¿Éxito o mito? Los costes e impactos reales de los programas de ciberseguridad

Este artículo de Jason Choi, James Kaplan, Chandru Krishnamurthy y Harrison Lung en McKinsey tenía un titular que me ha tentado y que a lo mejor os interesa.

La ciberseguridad es un aspecto crítico de las infraestructuras tecnológicas que a menudo se malinterpreta. Aquí se cuenta cómo los líderes de negocio y de tecnología pueden asegurarse de que los activos importantes de la compañía sigan seguros.

Las empresas están usando todo tipo de tecnologías y técnicas sofisticadas para proteger los activos críticos del negocio. Pero el factor más importante en cualquier programa de ciberseguridad es la confianza. Cimenta todas las decisiones que los ejecutivos toman sobre herramientas, talento y procesos. Pero según nuestras observaciones, sin embargo, la confianza está en general ausente en las iniciativas de ciberseguridad de muchas organizaciones – en parte, a causa de agendas competitivas. Los líderes senior del negocio y la directiva pueden ver la ciberseguridad como una prioridad sólo cuando ocurre una intrusión, por ejemplo, mientras que el director de seguridad y su equipo ven la seguridad como una prioridad de todos los días, e incluso las transacciones más rutinarias del sitio web presentan brechas potenciales de ser explotadas.

Esta falta de confianza da paso a mitos comunes sobre la ciberseguridad -por ejemplo, sobre los tipos de amenazas que son más relevantes, la cantidad de gasto requerida para proteger los datos criticos, e incluso sobre qué conjuntos de datos están más expuestos al riesgo. Las percepciones se convierten en hechos, la confianza se erosiona aún más, y los programas de ciberseguridad acaban teniendo menos éxito del que podrían tener. Si la incidencia de las brechas ha sido ligera, por ejemplo, los líderes de negocio podrían tensar las riendas del presupuesto de ciberseguridad hasta que el CIO u otros líderes de ciberseuridad demuestren la necesidad de más inversiones en controles -quizá abriéndose a un ataque. Análogamente, si las amenazas se han documentado frecuentemente, los líderes de negocio podrían decir gastar más aún en nuevas tecnologías sin comprender que hay otros remedios, no técnicos, para mantener seguros los datos y otros activos de la empresa.

Video: Mitos de la ciberseguridad: ¿Qué es verdad y qué no?

Los ejecutivos pueden guardar los activos de negocio con más efectividad cuando reconocen cuatro falacias comunes sobre los programas de protección de datos.

Según nuestra experiencia, cuando hay más transparencia sobre los programas de ciberseguridad de las empresas, y confianza entre las distintas partes interesadas, las empresas cosechan importantes beneficios. Los negocios pueden tomar mejores decisiones sobre sus prioridades de seguridad y planes de respuesta, así como sobre la formación y las inversiones necesarias para contener a los atacantes. En este artículo exploramos cuatro mitos comunes sobre ciberseguridad en que los ejecutivos tienden a creer, y sugerimos acciones conjuntas que los ejecutivos de negocio y de TI pueden emprender para crear más transparencia y entendimiento a lo largo y ancho de la empresa sobre las tecnologías y procesos que son más efectivos para proteger la información crítica del negocio.

Separando los mitos de los hechos

Sobre la base de nuestro trabajo con empresas a través de diversos sectores y geografías, hemos observado que los líderes de negocio y de ciberseguridad caen bajo el influjo de cuatro mitos centrales cuando hablan de desarrollar programas de protección para los activos de la empresa.

Mito 1: Todos los activos de la organización deben protegerse del mismo modo

No todos los datos son creados con igual valor. Los datos de clientes asociados con un programa de tarjetas de crédito o un programa de tarjetas de lealtad de un minorista son de más valor que los números genéricos de facturas y los documentos de políticas que las empresas generan en su seno. Las empresas no tienen infinitos recursos para proteger todos los datos a cualquier coste, y a pesar de ello la mayoría despliegan estrategias de ciberseguridad de “talla única”. Cuando se enfrentan con una petición de más fondos para ciberseguridad de la organización de TI, los líderes del comité de dirección tienden a aprobarlos como en un acto reflejo (especialmente al albur de una reciente brecha de seguridad) sin una discusión más detallada sobre compromisos. Por ejemplo, ¿cuánto es gastar “demasiado” para proteger un conjunto crítico de datos respecto a otro? O si la empresa protege todos los sistemas orientados al exterior, ¿que tipo de oportunidades está dejando escapar al no incluir a los proveedores en el lote (usando planteamientos adecuados de políticas y gobernanza)? Sin duda, la mayoría de los ejecutivos de negocios con los que hemos hablado reconocen un punto ciego cuando se trata de comprender el retorno que obtienen de sus inversiones en seguridad y las soluciones de compromiso asociadas.

Según nuestra experiencia, una estrategia fuerte de ciberseguridad proporciona una protección diferenciada de los activos más importantes de la empresa, usando una colección segmentada de medidas de seguridad. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben trabajar juntos para identificar y proteger las “joyas de la corona” – esos activos corporativos que generan más valor para la empresa. Pueden inventariar y priorizar los activos y entonces determinar la fuerza de la protección de ciberseguridad requerida en cada nivel. Al introducir más transparencia en el proceso, el valor de negocio en peligro y las potenciales soluciones de compromiso que habrá que hacer sobre el coste serían entonces más obvias para todas las partes. Una empresa minera mundial, por ejemplo, se dio cuenta de que estaba concentrando muchísimos recursos en proteger los datos de producción y exploración, pero que había fracasado al separar la información propia de la que se podía reconstruir a partir de fuentes públicas. Después de reconocer el fallo, la empresa reasignó sus recursos de acuerdo con esto.

Mito 2: Cuanto más gastemos, más seguros estaremos

De acuerdo con nuestra investigación, no hay una correlación directa entre el gasto en ciberseguridad (como proporción del gasto total en TI) y el éxito del programa de ciberseguridad de una empresa. Algunas empresas que gastan bastante en ciberseguridad están de hecho desempeñando peor que el resto del mercado respecto al desarrollo de la resiliencia digital (1: Salvo indicación en contra, las estadísticas relativas a la composición y efectividad de los programas de ciberseguridad de las empresas aquí mencionados corresponden a la encuesta McKinsey de madurez frente a riesgos cibernéticos de 2015) (Diagrama 1). En parte, esto se debe a que esas empresas no estaban necesariamente protegiendo los activos correctos. Como mencionamos antes, las empresas suelen actuar, a falta de otro planteamiento, con un “café para todos” (protegiendo todos los activos en vez de sólo las joyas de la corona). Meter dinero en el problema puede parecer buena idea a corto plazo -especialmente cuando se produce una intrusión- pero no es probable que un enfoque ad hoc de la financiación sea efectivo a largo plazo. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben alcanzar un entendimiento compartida de los costes y el impacto y desarrollar una estrategia clara para la financiación de programas de ciberseguridad. Los equipos de negocio y ciberseguridad de un proveedor de servicios sanitarios, por ejemplo, podrían ponerse de acuerdo en que proteger los datos de los pacientes es la primera prioridad pero que los datos financieros también deben protegerse de forma que no se comprometan las relaciones con los socios y las negociaciones de los servicios. Podrían asignar los recursos de acuerdo con esto. Sin este entendimiento compartido, los líderes de negocio podrían resistirse cuando ocurra una brecha de datos y hayan aportado fondos para cambios significativos en la infraestructura de seguridad. La falta de transparencia y confianza entre el equipo directivo y la organización de TI sólo empeoraría.

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Mito 3: Los hackers externos son la única amenaza para los activos corporativos

Es cierto que las amenazas de fuera de la empresa son una inmensa preocupación para los equipos de ciberseguridad, pero también hay amenazas significativas entre las paredes de la empresa. Las personas que están más cerca de los datos u otros activos de la empresa pueden también ser el eslabón débil del programa de ciberseguridad de una empresa – especialmente cuando comparten contraseñas o archivos en redes no protegidas, hacen clic en enlaces maliciosos enviados desde direcciones de correo desconocidos, o actúan de otros modos que abren las redes de la empresa ante un ataque. No en vano, las amenazas desde el interior de la empresa son la causa del 43 por ciento de las brechas de datos (2: Grand theft data, Intel Secutiry, mcafee.com)

Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben por lo tanto colaborar en las formas de mejorar la cultura interna del riesgo. Deben educar a los empleados de todos los niveles sobre las realidades de los ciberataques y las mejores prácticas para evitarlos -por ejemplo, celebrando reuniones por ciudades, montando campañas de phishing, o escenificando presentaciones de juegos de guerra para familiarizar a los empleados con las amenazas potenciales y así elevar la concienciación. Muchas de estas actividades deberán ser dirigidas por el CIO, el director de seguridad u otros profesionales de la tecnologías encargados de los programas de ciberseguridad. Pero ninguna será fructífera si los líderes de negocio de la empresa no están completamente implicados en un dialogo con la función de ciberseguridad y si las compañías no construyen mecanismos explícitos para asegurar que el diálogo continúa a largo plazo. Los líderes de negocio a todos los niveles deben darse cuenta de que son realmente la primera línea de defensa contra las ciberamenazas y la ciberseguridad nunca es sólo la responsabilidad del departamento de TI.

Mito 4: Cuanto más avanzada sea nuestra tecnología, más seguros estaremos

Es cierto que los equipos de ciberseguridad usan a menudo tecnologías potentes, punteras, para proteger los datos y otros activos de la empresa. Pero también es verdad que muchas amenazas pueden mitigarse usando métodos menos avanzados. Después de todo, la mayoría de las empresas no están enfrentándose a hackers de nivel militar. De acuerdo con la investigación, más del 70 por ciento de los ciberataques gloables vienen de criminales con motivaciones financieras que usan tácticas técnicamente simples, como e-mails de phishing (3: 2017 Data breach investigations report, Verizon, 2017, verizonenterprise.com).

Cuando las empresas invierten en tecnologías avanzadas, pero no comprende cómo usarlas del mejor modo, o no pueden encontrar administradores adecuadamente formados para gestionarlas, acaban creando graves ineficiencias en el equipo de ciberseguridad, comprometiendo por lo tanto el programa de ciberseguridad en su conjunto.

Las compañías, deben, por supuesto, explorar las últimas y mejores teconologías, pero también es crítico que las empresas establezcan y mantengan buenos protocolos y prácticas de seguridad para complementar las tecnologías emergentes -por ejemplo, desarrollar un programa robusto de gestión de parches (4: La gestión de parches es el proceso estructurado de obtención, comprobación e instalación de los cambios de código en un sistema de ordenadores administrado) y deshacerse del software cuyos distribuidores no proporcionen más actualizaciones de seguridad. Este tipo de fundamento puede ayudar a las empresas a mitigar muchas de las mayores amenazar a las que podrían enfrentarse. Pensemos en el siguiente ejemplo: el 14 de marzo de 2017 se lanzó un parche que cubre las vulnerabilidades de las que podría abusar el gusano encriptado WannaCry – unos dos meses antes de que el ransomware se abriese camino en más de 230.000 ordenadores de más de 150 empresas.

Mejor que perpetuar los mitos, los líderes de negocio y ciberseguridad deberían concentrarse en tener puentes sobre las grietas de confianza que existen entre ellos. Creemos que la mayoría de las empresas pueden hacer eso cuando los líderes de tecnología y negocio entrenan juntos su atención sobre los dos problemas principales del control: ¿Cómo gestionar las soluciones de compromisos asociadas a la ciberseguridad? y ¿cómo dialogar con más efectividad sobre los problemas y protocolos de ciberseguridad?

¿Cómo gestionamos las soluciones de compromiso?

Los profesionales de tecnología tienen que jugar un papel en reeducar al comité de dirección sobre las mejores prácticas en gastos de ciberseguridad -específicamente ilustrando por qué un enfoque segmentado de la ciberseguridad puede ser más efectivo que el “café para todos”. El presupuesto no puede crecer y menguar en función de que la compañía haya sufrido o no una intrusión reciente en sus sistemas. La ciberseguridad debe considerarse una inversión permanente, y las asignaciones deberían priorizarse sobre la base de la revisión del portafolio completo de iniciativas en curso. Los profesionales de negocio y tecnología deben trabajar juntos para gestionar las soluciones de compromiso asociadas a la ciberseguridad.

