los avances en el fracking, la excavación en aguas profundas y la recuperacion realzada de  petróleo. La desalación de agua de mar contribuye en la actualidad con cientos de millones de metros cúbicos al año al suministro de agua de Israel (venía de menos de 50 millones en 2005), y ahora el país obtiene el 55% de su consumo interior de agua de la desalación.
  • La tecnologías se están combinando de nuevas maneras, con el potencial de reducir la intensidad en recursos de forma drástica (Diagrama 3). La electrificación de vehículos, el uso compartido, los coches sin conductor, las comunicaciones entre vehículos, y el uso de nuevos materiales se están uniendo rápidamente para reducir el peso de los automóviles, cambiar los patrones de conducción y mejorar el uso de los vehículos y la capacidad de las carreteras. De hecho, el análisis de nuestros colegas sugiere que la demanda global de petróleo podría aplanarse alrededor de 2025 en escenarios plausibles que tienen que ver con la adopción de tecnologías de vehículos de bajo peso y la ralentización del consumo de plásticos.

La tecnología no es la panacea, por supuesto; las soluciones tecnológicas vienen con consecuencias externas. Los fertilizantes, por ejemplo, ayudaron a desencadenar una explosión de la agricultura, pero la escorrentía de los fertilizantes contaminaron muchos recursos hídricos. Los combustibles fósiles elevaron el nivel de vida de miles de millones de personas, pero han conducido al deterioro de la calidad del aire, vertidos de petróleo y peligros del dióxido de carbono que son existenciales desde el punto de vista ecológico y palancas de inversión para cumplir las normativas y los acuerdos (como el Acuerdo de París) orientados a frenar el impacto del cambio climático.

Diagrama 3

Fuente: Traducido de McKinsey

Pero también hay oportunidades. Mientras las empresas están abriéndose paso a través de las implicaciones de las restricciones de recursos para sus modelos de negocio, generarán nuevas ideas -crear procesos que consuman menos recursos, convertir los residuos en nuevas materias primas y construir una economía más circular. Podemos esperar un ciclo acelerado de innovación de recursos: el crecimiento tensará los suministros, la tecnología aportará soluciones, surgirán externalidades, y más ideas emergerán como respuesta.

A medida que la tecnología continúe progresando y los flujos de datos revelen oportunidades de eficiencia a través de las operaciones, las empresas deberían tener más influencia sobre su estructura de costes, y los precios de los recursos deberían guardar menos correlación entre sí y con el crecimiento macroeconómico que en el pasado. La investigación de McKinsey sugiere, por ejemplo, que la demanda de menas de hierro podría decaer durante las dos próximas décadas como resultado de una suavización de la demanda de acero y el creciente reciclaje, pero la demanda de cobre podría saltar, dado su papel en una amplia gama de bienes electrónicos y de consumo. Las oportunidades de negocio relacionadas con los recursos aparecerán en lugares inesperados, y hay espacio para una multitud de nuevos productos y servicios. Un ejemplo son los nuevos materiales basados en el carbono que son más ligeros, baratos y conducen la electricidad con una pérdida de calor limitada. Podrían transformar industrias enteras, incluídas la automoción, aviación y electrónica. Los líderes de negocio tendrán más oportunidades para capturar la iniciativa cuando tensen su pensamiento sobre la naturaleza cambiante de las restricciones de recursos.

Acelerar la ruptura de la industria

“Disrupción” no es sólo una de las palabras más manidas de la literatura de gestión: también es una de las que se utilizan con menos precisión (De hecho, no es ni siquiera una palabra en castellano, así que prefiero utilizar “ruptura”). Cuando decimos que la ruptura de la industria se está acelerando, queremos decir que en muchos sectores, los fundamentos críticos de la estructura de la industria – los cimientos económicos, el equilibrio de poder entre compradores y vendedores, el papel de los activos, los tipos de competidores, incluso los límites de las industrias – están cambiando rápidamente. Mientras que ese grado de cambio puede ser incómodo o incluso destructivo, también puede contener las semillas de la oportunidad.

El trabajo de McKinsey sobre la digitalización destaca las dos caras de la moneda. Reduciendo la fricción económica, la digitalización está capacitando una competición que presiona el crecimiento de los ingresos y los beneficios. También está creando nuevas oportunidaeds para mejorar el desempeño a través de mejoras en la cadena de suministro, productos, procesos y servicios. Asegurar la coherencia entre las estrategias digital y corporativa de una empresa aparece como uno de los factores que diferencian a los ganadores de los perdedores – un útil recordatorio de que liderar hoy requiere decisiones difíciles sobre fuerzas grandes y rupturistas.