Al discutir en qué iniciativas invertir y en cuáles dejar de hacerlo, los profesionales del negocio y la tecnología pueden usar un modelo de categorización de riesgos con cuatro niveles de amenaza, desde mínima a grave. El equipo de ciberseguridad puede entonces implicar al comité de dirección en discusiones sobre los activos de datos más importantes asociados con cada parte de la cadena de valor del negocio, los sistemas en que residen, los controles que se aplican y las soluciones de compromiso asociadas con proteger los activos de mayor frente a los de menor prioridad.

A un nivel más amplio, los profesionales de la tecnología pueden ayudar al comité de dirección a crear bancos de intercomparación para los gastos plurianuales y transversales a la empresa en iniciativas de ciberseguridad que puedan revisarse con regularidad -por ejemplo, el gasto en ciberseguridad como porcentaje de los gastos totales en TI. El CIO y su equipo podrían crear un índice de gastos de inversión para las inversiones en seguridad para ayudar al comité de dirección a justificar los costes por pérdidas ajustadas al riesgo o los costes por porcentaje de infraestructura protegida. O los profesionales de tecnología y negocio podrían desarrollar conjuntamente una fórmula para cuantificar los beneficios de mejorar el programa de ciberseguridad. De este modo, pueden tomar decisiones claras sobre qué herramientas comprar y añadir a la arquitectura de ciberseguridad existente, qué sistemas actualizar y cuáles retirar.

Independientemente de las métricas utilizadas, es importante tener un proceso formal y exhaustivo de aprobación para la planificación y seguimiento de los gastos de inversión asociados a la ciberseguridad. Deben marcarse prioridades desde un punto de vista de negocio mas que desde uno de sistemas. Los CIOs y los directores de seguridad deben colaborar con el negocio para identicar esos activos con el potencial de generar la mayor cantidad de valor apra el negocio y desarrollar una hoja de ruta de cibsereguridad en consencuencia. La hoja de ruta ilustraría la distribución de “joyas de la corona” a lo largo y ancho de la organización y las mayores áreas de exposición. Trazaría los controles actuales y la secuencia para lanzar nuevas iniciativas de seguridad, a dos o tres años vista. Por supuesto, los ejecutivos de negocio y tecnología deberían revisar estos planes trimestral o anualmente para garantizar que siguen siendo relevantes dados los cambios en el entorno. La hoja de ruta también definiría roles y responsabilidades, así como los mecanismos por los que el comité de dirección y los líderes de la función de ciberseguridad podrían supervisar el avance respecto a lo planeado y revisarlo consecuentemente.

¿Cómo hablamos de ciberseguridad?

La comunicación pobre es la causa de mucha de la falta de confianza entre los líderes de negocio y los miembros de la función de ciberseguridad. Nuestra investigación indica que en la mayoría de las empresas, los profesionales de la ciberseguridad están al menos a dos niveles del CEO en la jerarquía corporativa, con pocas oportunidades de discutir directamente cuestiones y prioridades de protección (Diagrama 2). Es más, en cerca de la mitad de las empresas que estudiamos, había entre poca y ninguna documentación formal compartida por la función ciber con la directiva sobre el estado de sus sistemas defensivos; muchas empresas se apoyaban en correos electrónicos ocasionales, memoranda y notas (Diagrama 3).

Diagrama 2

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Diagrama 3

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Y aún más, cuando los profesionales de negocio y tecnología se reúnen en la misma sala, la ciberseguridad se suele discutir usando un lenguaje altamente tecnificado -por ejemplo, “Ya tenemos medidas para cubrir todas las CVE, sin embargo el APT es algo que debemos mantener vigilado. Con nuestra actual infraestructura SVM y SIEM, no hay forma de defendernos de esos ataques avanzados”(5: CVE – Vulnerabilidades y Exposiciones Comunes, APT: Amenaza Persistente Avanzada, SVM: Gestión de la Seguridad y la Vulnerabilidad, SIEM: Gestión de la información y eventos de seguridad). A pesar de la jerga, los profesionales de la tecnología y el negocio presentes en la sala entienden todos lo crítico que es construir un programa de ciberseguridad robusto dados los efectos potenciales en el resultado final si los activos de la empresa se ponen en peligro. Pero cada bando está típicamente oyendo sólo la mitad de la historia.

En vez de informar de que “se remediaron 10 vulnerabilidades”, por ejemplo, los profesionales de tecnología pueden usar ayudas visuales y lenguaje orientado a resultados para ayudar a los líderes de negocio a entender las amenazas potenciales de seguridad y las formas de contrarrestarlas. Una actualización del estado de cosas podría formularse mejor de la forma siguiente: “Nuestro equipo de ciberseguridad ha parcheado el agujero de seguridad en nuestro sistema de gestión de relaciones con los clientes que podría haber dado acceso a los hackers a millones de paquetes de datos de nuestros clientes minoristas, creando un daño financiero de 100 millones de dólares”. Los profesionales de ciberseguridad podrían también trazar u comunicar claramente los niveles de acceso al sistema para usuarios autorizados y no autorizados – un administrador de bases de datos tendrían privilegios mayores que los empleados de primera línea, por ejemplo.

Encontrar un vocabulario común es importante no sólo para asegurar una comunicación clara entre la directiva y la función de ciberseguridad sino también para elevar la concienciación sobre las potenciales ciberamenazas y los riesgos entre los empleados de toda la empresa. Los miembros de la función de ciberseguridad deberían programar reuniones frecuentes, regulares con la plantilla de todos los niveles para educarles sobre temas relevantes de ciberseguridad – cómo reconocer un email de phishing, por ejemplo – y para mostrar las capacidades de seguridad de la empresa. El equipo de ciberseguridad de una firma de tecnología realiza “giras” para demostrar qué sistemas están siendo examinados y cómo se están supervisando. Un minorista en línea, mientras tanto, incluye detalles sobre sus esfuerzos en ciberseguridad en informes financieros existentes previamente – por ejemplo, informando sobre su desarrollo de un escáner antimalware para proteger la integridad de su motor de recomendación, que ayuda a dirigir publicidad. Hace esto para ilustrar que la ciberseguridad es parte del proceso de negocio y puede ayudar a atraer ingresos.

Estas discusiones deberían tener lugar sin importar que la empresa esté ante una amenaza inminente o no. El equipo de ciberseguridad de una empresa que observamos compartía con la alta dirección un simple desglose de un evento típico de seguridad (infografía). El equipo quería dar a los miembros de la directiva una visión general paso a paso de lo que ocurriría en un ataque típico – no sólo para probar la efectividad de las capacidades de seguridad de la empresa sino también para familiarizar a las personas con las amenazas potenciales para que puedan reconocerlas cuando encuentren desviaciones respecto a la norma.

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Como mencionamos anteriormente, los líderes de tecnología podrían tener que liderar la carga en forjar comunicaciones directas, crear transparencia de costes, e identificando las prioridades del negocio. Pero las tareas sugeridas requerirán experiencia en comunicación a nivel de alta dirección, presupuestación y planificación estratégica -habilidades que podrían estar más allá del alcance de los miembros del equipo de ciberseguridad. Para alcanzar la velocidad de crucero con más rapidez, los líderes ciber podrían querer pedir ayuda a otros con experiencia relevante -por ejemplo, distribuidores y socios  que puedan compartir mejores prácticas. En el espíritu del desarrollo ágil, los equipos de ciberseguridad podrían también emprender estas actividades en modo “lanzamiento-revisión-ajuste”. Podrían actualizar los perfiles de amenazas y riesgos en sprints de entre uno y seis meses, asegurando de este modo que puedan responder a las más recientes tendencias y tecnologías.

No nos equivoquemos, el momento para fomentar una mayor transparencia sobre la ciberseguridad es ahora. Los accionistas deben tener confianza en la directiva y su capacidad para manejar brechas de seguridad sin afectar dramáticamente a la cotización e imagen de marca de la empresa. La directiva debe poder confiar en la afirmación del director de seguridad de información sobre que cada céntimo invertido en mejorar la seguridad o la infraestructura de TI merece la pena. La empresa debe confiar en que los distribuidores pueden proteger adecuadamente los datos compartidos o asegurar la estabilidad del servicio si ocurren brechas. Y, por supuesto, los clientes deben poder confiar en que sus datos personales se salvaguardan cuidadosamente tras los muros de la empresa.

La directiva y la función de ciberseguridad ya no pueden hablarse sin entenderse; la seguridad debe ser una responsabilidad compartida a través de las unidades de negocio. Debe incrustarse en diversos procesos de negocio, con el objetivo superior de construir una cultura de la resiliencia. Las empresas que dan pasos ahora para construir más confianza entre el negocio y la TI lo tendrán más fácil para promover un entorno resiliente y sobrellevar las ciberamenazas a largo plazo.

 

Gerentes de producto para el mundo digital, según McKinsey

Este artículo de Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava y Yun Wu para McKinsey expone el nuevo rol de los gerentes de producto, que ahora son mini – CEOs de su producto y aúnan facetas tecnológicas, generalistas y de negocio.

El rol del gerente de producto se está expandiendo debido a la importancia creciente de los datos en la toma de decisiones, y la concentración de la atención en el cliente y el diseño, así como la evolución de las metodologías de desarrollo de software.
Los gerentes de producto son el cemento que une las muchas funciones que tocan un producto: la ingeniería, el diseño, el éxito del cliente, las ventas, el marketing, las operaciones, las finanzas, los aspectos legales y más. No sólo  deciden lo que se construye sino que también influyen en cada aspecto de cómo se construye y se lanza.

A diferencia de los gerentes de producto del pasado, que estaban centrados sobre todo en la ejecución y a quienes se media por la entrega a tiempo de proyectos de ingeniería, el gerente de producto de hoy es cada vez más el mini-CEO del producto. Llevan muchos “sombreros”, usando una amplia base de conocimientos para tomar decisiones de compromiso, y cohesionar equipos multidisciplinares, asegurando el alineamiento entre diversas funciones. Más aún, la gestión de producto está emergiendo como el nuevo campo de entrenamiento para los futuros CEOs de las tecnológicas.

A medida que más empresas de fuera del sector tecnológico se preparan para constuir capacidades de software para su éxito en la era digital, es crítico que entiendan bien el rol de la gestión de producto.1

Por qué necesitas un gerente de producto que piensa y actúa como un CEO

La emergencia del gerente de producto mini-CEO está guiada por un conjunto de cambios en la tecnología, las metodologías de desarrollo y la forma de comprar de los consumidores. Juntos, constituyen un fundamento sólido para tener un gerente de producto bien redondeado que esté más orientado al exterior y pase menos tiempo supervisando la ejecución de la ingeniería del día a día, al mismo tiempo que sigue comandando el respecto por la ingeniería.

Los datos lo dominan todo

Las empresas tienen hoy cuevas del tesoro llenas de datos internos y externos y las utilizan para tomar cada decisión relacionada con los productos. Es natural para los gerentes de producto -que son los que están más cerca de los datos- adoptar un papel más amplio. El éxito del producto puede medirse también con claridad a través de un conjunto de métricas más amplio (adopción, retención, conversión y así sucesivamente) a un nivel más granular, y a los gerentes de producto se les puede dar una influencia amplia para afectar a esas métricas

Los productos de construyen de forma diferente

Los gerentes de producto funcionan ahora a dos velocidad: planifican los lanzamientos diarios o semanales de funcionalidades, así como la hoja de ruta del producto para entre los próximos 6 y 24 meses. Los gerentes de producto pasan mucho menos tiempo escribiendo largos requisitos; en vez de eso, deben trabajar estrechamente unidos con distintos equipos para obtener realimentación e iterar frecuentemente.

Los productos y sus ecosistemas se están volviendo más complejos

Mientras que los productos de software-as-a-service se están volviendo más simples para los clientes, con funcionalidades modulares en lugar de un único lanzamiento monolítico, son cada vez más complejos para los gerentes de producto. Los gerentes deben ahora supervisar múltiples lotes, tramos de precio, precios dinámicos, trayectos de ¡venta al alza y estrategias de precio. Los ciclos de vida también se están volviendo más complejos, con expectativas de nuevas funcionalidades, mejoras frecuentes, y ampliaciones después de la compra. Al mismo tiempo, el valor del ecosistema circundante está creciendo: los productos modernos son cada vez más sólo un elemento de un ecosistema de servicios y negocios relacionados. Esto ha conducido a un salto en las responsabilidades desde el desarrollo de negocio y el marketing a gerentes de producto. Las nuevas responsabilidades para los gerentes de producto incluyen la supervisión de la interfaz de programación de aplicaciones (API) como un producto, la identificación y pertenencia a las coaliciones clave, la gestión del ecosistema de desarrolladores y más.