Explosión de la tecnología combinatoria

Los avances tecnológicos más radicales no han venido de mejoras lineales en una sola materia o disciplina, sino de la combinación de inventos y conocimientos aparentemente dispares. Como ha resaltado W. Brian Arthur, “La colección conjunta de tecnologías se apalanca a sí misma desde los pocos a los muchos y de lo simple a lo complejo”(2: W.Brian Arthur, “The Nature of Technology. What it is and how it evolves. New York, NY, Simon and Schuster 2009)

Por ejemplo, pensemos en cómo la conectividad en línea aumentada (Diagrama 4), la criptografía y la analítica avanzada se han combinado para crear una base de datos distribuida y global para las transacciones llamada blockchain. Es un hito potencialmente rompedor, porque los costes de transacción representan una partida sustancial de los costes comerciales del mundo entero. De hecho, el deseo de evitar los costes de transacción como la negociación y la redacción de contratos ayuda a comprender por qué las empresas existen, de acuerdo con el premio Nobel Ronald Coase. Desde que las blockchains pueden procesar las transacciones sin intermediarios, su impacto potencial en los costes y la competición es profundo.

Diagrama 4

Fuente: Traducido de McKinsey

O fijémonos en el aprendizaje mecánico (machine learning), cuyo potencial apenas hemos empezado a explorar. Está empezando a combinarse con otras tecnologías en una gama de formas inesperadas. Recientemente, un equipo del Hospital Metodista de Houston desarrolló un algoritmo que traduce textos de los diagramas de los pacientes del hospital en una predicción del riesgo de cáncer 30 veces más rápido de lo que puede un humano.

Los efectos combinatorios están revolucionando muchos aspectos de las tecnologías biológicas. La secuenciación genética de bajo coste basada en la enorme potencia de cálculo está sentando las bases del desarrollo de la “medicina de precisión” y proporcionando a la gente datos que pueden influir en sus decisiones vitales. Los avances en ciencia de los materiaes han permitido el desarrollo de stents (usados ampliamente para ensanchar arterias atascadas) que se disuelven naturalmente después de haber terminado su trabajo, liberando potencialmente a los pacientes de medicaciones a largo plazo. Los sensores para llevar puestos (wearable) o ingeribles, mientras tanto, se están desarrollando para aumentar la efectividad de terapias con medicamentos ayudando a asegurar que las medicaciones se toman y que las respuestas fisiológicas se supervisan.

Los efectos de combinar la tecnología pueden ir más allá que los productos o servicios que una empresa provee para alterar la propia definición de lo que una empresa hace. La industria del automóvil, por ejemplo, ya no trata sólo de construir coches. A medida que se fusionan la inteligencia artificial y la potencia de cálculo con vehículos avanzados y productos de consumo, las empresas están pensando en cómo pueden suministrar “soluciones de movilidad” o incluso soluciones de redes de servicios, dado el tamaño de las baterías en los vehículos eléctricos. Esto es ruptura en toda regla.

Y todo se está acelerando. Los efectos combinatorios de Arthur están acumulando el efecto de la ley de Moore, creando más alcance para innovar y para concebir nuevos negocios. Los líderes con imaginación y vision de futuro que puedan mantener el ritmo de cambio tienen oportunidades sin precedentes.

C2B: El cliente en el asiento del conductor

La digitalización ha aportado a los consumidores un menú siempre en aumento de bienes y servicios entre los que elegir, algunos de los cuales son gratuitos. Muchos bienes y servicios por los que los consumidores solían pagar están ahora disponibles en línea a un toque o un clic. Sólo las páginas en inglés de Wikipedia llenarían el equivalente de 2300 enciclopedias si se imprimiesen. Skype, que permite a los usuarios hacer vídeo y audiollamadas gratuitas a otros usuarios de Skype, proporciona más de dos millardos de minutos de llamadas cada día. Y la variedad infinita significa que casi cualquier gusto o preferencia está siendo atendido. Piensa en los detergentes en Amazon, donde los clientes pueden encontrar una selección de polvos para lavadora con olor a fresa pensados exclusicamente para utilizar con ropa negra.

En un entorno donde tantos costes tan pequeños y una variedad proliferante de mercados segmentados, os clientes están capturando más de la plusvalía. Sólo en los Estados Unidos, Internet proporciona a los clientes un bienestar anual no retribuid de 100.000 millones de dólares. Por ejemplo, tomemos el tráfico global de datos móviles y los ingresos: Entre 2008 y 2020, se espera que los datos móviles crezcan en más de 900 veces, mientras que los ingresos por los datos crecerán según los pronósticos sólo 3.25 veces (Diagrama 5).

Diagrama 5

Fuente: Traducido de McKinsey

Los clientes también están ocupando el asiento del conductor en orientar los productos que las empresas desarrollan. Pueden comunicarse con las empresas directamente y en gran número por primera vez. Lo que quieren es más variedad, más especificidad y una mayor expresión de su identidad. Google tiene fama por su práctica de incorporar rápidamente los comentarios de los usuarios en el diseño del producto. El fabricante de teléfonos móviles Xiaomi contacta directamente con los consumidores en persona o en línea. Adidas ha construido incluso “SpeedFactories” operadas por robots que crean zapatillas diseñadas por consumidores individuales, mientras que Doob Group capacita a los consumidores para escanear sus cuerpos y crear figurines únicos impresos en 3D.

Todavía está por ver cómo evolucionará la voluntad de los clientes de pagar un servicio exclusivo. Ahora mismo, como Ray Kurzweil, el futurista y ahora director de ingeniería en Google, indicó recientemente, “Hay un mercado de código abierto con millones de productos gratuitos, pero la gente todavía gasta dinero en leer a Harry Potter, ver el último taquillazo o comprar música de su artista favorito”. Estos ejemplos pueden parecer excepciones, pero como señaló Kurzweil, “la coexistencia de un mercado gratuito de código abierto y un mercado propietario” es también “la dirección en la que nos movemos con la ropa.” (3) En un mundo así no sólo serán los clientes quienes tendrán más opciones; las empresas también tienen más decisiones que tomar sobre sus modelos de negocio y cómo crean valor.

Revolución de ecosistema

En un artículo clásico de 1960 de Harvard Business Review, Theodore Levitt pedía a los lectores que pensasen, “¿En qué negocio estás realmente?”. Porque la digitalización y la difuminación de las fronteras de la industria, la pregunta de Levitt necesita un añadido: “¿Y cuál es tu ecosistema?” Los negocios pueden agruparse en tres categorías, con los ecosistemas emergiendo como una potente fuente de creación de valor y como un terreno de competición de alto voltaje:

  • Cadenas de valor lineales, que dominaron la mayor parte del siglo 20, formadas por una serie de pasos que añaden valor con el objetivo de producir y vender productos: piensa en el montaje de automóviles.
  • Plataformas horizontales, que ganaron relevancia con el ascenso de los ordenadores personales a internet, atraviesan las cadenas de valor. Las empresas que operan bajo este modelo tienen activos duros y una arquitectura sofisticada, típicamente construida alrededor de software que añde valor y pilas tecnológicas.
  • Ecosistemas “todos con todos”, como los de Uber y Airbnb, que han surgido recientemente. Estas empresas también operan en el centro de plataformas, pero sus activos son con diferencia más ligeros.

Los agentes de plataformas horizontales como Google, Amazon y Facebook han estado creando valor durante años y actualmente cuentan como cinco de las diez mayores empresas de los EE.UU. por categoría de mercado (Diagrama 6). Y los juegos horizontales no sólo son digitales. Las empresas de todas las bandas aún envían sus diseños a la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), que confía en sus fábricas de sofisticados semiconductores para convertir diseños brillantes en chips de alto rendimiento.

Diagrama 6

Fuente: Traducido de McKinsey

La plataformas horizontales líderes han cambiado los depósitos de valor rápida e impredeciblemente. La reducción de la industria de los discos compactos desde los 17 millardos de dólares en ventas en EE.UU en 2001 hasta los 2 millardos una docena de años después, a medida que las ventas de descargas de música, suscripciones y sincronizaciones se han estancado, es un ejemplo bien conocido de cómo los rupturistas “destruyen millardos para crear millones”. Hasta el momento, muchas de las industrias tradicionales que han soportado estas rupturas aún existen, pero su estructura, y los agentes que capturan la mayor parte del valor, son a menudo irreconocibles en relación con la era previa a la plataforma.