Cambios en la “plataforma de ejecución”

Además de los desarrolladores y probadores, los equipos de desarrollo de producto incluyen a operaciones, analítica, diseño y mercaderes de producto que trabajan estrechamente unidos en “plataformas de ejecución” para aumentar la velocidad y la calidad del desarrollo de software. En muchas organizaciones de software, el modelo DevOps está desmantelando los silos organizativos y permitiendo a los gerentes de producto obtener revelaciones más amplias y multidisciplinares y llegar a soluciones de producto más robustas de forma más efectiva.

La Consumerización (o consumidorización) de las TI y el rol elevado del diseño

Un software de consumidor sin fisuras, amigable con el usuario, impregna nuestras vidas, los usuarios de negocios esperan cada vez más una mejor experiencia para el software empresarial. El gerente de producto moderno necesita conocer profundamente al cliente. Esto significa estar obsesionado con las métricas de uso y con construir empatía con el cliente por medio de canales on-line, entrevistas cara a cara y ejercicios de acompañamiento para observar, escuchar y aprender cómo la gente usa y experimenta en realidad los productos.

Tres arquetipos del gerente de producto mini-CEO

Hay tres perfiles comunes del arquetipo del mini-CEO: tecnólogos, generalistas y orientados a negocio. Estos tres perfiles representan el foco de atención primario (pero no el único) del gerente de producto mini-CEO; como cualquier CEO, trabajan a través de múltiples áreas (por ejemplo, se espera que un gerente de producto tecnólogo esté al tanto de las métricas clave de negocio). La mayoría de las empresas de tencología tienen hoy una mezcla de tecnólogos y generalistas (Diagrama 1).

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Fuente: Traducido de McKinsey

A medida que emergen estos tres arquetipos, el gerente de proyecto es un arquetipo en declive y se le ve principalmente en empresas antiguas de producto. El rol de la ejecución del día a día de la ingeniería es ahora habitualmente responsabilidad de un gerente de ingeniería, gerente de programa o scrum master. Esto permite un mayor apalancamiento, con un gerente de producto para entre 8 y 12 ingenieros, frente al ratio de un gerente de producto para entre 4 y 5 ingenieros que ha sido común en el pasado.

Temas comunes a los tres arquetipos

La intensa atención en el cliente es algo sobresaliente en todos los gerentes de producto. Por ejemplo, los gerentes de producto de Amazon se encargan de escribir notas de prensa desde el punto de vista de los clientes para cristalizar lo que creen que los clientes pensarán sobre un producto, incluso antes de que el producto se desarrolle. 2 Esta nota de prensa sirve entonces como el mecanismo de aprobación del producto en sí mismo.

Sin embargo, hay diferencias en cómo los gerentes de producto conectan con los usuarios. Mientras que los tecnólogos pueden dedicar tiempo a conferencias de la industria hablando con otros desarrolladores o leyendo Hacker News, el generalista normalmente empleará ese tiempo en entrevistarse con los clientes, hablando con el equipo de ventas, o revisando métricas de uso.

Un nuevo campo de entrenamiento para los CEOs

Los gerentes de producto modernos están llenando cada vez más la tubería de alimentación de nuevos CEOs de empresas tecnológicas. Antes de convertirse en los CEOs de Google, Microsoft y Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella y Marissa Mayer fueron gerentes de producto, y aprendieron a influir y dirigir equipos pastoreando productos desde la planificación al desarrollo al lanzamiento y más allá. Esa experiencia también es valiosa más allá de la tecnología. el CEO de PepsiCo Indra Nooyi empezó su carrera en roles como los de gerente de producto en Johnson & Johnson y Mettur Beardsell, una firma textil.

Mientras que hoy día semejante trasfondo sigue siendo infrecuente entre los CEOs, los programas rotacionales de gerentes de producto son los nuevos programas de desarrollo de liderazgo para muchas empresas tecnológicas (por ejemplo, véase los programas:Facebook Rotational Product Manager Program, the Google Associate Product Manager Program y el Dropbox Rotation Program). Cualquiera que critique la anlaogía entre los gerentes de producto y los CEOs  indicará que a los gerentes de producto  les faltan las repsponsabilidades directas de pérdidas y beneficioso y ejércitos de informes directos, así que es crítico para los gerentes de producto con ambiciones directivas adentrarse en la gestión general para ampliar su experiencia.

El gerente de producto del futuro

A lo largo de los próximos tres a cinco años, veremos cómo el rol de gestión de producto sigue evolucionando hacia una atención más profunda al dato (sin perder empatía por los usuarios) y una mayor influencia en decisiones ajenas al producto.

Los gerentes de producto del futuro serán gurús de la analítica y menos dependientes de los analistas para las preguntas básicas. Serán capaces de poner en marcha con rapidez un cluster Hadoop en Amazon Web Services, extraer datos de uso, analizarlos y sacar conclusiones. Serán adeptos a aplicar los conceptos de aprendizaje asistido (machine learning) y herramientas específicamente diseñadas para aumentar la capacidad de toma de decisiones del gerente de producto.

Anticipamos que la mayoría de los gerentes de producto modernos dedicarán al menos el 30 por ciento de su tiempo a actividades externas como comprometerse con los clientes y el ecosistema de socios. Ese compromiso no estará limitado a los productos de consumo -a medida que la consumidorización de la TI continúa, los gerentes de producto B2B conectarán directamente con los usuarios finales en vez de realimentarse a través de las múltiples capas de ventas e intermediarios.

De manera similar, el trasfondo de los gerentes de producto del futuro evolucionará para encajar con ese nuevo papel. Unos fundamentos de informática seguirán siendo esenciales y se complementará con la experiencia y trabajo práctico en diseño. Los gerentes de producto sabrán cómo crear mock-ups y apalancar marcos de trabajo y APIs para prototipar con rapidez un producto o una funcionalidad. Los gerentes de producto empezarán típicamente sus carreras bien como ingenieros o como parte de un programa rotacional. Después de tres o cuatro años, podrían obtener un MBA ejecutivo o de tiempo completo con una especialización en gestión de producto, que se está convirtiendo en un foco de atención en varios programas MBA de gama superior, los cuales esperamos que serán cada vez más predominantes.

Un aspecto clave del perfil de un futuro gerente de producto serán las frecuentes transiciones entre productos e incluso empresas. Un gerente de producto en una empresa líder de tecnología B2B nos dijo: “Para el éxito en nuestra empresa, es crítico que esté constantemente aprendiendo no sólo nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos de negocio. De aquí que contratemos un montón de gente de Google, Amazon y VMWare y animemos a nuestros gerentes de producto a que roten de un producto a otro”.

Para empezar: Redefine tu función de gerencia de producto

Recomendamos que las organizaciones empecen con una minuciosa evaluación de sus capacidades actuales de gestión de producto en seis áreas: anclaje en la experiencia del cliente, orientación al mercado, pericia en decisiones de negocio, habilidades técnicas, habilidades soft, y la presencia de capacitadores organizativos. Las empresas se suelen centrar en las categorías primera a tercera y en cumplir el estándar en el resto del tablero (Diagrama 2).

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Fuente: Traducido de McKinsey

Una vez que una empresa ha establecido un punto de partida acerca de sus capacidades de gestión de producto, suele seguir dos caminos paralelos -contratar nuevo talento en áreas estratégicas e invertir en un amplio programa de construcción de capacidades para el talento existente. Para los últimos, un planteamiento de práctica y debate ha resultado ser lo que mejor funciona, donde los gerentes de producto trabajan sobre proyectos reales con sesiones regulares de orientación y comentarios.

El desarrollo de software es necesariamente una prioridad estratégica para todas las empresas en la actual era digital. Los gerentes de producto juegan un papel decisivo, al servir de enlace entre los equipos de ingeniería de software y otras partes de la organización.  Han emergido distintos arquetipos en las empresas líderes de tecnología que pueden indicar el camino a seguir para las organizaciones que empiezan a construir nuevas capacidades digitales.

 

Las fuerzas globales que están inspirando una nueva narrativa del progreso, según McKinsey

Traduzco aquí un artículo de McKinsey en que exponen su punto de vista sobre las fuerzas globales que deberían estar dando forma a tu estrategia.

Las fuerzas globales que inspiran una nueva narrativa del progreso

Por Ezra Greenberg, Martin Hirt, and Sven Smit

El crecimiento está cambiando bruscamente, la ruptura se está acelerando, y las tensiones sociales van en aumento. Enfrentarse a esta dinámica te ayudará a construir una estrategia mejor y a forjar un futuro más luminoso.

“La tendencia es tu amiga”. Es el adagio más antiguo en la inversión, y se aplica al desempeño empresarial también. Hemos encontrado a través de nuestro trabajo sobre la empírica de la estrategia que capturar vientos de cola creados por las tendencias de la industria y geográficas es un factor decisivo para los resultados de negocio: una empresa que se beneficie de esos vientos de cola tiene una probabilidad entre cuatro y ocho veces mayor de subir a lo alto de los gráficos de desempeño económico-beneficios que una que esté con el viento de cara.

Sin embargo, es fácil perder de vista las tendencias de largo plazo entre las turbulencias de corto plazo, y hay momentos en que la naturaleza y la dirección de esas tendencias se vuelven menos claras. Hoy, por ejemplo, la tecnología está entregando asombrosos avances, y hay más gente sana, leyendo y entrando en la clase media global que en ningún periodo de la historia humana. Al mismo tiempo, la narrativa post-Guerra Fría del progreso impulsado por los mercados competitivos, la globalización y la innovación ha perdido algo de lustre.

Video: Por qué es importante comprender las tendencias. El trabajo de McKinsey sobre la empírica de la estrategia muestra por qué comprender las tendencias es una habilidad importante para los líderes corporativos.

Estas contradicciones se están mostrando en la política, y las tendencias de largo plazo que subyacen están modificando el entorno del negocio. Los líderes de empresas tienen hoy que volver a pensar en dónde y cómo compiten, y también deben cooperar en la construcción de un nuevo acuerdo social que ayude a los individuos a sobrellevar el brusco cambio tecnológico.

Esa amplia narrativa de intensificar la competencia, así como la creciente necesidad de colaboración contiene desafíos, pero también grandes oportunidades. Oímos hablar de retos cada día en nuestras conversaciones con los líderes mundiales de negocios: ¿Cuánto tiempo pueden sobrevivir sus fuentes tradicionales de ventaja competitiva frente a los saltos cualitativos tecnológicos? ¿Cómo afectarán a sus modelos de negocio las cambiantes expectativas de los clientes y la sociedad? ¿Qué significa ser una empresa global cuando los beneficios de la integración internacional están bajo un intenso escrutinio?

Todas ellas muy buenas preguntas. Pero no deberían distraernos de las extraordinarias oportunidades disponibles para los líderes que comprendan los cambios en curso y que los conviertan en un impulso positivo para sus negocios. Nuestra esperanza en este artículo es ayudar a los líderes a identificar esas oportunidades aclarando las nueve fuerzas globales principales y sus interacciones. Hay una tensión significativa recorriendo cada una de ellas, tanto que las caracterizamos como “crisoles”, o espacios en que interactúan fuerzas concentradas y donde la dirección de las reacciones que están ocurriendo no está clara. Estos crisoles, por lo tanto, son espacios que hay que vigilar en la que la “temperatura” de la innovación es alta.

  • Los primeros tres crisoles reflejan los saltos del crecimiento global actuales. La globalización de los productos y servicios digitales está en ebullición, pero los flujos tradicionales de comercio y finanzas se han estancado, moviéndonos más allá de la globalización. También estamos viendo nuevas dinámicas de crecimiento, con el modelo mental de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) dejando paso a un énfasis regional sobre ICASA (Indica, China, África y Sureste Asiático). Por último, la ecuación de los recursos naturales del mundo está cambiando a medida que la tecnología potencia la productividad de los recursos, emergen nuevos cuellos de botella y surgen nuevas preguntas sobre “¿recursos (i)limitados?“.
  • Las siguientes tres tensiones destacan la ruptura acelerada de la industria. La digitalización, el aprendizaje mecánico y las ciencias de la vida están avanzando y combinándose entre sí para redefinir lo que las empresas hacen y donde están las fronteras entre sectores. No sólo estamos siendo invadidos por unas pocas tecnologías, en otras palabras, sino que estamos experimentando una explosión tecnológica combinatoria. Los clientes están cosechando algunas de las recompensas, y nuestras nociones de entrega de valor están cambiando. En las palabras de Jack Ma, de Alibaba, el B2C se está convirtiendo en “C2B“, a medida que los clientes disfrutan de bienes y servicios, personalización y variedad “gratuitos”. Y las reglas de la competición están cambiando: A medida que las redes interconectadas de  socios, plataformas, clientes y proveedores se vuelven más importantes, estamos experimentando una revolución del ecosistema de negocios.
  • Las últimas tres fuerzas subrayan la necesidad de colaboración para instaurar un nuevo orden social en muchos países. Debemos colaborar para protegernos de un “lado oscuro” de agentes malévolos, incluidos cibercriminales y terroristas. La colaboración entre las empresas y los gobiernos también será crítica para espolear el crecimiento de la clase media y llevar a cabo los experimentos económicos necesarios para acelerar el crecimiento. Esto no es sólo asunto de los mercados desarrollados; muchos países deben luchar por un “next deal” para mantener el progreso.

Estas tensiones parecen agudas hoy a causa de los rápidamente cambiantes acontecimientos políticos y el malestar social. Pero los tiempos pasados de transición proporcionan precedentes alentadores: La Revolución Industrial dio paso a programas de seguros sociales en la Europa Occidental y el movimiento Progresista en los Estados Unidos, por ejemplo. El progreso ha prevalecido en la mayor parte de los últimos dos siglos -sin duda, con un ritmo creciente desde la 2ª Guerra Mundial, que ha visto tasas de crecimiento más del doble del promedio de los 125 años anteriores. A medida que los líderes empresariales luchan por competir y colaborar de nuevas maneras, deberían animarse: si la historia es una referencia, estamos operando en crisoles del progreso que pueden ayudar a crear un mañana estimulante.

Saltos de crecimiento globales

Ningún país desarrollado ha vuelto a capturar el impulso de crecimiento que esperávamos antes de la crisis financiera de 2008-09. El PIB mundial en conjunto, aunque por delante de algunas tendencias históricas a largo plazo, sigue por debao de lo que pensamos que sería nuestro potencial económico El crecimiento moderado ha puesto a prueba a los individuos, y también ha hecho que sea más importante para las empresas adoptar un planteamiento granular a la identificación de oportunidades, colocación de apuestas inversoras y respaldarlas con recursos suficientes. Las oportunidades son grandes, en especial para los líderes que comprenden cómo la dinámica del crecimiento mundial está cambiando a medida que cambia la naturaleza de la globalización, los mayores mercados emergentes ganan importancia y la tecnología cambia nuestros compromisos de uso de recursos.

Más allá de la globalización

La globalización sigue avanzando, pero también enfrentándose a potentes vientos en contra. Los sentimientos “anti-globalización” están creciendo: y los gobiernos están respondiendo: El Reino Unido está avanzando con la implementación del Brexit; los Estados Unidos también dieron un paso atrás en la Alianza Trans-Pacífica (TPP) y podría encarar ahora cambios en el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA). Mientras tanto, las métricas tradicionales de globalización se están ralentizando. El crecimiento del comercio comparado con el crecimiento del PIB en esta década ha sido la mitad que el de finales de los 1990 y comienzos de los 2000, mientras que los flujos de capital global como porcentaje del PIB han caído estrepitosamente desde la crisis financiera de 2008-09 y no han vuelto a los niveles anteriores a la crisis.

Al mismo tiempo, hay pruebas de que otras facetas de la globalización siguen avanzando, rápidamente y en las dimensiones necesarias (Diagrama 1). Los flujos de datos entre fronteras están creciendo a tasas que se acercan a 50 veces las de la década pasada. Casi mil millones de usuarios trabajo social en red tienen al menos una conexión extranjera, mientras que 2500 millones de personas tienen cuentas de correo, y 200.000 millones de emails se intercambian diariamente. Cerca de 250 millones de personas viven actualmente fuera de su país de origen, y más de 350 millones de personas son compradores de comercio electrónico transfronterizo – expandiendo las oportunidades para las empresas pequeñas y medianas de convertirse en “micro-multinacionales”.

Diagrama 1

Fuente: Traducido de McKinsey

Operar en tándem con estas corrientes transversales están las demandas de localización y reconocimiento de las pronunciadas diferencias entre los gustos locales, los cuales están haciendo que sea más costoso y complicado competir globalmente. Las empresas multinacionales necesitan, en palabras de Jeff Immelt, de GE, “una capacidad local dentro de una huella global”. Muchas empresas están intentando competir con el creciente número de agentes locales de nivel mundial reconociendo cuidadosamente sutiles diferencias en el gusto y costumbres locales. Algunas cadenas de comida rápida, por ejemplo, tienen marcas globales, icónicas, pero también opciones locales de menús que son diferentes. Estée Lauder presentó en 2012 Osiao, su primera marca específica para China, la cual desarrolló en el centro de I+D de la empresa en Shanghai. Al final de 2016, Hyundai anunció que produciría diversos nuevos modelos en China para competir con las marcas locales.

La gloablización nunca fue una fuerza monolítica, imposible de detener, como Pankaj Ghemawat de NYU lleva tiempo diciendo. A medida que la complejidad de la globalización se han vuelto más y más evidentes, la importancia de competir con precisión local a escala internacional sigue creciendo.

ICASA: La fuerza de mercados de miles de millones de personas.

Fue hace más de 15 años cuando el economista Jim O’Neil de Goldman Sachs popularizó el término “BRIC” para referirse a las perspectiva de crecimiento de Brasil, Rusia, India y China. Desde entonces, Brasil y China han flaqueado alguna vez, mientras que otros mercados emergentes, en particular, África y el Sureste de Asia, han crecido en importancia. Aunque habrá más altibajos en los años por venir, es importante no distraerse y perder de vista las cifras. Hay tres entidades geográficas -India, China y África- en las cuales la urbanización está dando poder a poblaciones que superan el millardo (mil millones) de personas, y una cuarta, el Sureste asiático, con más de medio millardo. Juntos, estos enormes mercados ICASA (India, China, África y el Sureste Asiático) detentan el potencial de una expansión significativa y continuada (Diagrama 2). También plantean algunos de los mayores riesgos para el crecimiento mundial a medida que afrontan obstáculos internos:

  • En la India, los retos incluyen la transición a una urbanización más sostenible, construir una base de manufactura en la India, para la India, aumentar sustancialmente la participación de las mujeres en la economía general, y explotar completamente el potencial de la materia gris del país para elevar la cadena de valor.
  • La tasa de crecimiento de China ha empezado a estancarse, y a pesar de los cambios institucionales sustanciales durante la pasada década, el país necesita hacer más completa su transición desde un modelo de crecimiento dirigido por la inversión a uno dirigido por la productividad. Los vientos de frente demográficos que China deberá afrontar pronto amplifican la necesidad de esta transición.
  • África, cuya población en edad de trabajar se proyecta a superar la de China y la India antes de 2040, tiene el mayor potencial sin cubrir. También se enfrenta a los mayores desafíos: movilizar sus recursos internos, diversificar agresivamente sus economías estatales individuales, aumentar la urbanización sostenible, acelerar el desarrollo de infraestructuras transfronterizas y profundizar la integración regional. Un fallo en cualquiera de estos desafíos podría estancar el crecimiento.
  • El impresionante crecimiento pasado del Sureste de Asia ha sido impulsado por una fuerza de trabajo en expansión y un salto de los trabajadores desde la agricultura hacia la fabricación. Para continuar creciendo a medida que se desvanecen estos factores, la región necesita una inversión sustancial en infraestructuras que den soporte a la digitalización y la urbanización.

Diagrama 2

Fuente: Traducido de McKinsey

El poder económico genera poder geopolítico, como ha confirmado recientemente el éxito de China. Cuanto más superen sus desafíos estos mercados, más central será su papel en el escenario global. Cómo afirmen ese nuevo poder estos agentes podría no adecuarse a los planteamientos seguidos por los países de la OCDE (1: Miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Las instituciones que reflejan ese nuevo poder, como el Banco de Inversión en Infraestructuras Asiáticas ya están emergiendo, También lo están los acuerdos económicos que se alinean con sus intereses, como la de Un Cinturón, Un Camino de China, que busca conectar, a través de enlaces marítimos y carreteras, más de la mitad de la población mundial y cerca de la cuarta parte de los bienes y servicios que se mueven por el globo.

Las oportunidades siguen siendo enormes: Esperamos que más de la mitad del crecimiento global de los próximos diez años venga de esas geografías. Venga una compañía de esos mercados y esté ya capturando ese crecimiento regional o esté buscando entrar en uno o más de ellos, su capacidad de reubicar recrursos, realinear su huella y reaccionar a caídas inesperadas dará forma a si puede competir con éxito en la economía global que se está reequilibrando.

¿Recursos (i)limitados?

Un Malthus de la actualidad se preocuparía con la capacidad de nuestro mundo de dar sustento a miles de millones de personas que salen de la pobreza, comen más proteínas, conducen automóviles que emiten CO2 y disfrutan de una cesta más llena de otros bienes de consumo. Hay, sin embargo, una fuerza contraria funcionando hoy en día, a medida que los balances tecnológicos cambian la ecuación de los recursos de varias maneras:

  • Los avances en analítica, automatización e Internet de la Cosas, junto con la innovación en áreas como la ciencia de los materiales, ya están mostrando grandes promesas en la reducción del consumo de recursos. Las plantas cementeras pueden recortar su consumo de energía un 5 por ciento o más con controles personalizados que predigan la demanda pico. Los algoritmos que optimizan los movimientos robóticos pueden reducir el consumo de energía de una fábrica hasta un 30 por ciento. Y la iluminación inteligente y los termostatos intuitivos están reduciendo de forma significativa el consumo de electricidad tanto en negocios como en hogares.
  • La tecnología está transformando la producción de recursos. La salida de gas y petróleo ha crecido significativamente a causa de los avances en el fracking, la excavación en aguas profundas y la recuperacion realzada de  petróleo. La desalación de agua de mar contribuye en la actualidad con cientos de millones de metros cúbicos al año al suministro de agua de Israel (venía de menos de 50 millones en 2005), y ahora el país obtiene el 55% de su consumo interior de agua de la desalación.
  • La tecnologías se están combinando de nuevas maneras, con el potencial de reducir la intensidad en recursos de forma drástica (Diagrama 3). La electrificación de vehículos, el uso compartido, los coches sin conductor, las comunicaciones entre vehículos, y el uso de nuevos materiales se están uniendo rápidamente para reducir el peso de los automóviles, cambiar los patrones de conducción y mejorar el uso de los vehículos y la capacidad de las carreteras. De hecho, el análisis de nuestros colegas sugiere que la demanda global de petróleo podría aplanarse alrededor de 2025 en escenarios plausibles que tienen que ver con la adopción de tecnologías de vehículos de bajo peso y la ralentización del consumo de plásticos.

La tecnología no es la panacea, por supuesto; las soluciones tecnológicas vienen con consecuencias externas. Los fertilizantes, por ejemplo, ayudaron a desencadenar una explosión de la agricultura, pero la escorrentía de los fertilizantes contaminaron muchos recursos hídricos. Los combustibles fósiles elevaron el nivel de vida de miles de millones de personas, pero han conducido al deterioro de la calidad del aire, vertidos de petróleo y peligros del dióxido de carbono que son existenciales desde el punto de vista ecológico y palancas de inversión para cumplir las normativas y los acuerdos (como el Acuerdo de París) orientados a frenar el impacto del cambio climático.

Diagrama 3

Fuente: Traducido de McKinsey

Pero también hay oportunidades. Mientras las empresas están abriéndose paso a través de las implicaciones de las restricciones de recursos para sus modelos de negocio, generarán nuevas ideas -crear procesos que consuman menos recursos, convertir los residuos en nuevas materias primas y construir una economía más circular. Podemos esperar un ciclo acelerado de innovación de recursos: el crecimiento tensará los suministros, la tecnología aportará soluciones, surgirán externalidades, y más ideas emergerán como respuesta.