Ahora los modelos “todos con todos” han tomado la delantera. Estas empresas están en el centro de consistemas basados en plataformas, y a diferencia de los agentes horizontales, tienen una menor carga de activos. Alibaba es el mayor minorista del mundo medido en volumen de mercancía bruta, y no tiene ningún almacén. El proveedor de alojamiento mayor del mundo, Airbnb no es dueño de habitaciones, la empresa de taxis más grande del mundo, Uber, no posee coches – y ninguna de esas empresas existía hace diez años. Esto es ruptura, aunque la capacidad de permanecer de los modelos todos con todos está por ver, dadas las bajas barreras a la creación de plataformas basadas en software.

Las líneas de demarcación entre categorías empiezan a difuminarse a medida que las cadenas de valor, las plataformas y los ecosistemas se abren, crecen y se combinan. Las cadenas de valor lineales no son inmunes: Under Armour, un líder en ropa y accesorios de deporte, ha anunciado planes para construir la mayor plataforma conectada de ejercicio físico del mundo.

En el panorama actual que evoluciona rápidamente, los líderes se enfrentan a un continuo de posibilidades: construir un ecosistema, utilizar la plataforma de alguien, seguir con su labor de cadena de valor lineal, o moldear alguna combinación de los anteriores. Navegar en este crisol significa en última instancia hacerse preguntas duras sobre las fuentes de diferenciación y ventaja posicional de una empresa, y poner todas las opciones sobre la misa, incluso si eso conlleva la ruptura o la canibalización del propio negocio.

Un nuevo orden social

La mayor oportunidad de todas -y probablemente la mayor necesidad- trasciende a las empresas y la competición. Si los líderes de los sectores privado, público y socal pueden cooperar para crear un nuevo orden social, forjarán un futuro mejor para los individuos y para un amplio espectro de instituciones. La colaboración será  un factor crítico para superar las fuerzas que están minando la apertura, para conducir el progreso de la clase media y para alentar la experimentación que recarga el crecimiento y reorienta la desigualdad de los ingresos.

Los líderes de negocios suelen dedicar el 30 por ciento de su tiempo en compromisos externos, pero según su propia evaluación, pocos lo hacen con efectividad. Para más líderes empresariales, “dar el paso adelante” y “jugar un papel decisivo en conducir soluciones”, como dice el CEO de Unilever Paul Polman, necesitarán hacer más para incrustar las preocupaciones de la sociedad en sus prioridades de negocio, para hacer el compromiso social para integral de su estrategia y para adoptar una mentalidad de largo plazo.

El lado oscuro

El progreso triunfa con apertura, y la apertura significa casi por definición vulnerabilidad. Internet, por ejemplo, ha traído consigo peligros críticos incluso aunque haya desencadenado un milagro de negocios y social. Los actos cotidianos, como conectar tu teléfono al coche vía Bluetooth, crea vulnerabilidades que la mayoría de nosotros no tenemos en cuenta. Los costes de luchar contra las ciberamenazas están creciendo hasta cifras billonarias. Mientras tanto, los países dañinos están frustrando a la comunidad global, y las tensiones de combatir el terrorismo están reverberando en el mundo entero. El número de incidentes terroristas y de víctimas sigue siendo relativamente pequeño pero ha estado creciendo; los niveles de muertes por terrorismo a finales de 2015 fueron más de cinco veces mayores que en 2001.

A veces, la cooperación internacional puede contrarrestar el poder destructivo que se concentra en las manos de unos pocos. Pensemos cómo múltiples países se unieron para contraatacar a los piratas de la cuenca somalí a comienzos de 2010, ahorrando a la economía mundial cerca de 18 millardos de dólares al año (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Traducido de McKinsey

Lograr la resiliencia digital también requiere colaboración. Como mínimo, se necesita más colaboración entre los líderes inter-función responsables de las decisiones relacionadas con la seguridad en un negocio. En un mundo interconectado, las empresas también pueden necesitar explorar las plataformas compartidas y la compartición de datos sobre las amenazas de ciberseguridad a través de las fronteras de sus propios negocios e industrias. A medida que los líderes buscan el equilibrio correcto entre competir con efectividad, vigilar las murallas corporativas y colaborar en la autodefensa, estarán ayudando a redefinir lo que significa vivir juntos con seguridad en nuestro mundo interdependiente.