A medida que la tecnología continúe progresando y los flujos de datos revelen oportunidades de eficiencia a través de las operaciones, las empresas deberían tener más influencia sobre su estructura de costes, y los precios de los recursos deberían guardar menos correlación entre sí y con el crecimiento macroeconómico que en el pasado. La investigación de McKinsey sugiere, por ejemplo, que la demanda de menas de hierro podría decaer durante las dos próximas décadas como resultado de una suavización de la demanda de acero y el creciente reciclaje, pero la demanda de cobre podría saltar, dado su papel en una amplia gama de bienes electrónicos y de consumo. Las oportunidades de negocio relacionadas con los recursos aparecerán en lugares inesperados, y hay espacio para una multitud de nuevos productos y servicios. Un ejemplo son los nuevos materiales basados en el carbono que son más ligeros, baratos y conducen la electricidad con una pérdida de calor limitada. Podrían transformar industrias enteras, incluídas la automoción, aviación y electrónica. Los líderes de negocio tendrán más oportunidades para capturar la iniciativa cuando tensen su pensamiento sobre la naturaleza cambiante de las restricciones de recursos.

Acelerar la ruptura de la industria

“Disrupción” no es sólo una de las palabras más manidas de la literatura de gestión: también es una de las que se utilizan con menos precisión (De hecho, no es ni siquiera una palabra en castellano, así que prefiero utilizar “ruptura”). Cuando decimos que la ruptura de la industria se está acelerando, queremos decir que en muchos sectores, los fundamentos críticos de la estructura de la industria – los cimientos económicos, el equilibrio de poder entre compradores y vendedores, el papel de los activos, los tipos de competidores, incluso los límites de las industrias – están cambiando rápidamente. Mientras que ese grado de cambio puede ser incómodo o incluso destructivo, también puede contener las semillas de la oportunidad.

El trabajo de McKinsey sobre la digitalización destaca las dos caras de la moneda. Reduciendo la fricción económica, la digitalización está capacitando una competición que presiona el crecimiento de los ingresos y los beneficios. También está creando nuevas oportunidaeds para mejorar el desempeño a través de mejoras en la cadena de suministro, productos, procesos y servicios. Asegurar la coherencia entre las estrategias digital y corporativa de una empresa aparece como uno de los factores que diferencian a los ganadores de los perdedores – un útil recordatorio de que liderar hoy requiere decisiones difíciles sobre fuerzas grandes y rupturistas.

Explosión de la tecnología combinatoria

Los avances tecnológicos más radicales no han venido de mejoras lineales en una sola materia o disciplina, sino de la combinación de inventos y conocimientos aparentemente dispares. Como ha resaltado W. Brian Arthur, “La colección conjunta de tecnologías se apalanca a sí misma desde los pocos a los muchos y de lo simple a lo complejo”(2: W.Brian Arthur, “The Nature of Technology. What it is and how it evolves. New York, NY, Simon and Schuster 2009)

Por ejemplo, pensemos en cómo la conectividad en línea aumentada (Diagrama 4), la criptografía y la analítica avanzada se han combinado para crear una base de datos distribuida y global para las transacciones llamada blockchain. Es un hito potencialmente rompedor, porque los costes de transacción representan una partida sustancial de los costes comerciales del mundo entero. De hecho, el deseo de evitar los costes de transacción como la negociación y la redacción de contratos ayuda a comprender por qué las empresas existen, de acuerdo con el premio Nobel Ronald Coase. Desde que las blockchains pueden procesar las transacciones sin intermediarios, su impacto potencial en los costes y la competición es profundo.

Diagrama 4

Fuente: Traducido de McKinsey

O fijémonos en el aprendizaje mecánico (machine learning), cuyo potencial apenas hemos empezado a explorar. Está empezando a combinarse con otras tecnologías en una gama de formas inesperadas. Recientemente, un equipo del Hospital Metodista de Houston desarrolló un algoritmo que traduce textos de los diagramas de los pacientes del hospital en una predicción del riesgo de cáncer 30 veces más rápido de lo que puede un humano.

Los efectos combinatorios están revolucionando muchos aspectos de las tecnologías biológicas. La secuenciación genética de bajo coste basada en la enorme potencia de cálculo está sentando las bases del desarrollo de la “medicina de precisión” y proporcionando a la gente datos que pueden influir en sus decisiones vitales. Los avances en ciencia de los materiaes han permitido el desarrollo de stents (usados ampliamente para ensanchar arterias atascadas) que se disuelven naturalmente después de haber terminado su trabajo, liberando potencialmente a los pacientes de medicaciones a largo plazo. Los sensores para llevar puestos (wearable) o ingeribles, mientras tanto, se están desarrollando para aumentar la efectividad de terapias con medicamentos ayudando a asegurar que las medicaciones se toman y que las respuestas fisiológicas se supervisan.

Los efectos de combinar la tecnología pueden ir más allá que los productos o servicios que una empresa provee para alterar la propia definición de lo que una empresa hace. La industria del automóvil, por ejemplo, ya no trata sólo de construir coches. A medida que se fusionan la inteligencia artificial y la potencia de cálculo con vehículos avanzados y productos de consumo, las empresas están pensando en cómo pueden suministrar “soluciones de movilidad” o incluso soluciones de redes de servicios, dado el tamaño de las baterías en los vehículos eléctricos. Esto es ruptura en toda regla.

Y todo se está acelerando. Los efectos combinatorios de Arthur están acumulando el efecto de la ley de Moore, creando más alcance para innovar y para concebir nuevos negocios. Los líderes con imaginación y vision de futuro que puedan mantener el ritmo de cambio tienen oportunidades sin precedentes.

C2B: El cliente en el asiento del conductor

La digitalización ha aportado a los consumidores un menú siempre en aumento de bienes y servicios entre los que elegir, algunos de los cuales son gratuitos. Muchos bienes y servicios por los que los consumidores solían pagar están ahora disponibles en línea a un toque o un clic. Sólo las páginas en inglés de Wikipedia llenarían el equivalente de 2300 enciclopedias si se imprimiesen. Skype, que permite a los usuarios hacer vídeo y audiollamadas gratuitas a otros usuarios de Skype, proporciona más de dos millardos de minutos de llamadas cada día. Y la variedad infinita significa que casi cualquier gusto o preferencia está siendo atendido. Piensa en los detergentes en Amazon, donde los clientes pueden encontrar una selección de polvos para lavadora con olor a fresa pensados exclusicamente para utilizar con ropa negra.

En un entorno donde tantos costes tan pequeños y una variedad proliferante de mercados segmentados, os clientes están capturando más de la plusvalía. Sólo en los Estados Unidos, Internet proporciona a los clientes un bienestar anual no retribuid de 100.000 millones de dólares. Por ejemplo, tomemos el tráfico global de datos móviles y los ingresos: Entre 2008 y 2020, se espera que los datos móviles crezcan en más de 900 veces, mientras que los ingresos por los datos crecerán según los pronósticos sólo 3.25 veces (Diagrama 5).

Diagrama 5

Fuente: Traducido de McKinsey

Los clientes también están ocupando el asiento del conductor en orientar los productos que las empresas desarrollan. Pueden comunicarse con las empresas directamente y en gran número por primera vez. Lo que quieren es más variedad, más especificidad y una mayor expresión de su identidad. Google tiene fama por su práctica de incorporar rápidamente los comentarios de los usuarios en el diseño del producto. El fabricante de teléfonos móviles Xiaomi contacta directamente con los consumidores en persona o en línea. Adidas ha construido incluso “SpeedFactories” operadas por robots que crean zapatillas diseñadas por consumidores individuales, mientras que Doob Group capacita a los consumidores para escanear sus cuerpos y crear figurines únicos impresos en 3D.

Todavía está por ver cómo evolucionará la voluntad de los clientes de pagar un servicio exclusivo. Ahora mismo, como Ray Kurzweil, el futurista y ahora director de ingeniería en Google, indicó recientemente, “Hay un mercado de código abierto con millones de productos gratuitos, pero la gente todavía gasta dinero en leer a Harry Potter, ver el último taquillazo o comprar música de su artista favorito”. Estos ejemplos pueden parecer excepciones, pero como señaló Kurzweil, “la coexistencia de un mercado gratuito de código abierto y un mercado propietario” es también “la dirección en la que nos movemos con la ropa.” (3) En un mundo así no sólo serán los clientes quienes tendrán más opciones; las empresas también tienen más decisiones que tomar sobre sus modelos de negocio y cómo crean valor.

Revolución de ecosistema

En un artículo clásico de 1960 de Harvard Business Review, Theodore Levitt pedía a los lectores que pensasen, “¿En qué negocio estás realmente?”. Porque la digitalización y la difuminación de las fronteras de la industria, la pregunta de Levitt necesita un añadido: “¿Y cuál es tu ecosistema?” Los negocios pueden agruparse en tres categorías, con los ecosistemas emergiendo como una potente fuente de creación de valor y como un terreno de competición de alto voltaje:

  • Cadenas de valor lineales, que dominaron la mayor parte del siglo 20, formadas por una serie de pasos que añaden valor con el objetivo de producir y vender productos: piensa en el montaje de automóviles.
  • Plataformas horizontales, que ganaron relevancia con el ascenso de los ordenadores personales a internet, atraviesan las cadenas de valor. Las empresas que operan bajo este modelo tienen activos duros y una arquitectura sofisticada, típicamente construida alrededor de software que añde valor y pilas tecnológicas.
  • Ecosistemas “todos con todos”, como los de Uber y Airbnb, que han surgido recientemente. Estas empresas también operan en el centro de plataformas, pero sus activos son con diferencia más ligeros.

Los agentes de plataformas horizontales como Google, Amazon y Facebook han estado creando valor durante años y actualmente cuentan como cinco de las diez mayores empresas de los EE.UU. por categoría de mercado (Diagrama 6). Y los juegos horizontales no sólo son digitales. Las empresas de todas las bandas aún envían sus diseños a la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), que confía en sus fábricas de sofisticados semiconductores para convertir diseños brillantes en chips de alto rendimiento.

Diagrama 6

Fuente: Traducido de McKinsey

La plataformas horizontales líderes han cambiado los depósitos de valor rápida e impredeciblemente. La reducción de la industria de los discos compactos desde los 17 millardos de dólares en ventas en EE.UU en 2001 hasta los 2 millardos una docena de años después, a medida que las ventas de descargas de música, suscripciones y sincronizaciones se han estancado, es un ejemplo bien conocido de cómo los rupturistas “destruyen millardos para crear millones”. Hasta el momento, muchas de las industrias tradicionales que han soportado estas rupturas aún existen, pero su estructura, y los agentes que capturan la mayor parte del valor, son a menudo irreconocibles en relación con la era previa a la plataforma.

Ahora los modelos “todos con todos” han tomado la delantera. Estas empresas están en el centro de consistemas basados en plataformas, y a diferencia de los agentes horizontales, tienen una menor carga de activos. Alibaba es el mayor minorista del mundo medido en volumen de mercancía bruta, y no tiene ningún almacén. El proveedor de alojamiento mayor del mundo, Airbnb no es dueño de habitaciones, la empresa de taxis más grande del mundo, Uber, no posee coches – y ninguna de esas empresas existía hace diez años. Esto es ruptura, aunque la capacidad de permanecer de los modelos todos con todos está por ver, dadas las bajas barreras a la creación de plataformas basadas en software.

Las líneas de demarcación entre categorías empiezan a difuminarse a medida que las cadenas de valor, las plataformas y los ecosistemas se abren, crecen y se combinan. Las cadenas de valor lineales no son inmunes: Under Armour, un líder en ropa y accesorios de deporte, ha anunciado planes para construir la mayor plataforma conectada de ejercicio físico del mundo.

En el panorama actual que evoluciona rápidamente, los líderes se enfrentan a un continuo de posibilidades: construir un ecosistema, utilizar la plataforma de alguien, seguir con su labor de cadena de valor lineal, o moldear alguna combinación de los anteriores. Navegar en este crisol significa en última instancia hacerse preguntas duras sobre las fuentes de diferenciación y ventaja posicional de una empresa, y poner todas las opciones sobre la misa, incluso si eso conlleva la ruptura o la canibalización del propio negocio.

Un nuevo orden social

La mayor oportunidad de todas -y probablemente la mayor necesidad- trasciende a las empresas y la competición. Si los líderes de los sectores privado, público y socal pueden cooperar para crear un nuevo orden social, forjarán un futuro mejor para los individuos y para un amplio espectro de instituciones. La colaboración será  un factor crítico para superar las fuerzas que están minando la apertura, para conducir el progreso de la clase media y para alentar la experimentación que recarga el crecimiento y reorienta la desigualdad de los ingresos.