Progreso de la clase media

La marea creciente de progreso no ha elevado a todos los buques por igual. La globalización y la automatización están polarizando el mercado de trabajo, con más en camino a medida que las capacidades en aumento de aprendizaje mecánico aumentan la posibilidad de automatizar un amplio espectro de tareas en mercados desarrollados y emergentes (Diagrama 8). A medida que los trabajadores de salarios medios se ven desplazados, muchos se ven forzados a negociar a la baja, reduciendo sus ingresos y presionando a los trabajadores de bajo salario existentes. También hay una disparidad creciente de los ingresos. Los trabajadores con estudios avanzados han visto en general crecer sus ingresos, mientras que los salarios de los que sólo tienen diplomas de enseñanza medio se han estancado, y los salarios de los que no obtuvieron un diploma de instituto han decaído. El desempleo juvenil ha alcanzado el 50 por ciento o más en varias de las principales economías desarrolladas.

Diagrama 8

Fuente: Traducido de McKinsey

Las tendencias demográficas están exacerbando la situación. El número de trabajadores ganando un salario para cada dependiente está cayendo a medida que la población envejece, haciendo que sea más difícil para la sociedad  dar sustento a los jóvenes y los viejos. Los programas de asistencia como los planes de pensiones están extraordinariamente infradotados.

La confianza ha caído en picado entre la amenazada clase media. Segmentos significativos de las democracias occidentales tienen ahora una percepción negativa de la inmigración y culpan a sus gobiernos por las políticas fallidas. En conjunto, el 60 por ciento de la población activa, con educación universitaria y de la banda superior de ingresos expresan confianza en las empresas, el gobierno, los medios y las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Pero sólo el 45 por ciento del resto de la población opina igual. Esta brecha de confianza es mayor en Francia, el Reino Unido y los Estados Unidos, y la confianza general de las puntuaciones de confianza de los distintos países ha decaído hasta los niveles más bajos en más de cinco años.

Una parte central de la narrativa detrás de la campaña “Leave” del Reino Unido y la campaña de Trump en los Estados Unidos era que los líderes de las princiaples instituciones se habían olvidado de la clase media. Los líderes empresariales pueden ayudar a reconstruir esa confianza. De hecho, los ciudadanos esperan esto de ellos. En una encuesta de 2015, (4) más del 80 por ciento de los empleados estaban de acuerdo en que una empresa puede “emprender acciones específicas que aumenten los beneficios y mejoren las condiciones económicas y sociales en la comunidad donde operan”.

La necesidad del progreso de la clase media no es sólo un problema de los mercados desarrollados. A medida que la nueva clase consumidora mundial toma la delantera, está luchando por oportunidades más allá de los roles de nivel de entrada, y observando la polarización de los ingresos que a menudo acompaña a la industrialización. Algunos de los actos de equilibrado de los ICASA antes descritos, como la transición de China desde un modelo de crecimiento guiado por la inversión a uno guiado por la productividad, determinarán el éxito de las clases medias en esos mercados.

Experimentos de crecimiento económico

En su carrera a a presidencia en 1932 durante las profundidades de la Gran Depresión, Franklin Roosevelt observó: “El país necesita y, a menos que yo malinterprete su carácter, el país demanda, una audaz y pesistente experimentación”. Estamos en la cúspide de una nueva ola de experimentación hoy, porque no hay respuestas claras a algunos de los desafíos que se ciernen sobre nosotros.

La primera prueba es el crecimiento. No hay consensos sobre cómo se ha atascado en marchas cortas durante años, o hacia dónde apunta. El economista de la Universidad Northwestern Robert Gordon arguyó en su libro de 2016, “El auge y caída del crecimiento americano” (The Rise and Fall of American Growth), que la frenada de la productividad que empezó en 1970 tiene posibilidades de continuar y lastrar el crecimiento. Otros investigadores, incluidos nuestros colegas del McKinsey Global Institute, argumentan que la automatización que permiten la inteligencia artificial, la robótica y otros avances elevarán probablemente la productividad -lo que aumentaría el crecimiento, dado que esas ganancias de productividad van de la mano con trabajos y demanda de bienes y servicios, como lo han hecho en el pasado. ¿Lo harán?

Una cosa que parece clara es que muchas herramientas políticas de crecimiento han llegado a sus límites. Los bancos centrales y los gobiernos en el mundo desarrollado respondían a la crisis financiera reduciendo drásticamente los tipos de interés (Diagrama 9), creando facilidades innovadoras para mantener el crédito fluyendo, y en algunos casos sacando de la ecuación a agentes financieros y no financieros. Se probaron diferentes mezclas de austeridad y reformas estructurales. Cuando se demostraron insuficientes para reiniciar el crecimiento, los líderes del mundo entero intentaron nuevos y a veces superpuestos experimentos políticos, en busca de una solución más efectiva. Y siguen debatiendo sobre alternativas, algunas aún no probadas. La lista combinada es larga e incluye facilitación cuantitativa (QE), dinero en helicóptero (también llamado el QE del pueblo), mutualizacion de deuda (Europa), monetización de deuda (Japón), salario mínimo garantizado (Brasil), y enormes programas de estímulo combinados con una revisión normativa (los Estados Unidos).