Los líderes de negocios suelen dedicar el 30 por ciento de su tiempo en compromisos externos, pero según su propia evaluación, pocos lo hacen con efectividad. Para más líderes empresariales, “dar el paso adelante” y “jugar un papel decisivo en conducir soluciones”, como dice el CEO de Unilever Paul Polman, necesitarán hacer más para incrustar las preocupaciones de la sociedad en sus prioridades de negocio, para hacer el compromiso social para integral de su estrategia y para adoptar una mentalidad de largo plazo.

El lado oscuro

El progreso triunfa con apertura, y la apertura significa casi por definición vulnerabilidad. Internet, por ejemplo, ha traído consigo peligros críticos incluso aunque haya desencadenado un milagro de negocios y social. Los actos cotidianos, como conectar tu teléfono al coche vía Bluetooth, crea vulnerabilidades que la mayoría de nosotros no tenemos en cuenta. Los costes de luchar contra las ciberamenazas están creciendo hasta cifras billonarias. Mientras tanto, los países dañinos están frustrando a la comunidad global, y las tensiones de combatir el terrorismo están reverberando en el mundo entero. El número de incidentes terroristas y de víctimas sigue siendo relativamente pequeño pero ha estado creciendo; los niveles de muertes por terrorismo a finales de 2015 fueron más de cinco veces mayores que en 2001.

A veces, la cooperación internacional puede contrarrestar el poder destructivo que se concentra en las manos de unos pocos. Pensemos cómo múltiples países se unieron para contraatacar a los piratas de la cuenca somalí a comienzos de 2010, ahorrando a la economía mundial cerca de 18 millardos de dólares al año (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Traducido de McKinsey

Lograr la resiliencia digital también requiere colaboración. Como mínimo, se necesita más colaboración entre los líderes inter-función responsables de las decisiones relacionadas con la seguridad en un negocio. En un mundo interconectado, las empresas también pueden necesitar explorar las plataformas compartidas y la compartición de datos sobre las amenazas de ciberseguridad a través de las fronteras de sus propios negocios e industrias. A medida que los líderes buscan el equilibrio correcto entre competir con efectividad, vigilar las murallas corporativas y colaborar en la autodefensa, estarán ayudando a redefinir lo que significa vivir juntos con seguridad en nuestro mundo interdependiente.

Progreso de la clase media

La marea creciente de progreso no ha elevado a todos los buques por igual. La globalización y la automatización están polarizando el mercado de trabajo, con más en camino a medida que las capacidades en aumento de aprendizaje mecánico aumentan la posibilidad de automatizar un amplio espectro de tareas en mercados desarrollados y emergentes (Diagrama 8). A medida que los trabajadores de salarios medios se ven desplazados, muchos se ven forzados a negociar a la baja, reduciendo sus ingresos y presionando a los trabajadores de bajo salario existentes. También hay una disparidad creciente de los ingresos. Los trabajadores con estudios avanzados han visto en general crecer sus ingresos, mientras que los salarios de los que sólo tienen diplomas de enseñanza medio se han estancado, y los salarios de los que no obtuvieron un diploma de instituto han decaído. El desempleo juvenil ha alcanzado el 50 por ciento o más en varias de las principales economías desarrolladas.

Diagrama 8

Fuente: Traducido de McKinsey

Las tendencias demográficas están exacerbando la situación. El número de trabajadores ganando un salario para cada dependiente está cayendo a medida que la población envejece, haciendo que sea más difícil para la sociedad  dar sustento a los jóvenes y los viejos. Los programas de asistencia como los planes de pensiones están extraordinariamente infradotados.

La confianza ha caído en picado entre la amenazada clase media. Segmentos significativos de las democracias occidentales tienen ahora una percepción negativa de la inmigración y culpan a sus gobiernos por las políticas fallidas. En conjunto, el 60 por ciento de la población activa, con educación universitaria y de la banda superior de ingresos expresan confianza en las empresas, el gobierno, los medios y las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Pero sólo el 45 por ciento del resto de la población opina igual. Esta brecha de confianza es mayor en Francia, el Reino Unido y los Estados Unidos, y la confianza general de las puntuaciones de confianza de los distintos países ha decaído hasta los niveles más bajos en más de cinco años.

Una parte central de la narrativa detrás de la campaña “Leave” del Reino Unido y la campaña de Trump en los Estados Unidos era que los líderes de las princiaples instituciones se habían olvidado de la clase media. Los líderes empresariales pueden ayudar a reconstruir esa confianza. De hecho, los ciudadanos esperan esto de ellos. En una encuesta de 2015, (4) más del 80 por ciento de los empleados estaban de acuerdo en que una empresa puede “emprender acciones específicas que aumenten los beneficios y mejoren las condiciones económicas y sociales en la comunidad donde operan”.

La necesidad del progreso de la clase media no es sólo un problema de los mercados desarrollados. A medida que la nueva clase consumidora mundial toma la delantera, está luchando por oportunidades más allá de los roles de nivel de entrada, y observando la polarización de los ingresos que a menudo acompaña a la industrialización. Algunos de los actos de equilibrado de los ICASA antes descritos, como la transición de China desde un modelo de crecimiento guiado por la inversión a uno guiado por la productividad, determinarán el éxito de las clases medias en esos mercados.

Experimentos de crecimiento económico

En su carrera a a presidencia en 1932 durante las profundidades de la Gran Depresión, Franklin Roosevelt observó: “El país necesita y, a menos que yo malinterprete su carácter, el país demanda, una audaz y pesistente experimentación”. Estamos en la cúspide de una nueva ola de experimentación hoy, porque no hay respuestas claras a algunos de los desafíos que se ciernen sobre nosotros.

La primera prueba es el crecimiento. No hay consensos sobre cómo se ha atascado en marchas cortas durante años, o hacia dónde apunta. El economista de la Universidad Northwestern Robert Gordon arguyó en su libro de 2016, “El auge y caída del crecimiento americano” (The Rise and Fall of American Growth), que la frenada de la productividad que empezó en 1970 tiene posibilidades de continuar y lastrar el crecimiento. Otros investigadores, incluidos nuestros colegas del McKinsey Global Institute, argumentan que la automatización que permiten la inteligencia artificial, la robótica y otros avances elevarán probablemente la productividad -lo que aumentaría el crecimiento, dado que esas ganancias de productividad van de la mano con trabajos y demanda de bienes y servicios, como lo han hecho en el pasado. ¿Lo harán?

Una cosa que parece clara es que muchas herramientas políticas de crecimiento han llegado a sus límites. Los bancos centrales y los gobiernos en el mundo desarrollado respondían a la crisis financiera reduciendo drásticamente los tipos de interés (Diagrama 9), creando facilidades innovadoras para mantener el crédito fluyendo, y en algunos casos sacando de la ecuación a agentes financieros y no financieros. Se probaron diferentes mezclas de austeridad y reformas estructurales. Cuando se demostraron insuficientes para reiniciar el crecimiento, los líderes del mundo entero intentaron nuevos y a veces superpuestos experimentos políticos, en busca de una solución más efectiva. Y siguen debatiendo sobre alternativas, algunas aún no probadas. La lista combinada es larga e incluye facilitación cuantitativa (QE), dinero en helicóptero (también llamado el QE del pueblo), mutualizacion de deuda (Europa), monetización de deuda (Japón), salario mínimo garantizado (Brasil), y enormes programas de estímulo combinados con una revisión normativa (los Estados Unidos).

Diagrama 9

Fuente: Traducido de McKinsey

Estamos entrando en un terreno inexplorado también en otras áreas. A medida que el mundo envejece, se necesitarán nuevos enfoques para dar sustento a los jubilados que no han ahorrado bastante o que cuenta con los beneficios de la pensión y la sanidad que parecen insostenibles sin cargar brutalmente a los trabajadores de hoy y mañana. O fijémonos en el gasto en infraestructuras. El McKinsey Global Institute (MGI) piensa que el mundo necesitará gastar 3300 millones de dólares anuales entre 2016 y 2030 para seguir el ritmo del crecimiento proyectado -cerca de 1 billón de dólares más de lo que hemos estado gastando anualmente. La investigacion del MGI también sugiere que el gasto en infraestructuras puede recortarse hasta un 40 por ciento a través de un mejor diseño y ejecución de los proyectos – áreas que están en su punto para la experimentación público-privada.

Los resultados de la experimentación – con respecto al crecimiento, envejecimiento, infraestructuras, desigualdad de ingresos, y más- tendrán consecuencias espectaculares par anuestro mundo, para el entorno de los negocios y para el desempeño de las empresas. el análisis de nuestros colegas sugiere que el 30 por ciento de los beneficios empresariales puede orientarse hacia los problemas sociales y normativos, y que las acciones de las empresas que se conecten de forma efectiva con todos sus grupos de interés superarán a sus competidores en más de un 2 por ciento anual en promedio. Los empleados, también, recompensarán a las empresas que sean parte de los experimentos que están en camino. Cerca de un 85 por ciento de los empleados que trabajan en empresas comprometidas en problemas sociales dicen que están determinados a lograr su estrategia de liderazgo, motivados para el logro y tienen confianza en el futuro de su empresa -cerca de un 20 por ciento más en cada caso que los empleados de las empresas no comprometidas (5).

Saltos de crecimiento. Ruptura acelerada. Un nuevo orden social. Estas son fuerzas poderosas que requieren respuestas meditadas y que contienen las semillas de extraordinarias oportunidades. Los líderes que persiguen estas oportunidades deben cuestionar sus propias suposiciones e imaginar nuevas posibilidades. Los que lo hagan competirán con más efectividad; también serán más capaces de contribuir a soluciones más amplias, y en última instancia para una nueva y más inclusiva narrativa del progreso.

El caso de la reinvención digital, por McKinsey

Este artículo de Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye publicado en la edición de febrero de 2017 de McKinsey quarterly trata de lo mucho que le queda por hacer a la industria en materia de transformación digital y la mejor forma de enfrentarse a la presión que la digitalización impondrá sobre los ingresos y los beneficios.

El caso de la reinvención digital

La tecnología digital, a pesar de su aparente omnipresencia, sólo ha empezado a penetrar en las industrias. A medida que continúa su avance, las implicaciones para los ingresos, beneficios y oportunidades serán extraordinarias.

A medida que emergen nuevos mercados, los nichos de beneficio cambian y las tecnologías digitales ganan terreno en la vida cotidiana, es fácil suponer que la digitalización de la economía está ya muy avanzada. De acuerdo con nuestra más reciente investigación, sin embargo, las fuerzas digitales todavía tienen que convertirse en la corriente principal. En promedio, las industrias están digitalizadas menos de un 40%, a pesar de la relativamente profunda penetración de estas tecnologías en medios, minoristas y alta tecnología.

A medida que la digitalización penetra más completamente, estropeará los ingresos y el crecimiento de algunos, especialmente, el cuartil inferior de las empresas, según nuestra investigación, mientras que el cuartil superior captura ganancias desproporcionadas. Las estrategias digitales audaces, estrechamente integradas serán el mayor factor diferencial entre las empresas que ganen y las que no, y las mayores retribuciones irán a los que inicien las rupturas digitales. Los seguidores rápidos con excelencia operacional y una excelente salud organizativa no les seguirán de muy lejos.

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Tu hogar smart está donde está tu robot, por McKinsey

En este artículo de Jean-Baptiste Coumau, Hiroto Furuhashi, y Hugo Sarrazin para McKinsey se habla de una tendencia ya antigua que parece estar a punto de eclosionar: los hogares hiperconectados.

Tu hogar inteligente está donde está tu robot

Dentro de una década, nuestros espacios vitales estarán realzados por un conjunto de nuevos dispositivos y tecnologías, llevando a cabo un abanico de funciones domésticas y redefiniendo lo que significa sentirse como en casa.

La promesa de dispositivos que no sólo cumplan nuestras necesidades domésticas sino que se anticipen a ellas ha estado ahí durante décadas. Hasta la fecha, esa promesa sigue ampliamente incumplida. Los avances como el termostato Nest de Alphabet (empresa matriz de Google) y el asistente personal Alexa de amazon son notables, pero el mercado en conjunto de la tecnología para el hogar sigue fragmentado, y el potencial de un hogar realmente inteligente sigue pendiente de hacerse realidad.

Vídeo: El auge de los robots domésticos. Cómo los negocios pueden prepararse para la siguiente oleada de innovación
http://c.brightcove.com/services/viewer/federated_f9?isVid=1&isUI=1

Hay un punto de inflexión que podría estar a mano. La potencia aumentada de cálculo, la analítica avanzada de datos y la emergencia de la inteligencia artificial (IA) están empezando a cambiar la forma en que nos enfrentamos a nuestras ocupadas vidas. La visión que presentamos en este artículo puede parecer “ahí fuera”, pero simplemente representa la confluencia de esos desarrollos tecnológicos y la constatación de tendencias existentes. Esas tendencias, unidas con lo que está al borde del horizonte, según nuestra investigación, nos sugieren que dentro de una década, muchos de nosotros viviremos en “hogares inteligentes” que incorporarán un ecosistema inteligente y coordinado de software y dispositivos, o “homebots“, que gestionarán y realizarán tareas domésticas y que incluso establecerán vínculos emocionales con nosotros.

Un hogar inteligente será similar a un sistema nervioso central humano. Una plataforma central, o “cerebro”, estará en el núcleo. Robots domésticos individuales de distintas potencias de cálculo irradiarán de esa plataforma y realizarán una amplia variedad de tareas, incluidas las de supervisar a otros robots. Los robots domésticos pueden ser tan diversos como sus roles: grandes, pequeños, invisibles (como el software que se ejecuta en los sistemas o productos), compartidos y personales. Algunos robots domésticos serán acompañantes o asistentes, otros planificadores de riqueza y contables. Tendremos robots como entrenadores, limpiadores de ventanas y gerentes domésticos por toda la casa.

Ya estamos entrando en esta nueva era. En dos años, esperamos ver más elementos interconectarse en nuestro espacio vital – la primera etapa formativa de un nuevo ecosistema del hogar. En cinco años, numerosas herramientas y dispositivos en el hogar se verán afectados. Y en diez años, los hogares inteligentes se convertirán en un lugar común y normalmente contarán con dispositivos y sistemas con inteligencia independiente y apariencia de emociones.

Ese nivel de mejora del hogar representa oportunidades, amenazas y cambios sustanciales para los electrodomésticos y dispositivos que han sido parte de nuestra vida en el hogar durante generaciones. El nuevo hogar se construirá sobre un cimiento de plataformas y ecosistemas, cuyos productores necesitarán establecer nuevos niveles de confianza con sus clientes. La competición tendrá lugar no sólo por los consumidores que habitan el hogar inteligente sino por las interacciones entre los consumidores y los robots domésticos que cada vez más darán forma al comportamiento de compra. No es demasiado temprano para que un amplio abanico de agentes empiecen a sentar las bases para el éxito en el hogar del futuro.

Los robots que Kraftwerk celebraban hace más de 30 años ya están a la puerta de nuestra casa. Fuente: http://thestar.ie/

Los robots que Kraftwerk celebraban hace más de 30 años ya están a la puerta de nuestra casa. Fuente: http://thestar.ie/

El nuevo panorama de los robots domésticos

Cuando nos enfrentamos a los hogares inteligentes que están por venir, hay dos características fundamentales que destacan poderosamente.

Plataformas

Las plataforms proporcionarán el fundamento para integrar los distintos dispositivos al mismo tiempo que proporcionarán una interfaz coherente para el consumidor. Entre los que van en cabeza están Amazon, Apple, Google, y Samsung; las start-upsen varios puntos del ciclo de desarrollo serán también parte de la mezcla. Los ganadores entregarán omnipresencia a través de hardware de conectividad ubicua y transportable a cualquier lugar, así como integración, con bots colaborando entre sí y conectando a productos y servicios de terceros. Si el pasado reciente sirve de indicación, es probable que los estándares de  múltiples plataformas evolucionen. Esto presentará complejidad tanto para los clientes como los negocios pero también promoverá nuevas oportunidades, de nicho.

Ecosistemas de productos y servicios

Los desarrolladores crearán bots que se enchufarán a las nuevas y variadas plataformas. A corto plazo, esta combinación de plataformas y bots madurará en un ecosistema de productos y servicios. Las empresas de plataformas probablemente desarrollarán sus propios bots guiados por IA (los descendientes del Alexa de Amazon y el Siri de Apple, por ejemplo). Muchos otros creadores desarrollarán bots domésticos únicos que se integrarán en diversas plataformas, de forma muy similar a cómo las aplicaciones de hoy se han desarrollado para Android e iOS, las cuales soportan el impresionante ecosistema de dispositivos móviles que vemos ahora.

También es probable que emerja una jerarquía: podemos esperar un “bot maestro” que actúe como el director general, haciendo malabares con muchos servicios; “bots de servicio” que se manejen un conjunto de gfunciones relacionadas con alguna tarea más compleja como gestionar contenidos multimedia; y “bots de nicho” que realicen tareas simples, como limpiar las ventanas. Por ahora, dejemos aparte las magnificas visiones de un único robot como Rosie la Robot de Los Supersónicos sustituyendo a una ama de llaves humana con uniforme; pensemos en cambio en múltiples bots realizando tareas separables, específicas. Un alcance bien definido presenta mucho menos riesgo de error. “Si tienes un robto en casa”, apunta Gary Marcus, un profesor futurista de la universidad de Nueva York, “no puedes tenerle chocando demasiado con tus muebles. No quieres que meta a tu gato en el lavavajillas ni una vez”.

La confianza será imprescindible

Para comprender mejor la oportunidad del robot doméstico y los posibles obstáculos para su realización, dirigimos estudios domésticos y de diario móvil en Japón y los Estados Unidos con docenas de consumidores que ya están usando productos o servicios de IA donde viven. Encontramos que la satisfacción con los dispositivos inteligentes individuales es elevada. Hoy, la gente está bastante dispuesta a invitar a los robots domésticos a sus vidas para ocuparse de un amplio espectro de casos de uso: desde realizar tareas individuales hasta completar un conjunto más completo de tareas o incluso a gestionar ciertos elementos del cuidado de niños y personas mayores.

Pero también encontramos que hay una variable crucial que determinará la velocidad y extensión con la que los consumidores adoptarán verdaderament los hogares inteligentes gestionados por robots domésticos. El factor abrumadoramente determinante para la aceptación por los consumidores que salió a luz en nuestra investigación es la confianza. La confianza se basa inicialmente en la capacidad del robot para realizar su tarea, como es de esperar. Pero eso no siempre sale como estaba planeado. Pero una vez que la confianza se establece, la gente está dispuesta a ceder más responsabilidades a los dispositivos y sistemas movidos por IA. Una clave para crear esa confianza sera crear bots que sean más que meros autómatas. Después de todo, los humanos están programados para la emoción. nuestra investigación confirmó que los clientes están satisfechos cuando un bot completa una tarea, pero están encantados cuando hay un elemento emocional, más personal en cómo lo hace el robot.

Competir por medio de homebots

Al mismo tiempo que los competidores en el espacio del hogar inteligente están tratando de imaginar cómo crear confianza, también deben aprender cómo competir en un nuevo panorama donde los ganadores están influyendo en los propios homebots. A medida que las interacciones consumidor-homebot se conviertan en nuevo nexo de competición, una gama de agentes necesitarán nuevas habilidades en el diseño de bots, en lanzar al mercado productos y servicios para ellos, y construir modelos de negocio que exploten su posición en el centro del hogar.

Diseñar bots

Cada vez más, los diseñadores se adentrarán e incluso harán avanzar la ciencia de datos para desarrollar soluciones que vayan más allá de identificar percepciones estáticas. Probablemente eso conllevará soluciones que al menos en parte estén guiadas por IA, con el fin de reaccionar instantáneamente y evolucionar constantemente hacia lo que los consumidores necesiten. Comprendiendo a los consumidores mediante una gama de planteamientos que incluyan la investigación etnográfica y hallazgos generados por la IA, los diseñadores pueden ayudar a guiar a las empresas a través del complicado enredo de interacciones y los diversos modelos de adopción. Esperamos que las soluciones migren de los interfaces dominados por las pantallas a interacciones más físicas e incluso atmosféricas. Las empresas que tengan modelos de adopción más atractivos e intuitivos entre los robots y los consumidores -y que puedan lograr una penetración significativa antes que los demás- tendrán la ventaja competitiva.

Para convertirse en máquinas que sean realmente parte de las vidas domésticas de la gente y para establecer una confianza genuina, los bots necesitaran conectar y relacionarse con los humanos. Eso es difícil, y eso va más allá de la IA, adentrándose en la emoción articial (EA). La EA utilizar atributos como el tono, la actitud y los gestos que comunican emociones para construir una conexión emocional. Pensemos en Alexa. Varios de nuestros entrevistados nos dijeron que piensan en Alexa como una amiga. Eso no se desarrolla sólo proporcionando el horario de los trenes cuando se lo preguntas. Viene porque Alexa evoca una sensación de apoyo, por medio de su sensible omnipresencia y su matizada interacción vocal. Interactuar con Alexa es realmente como hablar con una amiga.

Poniendo en el mercado productos y servicios para bots

A medida que los consumidores confíen más en los bots y a cambio otorguen más control a los robots sobre la gestión de sus hogares, la gente se implicará menos en la toma activa de decisiones que ocurre en la vida doméstica cotidiana. Para los proveedores de bienes y servicios para el hogar, esto significa que los bots se convertirán cada vez más en el cliente- o al menos en un intermediario importante entre un negocio de venta y un comprador humano.

El marketing para bots da ciertamente un nuevo significado al término “llamadas robóticas”. Pero también plantea un riguroso desafío: ¿Cómo pueden los negocios posicionar sus productos y servicios para un robot de forma que el consumidor humano permita de forma pasiva o confirme activamente una operación de compra (ver diagrama)? Esperamos que la misión del técnico de mercados sea comparable a los pasos que uno da para colocar un producto o servicio en cabeza de un resultado de búsqueda de internet. Del mismo modo que las empresas se concentran en la optimización de motores de búsqueda, tendrán que desarrollar metadatos y sistemas de etiquetado optimizados para los robots domésticos.

Diagrama

Fuente: Traducido de McKinsey.com

Fuente: Traducido de McKinsey.com

Dada la simplicidad de las compras automatizadas y las reposiciones de muchos productos domésticos, los vendedores necesitarán concentrase en entrar en el “conjunto de criterios” de un robot doméstico y optimizar sus características para ser los ganadores en las probables comparaciones incrustadas en un algoritmo de decisión de compra. Esto apela a un planteamiento que es mucho más difícil que “uno y hecho”. Dada la velocidad y el alcance de la IA, los proveedores deberán monitorizar los comportamientos de compra continuamente y vigilar los próximos movimientos de sus competidores.

Los retos son muy reales; un cambio en las preferencias de la IA en favor de un producto de la competencia podría reducir la demanda a cero. La otrora omnipotente fuerza intangible de una marca puede ahora quedar reducida a una suma tangible de sus partes. A medida que la IA recopila entradas de las redes de consumidores, experiencias de consumidor desagradables o comentarios negativos podrían tener un impacto casi inmediato en las preferencias de compra de los bots. como resultado, la analítica y el estudio del mercado deben ser rápidos, reactivos y ágiles. Los consumos que no pueden entretenerse en buscar la adquisición correcta o a los que les sobrepasa la complejidad de opciones pueden encargar a un bot doméstico que escanee constantemente basándose en preferencias individuales variables (como el coste, el aspecto y la vida útil).

Modelos de negocio en evolución

Esperamos que surja una amplia variedad de modelos de negocio para robots domésticos. No sólo podrían adquirirse o alquilarse par auna tarea específica, la gente podría compartirlos o alquilarlos a otros. Es concebible que los robots interconectados trabajen juntos entre varios hogares para, por ejemplo, aumentar la potencia de procesamiento, compartir gastos o incluso organizarse en cooperativas de compradores para beneficiarse de comprar en lotes. Cada uno de esos modelos crea oportunidades para nuevos flujos de ingreso.

La mayor fuente de valor podría venir de los datos. Los bots adquirirán y generarán montañas de información, y esos puntos de datos serán críticos para productos y servicios cada vez más guiados por los datos. Los datos serán fuentes de conocimiento e incluso productos de pleno derecho. Y comprender las implicaciones, las oportunidades y la información sobre el hogar inteligente no será el trabajo a tiempo parcial de alguien. Requerirá un equipo dedicado a hojear los datos, desarrollar estrategias, gestionar alianzas, y conducir experimentos que se convertirán en parte inherente de la creación de valor.