Diagrama 9

Fuente: Traducido de McKinsey

Estamos entrando en un terreno inexplorado también en otras áreas. A medida que el mundo envejece, se necesitarán nuevos enfoques para dar sustento a los jubilados que no han ahorrado bastante o que cuenta con los beneficios de la pensión y la sanidad que parecen insostenibles sin cargar brutalmente a los trabajadores de hoy y mañana. O fijémonos en el gasto en infraestructuras. El McKinsey Global Institute (MGI) piensa que el mundo necesitará gastar 3300 millones de dólares anuales entre 2016 y 2030 para seguir el ritmo del crecimiento proyectado -cerca de 1 billón de dólares más de lo que hemos estado gastando anualmente. La investigacion del MGI también sugiere que el gasto en infraestructuras puede recortarse hasta un 40 por ciento a través de un mejor diseño y ejecución de los proyectos – áreas que están en su punto para la experimentación público-privada.

Los resultados de la experimentación – con respecto al crecimiento, envejecimiento, infraestructuras, desigualdad de ingresos, y más- tendrán consecuencias espectaculares par anuestro mundo, para el entorno de los negocios y para el desempeño de las empresas. el análisis de nuestros colegas sugiere que el 30 por ciento de los beneficios empresariales puede orientarse hacia los problemas sociales y normativos, y que las acciones de las empresas que se conecten de forma efectiva con todos sus grupos de interés superarán a sus competidores en más de un 2 por ciento anual en promedio. Los empleados, también, recompensarán a las empresas que sean parte de los experimentos que están en camino. Cerca de un 85 por ciento de los empleados que trabajan en empresas comprometidas en problemas sociales dicen que están determinados a lograr su estrategia de liderazgo, motivados para el logro y tienen confianza en el futuro de su empresa -cerca de un 20 por ciento más en cada caso que los empleados de las empresas no comprometidas (5).

Saltos de crecimiento. Ruptura acelerada. Un nuevo orden social. Estas son fuerzas poderosas que requieren respuestas meditadas y que contienen las semillas de extraordinarias oportunidades. Los líderes que persiguen estas oportunidades deben cuestionar sus propias suposiciones e imaginar nuevas posibilidades. Los que lo hagan competirán con más efectividad; también serán más capaces de contribuir a soluciones más amplias, y en última instancia para una nueva y más inclusiva narrativa del progreso.

El caso de la reinvención digital, por McKinsey

Este artículo de Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye publicado en la edición de febrero de 2017 de McKinsey quarterly trata de lo mucho que le queda por hacer a la industria en materia de transformación digital y la mejor forma de enfrentarse a la presión que la digitalización impondrá sobre los ingresos y los beneficios.

El caso de la reinvención digital

La tecnología digital, a pesar de su aparente omnipresencia, sólo ha empezado a penetrar en las industrias. A medida que continúa su avance, las implicaciones para los ingresos, beneficios y oportunidades serán extraordinarias.

A medida que emergen nuevos mercados, los nichos de beneficio cambian y las tecnologías digitales ganan terreno en la vida cotidiana, es fácil suponer que la digitalización de la economía está ya muy avanzada. De acuerdo con nuestra más reciente investigación, sin embargo, las fuerzas digitales todavía tienen que convertirse en la corriente principal. En promedio, las industrias están digitalizadas menos de un 40%, a pesar de la relativamente profunda penetración de estas tecnologías en medios, minoristas y alta tecnología.

A medida que la digitalización penetra más completamente, estropeará los ingresos y el crecimiento de algunos, especialmente, el cuartil inferior de las empresas, según nuestra investigación, mientras que el cuartil superior captura ganancias desproporcionadas. Las estrategias digitales audaces, estrechamente integradas serán el mayor factor diferencial entre las empresas que ganen y las que no, y las mayores retribuciones irán a los que inicien las rupturas digitales. Los seguidores rápidos con excelencia operacional y una excelente salud organizativa no les seguirán de muy lejos.

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