Sentando las bases

Los negocios que buscan competir en el hogar inteligente pueden empezar haciendo los deberes pronto. Una red de robots funcionales es, en efecto, un ecosistema de capacidades. Cada bot necesitará seguir protocolos estándar para comunicarse con los demás. Pero mientras una casa puede estar limitada por cuatro paredes, un ecosistema de bots se extiende por el éter; tiene que hacerlo, ya que los bots necesitarán interactuar con los mercados y las redes del mundo. Los coches inteligentes, los wearables y los dispositivos móviles no son más que algunos ejemplos. Como hablan entre sí todos estos sistemas será el desafío fundamental de la TI para el futuro previsible.

En el lado técnico, la maestría requiere un conocimiento profundo de las tecnologías de la IA y cómo colaboran entre sí. En el frente estratégico, vale la pena el esfuerzo de identificar cuáles son o pueden ser en un futuro las ventajas competitivas de tu empresa y entonces imaginar cómo esas ventajas podrían alinearse con las oportunidades de valor del robot doméstico que tienes probabilidades de surgir. REcuerda: el hogar inteligente requerirá que distintas facciones trabajen juntas. No es demasiado pronto para tomar nota de los agentes que están desarrollando capacidades complementarias (o competitivas en potencia), y considerar las oportunidades para potenciales alianzas. Lo más importante: ten presente que el éxito de los robots domésticos y los hogares inteligentes no trata sólo de tecnología. Más bien, los hogares inteligentes y los bots tratan de cómo nos hace sentir la tecnología. El objetivo es cubrir las necesidades de los consumidores humanos y hacer que una casa dé la sensación de ser un hogar.

Metodos ágiles para tu transformación de datos

En este artículo para (¿lo adivinas?) McKinsey, los consultores Chiara Brocchi, Brad Brown, Jorge Machado y Mariano Neiman cuentan cómo acelerar  la transformación de datos de tu empresa usando métodos AGILE.

Usar métodos ágiles para tu transformación de datos

Los problemas de gestión de datos pueden socavar la capacidad de las empresas para crear valor a partir de la analítica de datos. Algunos negocios están usando principios ágiles para asegurar que los datos estén disponibles cuando y donde se necesiten.

Los datos se han convertido en activos estratégicos fundamentales en la mayoría de las organizaciones, y la gestión de los datos se ha convertido en la principal prioridad para la mayoría de líderes de C-suite. La información estructurada y desestructurada que las empresas recopilan sobre la gente y los procesos tiene el poder de espolear la adquisición y retención de clientes de vanguardia. Puede revelar áreas donde los procesos podrían ser más eficientes, y puede ayudar a los líderes de los negocios a tomar mejores decisiones que reduzcan  el riesgo organizativo global. Los datos son la piedra angular sobre las que las empresas están lanzando sus transformaciones digitales – invirtiendo en capacidadaes analíticas, aprendizaje mecánico (machine learning), robótica y otras tecnologías para potenciar sus probabilidades de éxito (1).

Sin duda, la empresas están gastando cientos de millones de dólares para transformar sus infraestructuras y procesos TI relacionados con datos. Pero para la mayoría, los beneficios de hacer esto se han quedado limitados a áreas de actividad discretas. Las soluciones de migración de datos creadas para unidades de negocio específicas o para áreas funcionales – como los repositorios ad hoc construidos para los datos financieros o administrativos – han sido difíciles de replicar a lo largo y ancho de la empresa porque no hay una lógica de extremo a extremo o una gobernanza central asociada con ellos. La información crítica de negocio sigue atrapada en sistemas aislados.

Además, la mayoría de las empresas se enfrentan a un gran déficit de talento cuando se trata de gestión de datos. Es habitual que la pericia sea limitada en los grupos de TI y negocio acerca de las nuevas tecnologías, habilidades y arquitecturas de migración de datos, así como los enfoques de entrega de datos. Y los expertos relevantes en la materia, que podrían ayudar a definir las mejores prácticas en migración y transformación de datos tienden a estar tan metidos en silos como los flujos de datos que supervisan.

En demasiadas empresas, los beneficios de los datos siguen indefinidos. Cerca del 60% de los bancos, por ejemplo, dicen que nunca han cuantificado el valor potencial a obtener de inversiones en herramientas y capacidades de migración de datos (Encuesta Mckinsey de 2015 a los bancos de EEUU globales y sistemáticamente importantes sobre los objetivos y el estado de sus programas BCBS239). Sin una visión clara y métricas basadas en resultados para guiar las decisiones y estrategias de los ejecutivos, los proyectos de transformación de datos pueden renquear durante años.

Los negocios deben generar conocimiento basado en analítica de datos mucho más rápido que eso. Necesitan un programa coordinado de gestión de datos que implique explícitamente al negocio y que pueda desplegarse a través de diversas funciones y unidades de negocio.

Algunas empresas punteras están usando un enfoque ágil para ejecutar sus programas de datos. Agile es una metodología que ha pasado la prueba del tiempo y se utiliza en organizaciones de TI para construir software o gestionar procesos con más efectividad. En sentido amplio es un enfoque colaborativo en que equipos multidisciplinares diseñan y construyen productos y funcionalidades mínimamente viables (MVPs) con rapidez, las prueban con los clientes y los refinan y realzan en iteraciones rápidas (3). De forma similar, los datos ágiles se basan en un acercamiento común al desarrollo y la entrega: equipos interdisciplinares con miembros del negocio y de la TI trabajan en laboratorios de datos que se enfocan en generar introspecciones que permiten a la empresa orientarse a sus mayores prioridades de negocio y obtener resultados positivos con rapidez.

En este artículo exploramos los principios de los datos ágiles y los pasos que las empresas pueden dar para introducirlos en sus organizaciones. Las empresas que despliegan datos ágiles pueden realizar mejoras significativas en los procesos y productos a corto plazo y sentar las bases para avances e investigaciones futuras en infraestructuras de big data.

Comprender los datos ágiles

Un enfoque de datos ágiles se basa necesariamente en varios principios fundamentales y habilidades organizacionales. La primera es un acercamiento dirigido por el negocio a la transformación digital y, por tanto, a la migración y gestión de datos. A través de este enoque, las empresas crear una lista maestra de posibles casos de negocio de analítica avanzada, así como de oportunidades para nuevos o mejorados productos o procesos. Toman el inventario de los distintos tipos de datos asociados a esos casos de uso y oportunidades. Durante este proceso, identifican las características de los clientes y actividades más importantes a través de un conjunto de dominios de negocio. Una aseguradora que se enfrenta a ser desbancada por nuevos entrantes digitales, por ejemplo, puede considerar formas de realizar análisis más detallados de factores como los comportamientos de compra de los clientes o el tiempo que tarda en servir a los clientes. De este modo, podría mejorar sus procesos de subrogación, reducir costes y aumentar la calidad del servicio.

Los equipos puntúan las oportunidades identificadas y consideran, para cada una, los niveles de gobierno de los datos, la arquitectura y la calidad requerida – los canales de consumo preferidos por los clientes, por ejemplo, o las fuentes de datos “de oro” (o irrefutables) requeridas, o la latencia de los datos. El resultado serán dos hojas de ruta detalladas y alineadas -una destacando los objetivos de negocio, presupuestos y marcos temporales e hitos; la otra definiendo los requisitos de datos para construir una arquitectura de big data efectiva y proveer un soporte analítico sin fisuras.

Otro principio crítico de datos ágiles es la propiedad compartida. Las interacciones entre unidades de negocio y la organización TI en la mayoría de las empresas se limitan habitualmente a peticiones de negocio y soluciones TI lanzadas a un lado y otro de un muro que separa a ambos. Para desplegar un enfoque de datos agile con éxito, los representantes del lado del negocio deben sentarse físicamente con los miembros de la organización TI. Tenerlos en la misma sala puede ayudar a romper las barreras culturales -la gente de negocio pueden aprender más sobre tecnología, y los gerentes de TI exponerse a más elementos del negocio. Y lo que quizás sea más importante, la propiedad compartida de los protocolos de migración y gestión de datos pueden ayudar a la organización a definir requisitos de datos just-in-time, validar rápidamente el caso de negocio de las soluciones propuestas (en lugar de esperar a que las aprobaciones vayan cayendo en cascada por los canales tradicionales) y asegurar la calidad de la solución (a través de una supervisión constante). A medida que el enfoque ágil se adueña de la compañía, los equipos dispersos podrían ser capaces de usar las tecnologías de redes sociales y colaboración para lograr los mismos efectos que conseguirían estando en el mismo sitio.

También es crítico construir equipos multidisciplinares o scrum (Diagrama 1). Las empresas pueden beneficiarse de asignar equipos dedicados plenamente a sus esfuerzos de transformación de datos. Estos equipos scrum podrían incluir representantes de las unidades de negocio y de TI – por ejemplo, científicos de datos, ingenieros de datos, propuetarios de información de negocio, desarrolladores de TI y especialistas de control de calidad. Según nuestra experiencia, los equipos trabajan mejor cuando están aislados del resto de la organización en data labs y cuando el 100% de su tiempo está asignado a gestión de datos ágiles. Estos equipos scrum se enfocarían en desarrollar y entregar productos y procesos de migración de datos mínimamente viables que puedan liberarse, probarse y refinarse con rapidez – acelerando de este modo la capacidad de las empresas para obtener visiones lúcidas y valor de negocio a partir de los datos a su disposición. A medida que los programas de transformación de datos abarcan mas y más unidades de negocio, los múltiples laboratorios de datos podrían refundirse en una factoría de datos. Los sistemas de soporte adicionales, como la oficina de gestión de proyectos, podrían ser de gran ayuda supervisando la actividad de los equipos scrum y asegurando que los esfuerzo de migración de datos se realizan como estaba planeado (De acuerdo con hitos definidos previamente) y que cualquier problema relacionado con los datos se resuelve con rapidez.

Diagrama 1. Traducido a partir del diagrama del artículo original en mckinsey.com

Diagrama 1. Traducido a partir del diagrama del artículo original en mckinsey.com

Por último, las empresas necesitarán adoptar las tecnologías emergentes. Los data lakes son particularmente prometedores (Diagrama 2). Un data lake es un repositorio para toda la información de negocio estructurada y amorfa recopilada desde la miríada de sistemas ubicados en las distintas unidades de negocio y áreas funcionales de una empresa. Incluiría datos actuales y archivados y, a través del uso de APIs, podría enriquecerse con información de proveedores externos -datos sociales de Facebook o Twitter, por ejemplo-o con datos abiertos, como coordenadas GPS. A diferencia de un almacén de datos convencional, los data lakes no almacenan datos en archivos y carpetas; los datos permanecen en sus formatos originales. El coste de almacenar esos datos sigue por lo tanto siendo bajo, ya la capacidad de configurar o reconfigurar los datos al vuelo sigue siendo alta. Más allá de las capacidades eficientes de almacenamiento, el data lake sería compatible con herramientas estándar de hallazgo de datos, haciendo que sea fácil para los usuarios de TI y de negocio encontrar la información que necesitan. El data lake puede construirse por separado de los sistemas centrales de TI al principio (en un entorno de hallazgo) de forma que las actualizaciones puedan realizarse más fácilmente a medida que evolucionen las tecnologías de datos. En algún momento, sin embargo, el data lake debería integrarse con la arquitectura de datos existente en la empresa y servir como la fuente principal de información. Se alimentaría el lago con datos para cada caso de uso; pero con el tiempo la empreda tendría acceso a un conjunto de datos fiables que soportarían un espectro de aplicaciones.

Diagrama 2

Fuente: traducido del artículo de McKinsey.com

Fuente: traducido del artículo de McKinsey.com. 1: PMO: Project Management Office – Oficina de Gestión de Proyecto

Demostrar el impacto con datos ágiles

Un enfoque ágil de la migración y gestión de datos conduce a un conjunto de beneficios importantes -ordenar y despejar el panorama de información del negocio no es el menor de ellos (Diagrama 3). Los datos desde múltiples bases de datos, funciones y unidades de negocio pueden combinarse y consultarse más fácilmente. Las empresas pueden obtener valor inmediato del lanzamiento frecuente de soluciones de gestión de datos mínimamente viables. Por medio de la minería de datos posibilitada por el desarrollo de un data lake integral, las empresas pueden también identificar nuevas oportunidades de negocio. Y si las unidades de negocio se implican desde el comienzo en la migración de los datos, pueden capturar esas oportunidades de negocio más rápidamente o de otro modo ayudar a la organización de TI a dar prioridades a los datos – y a las iniciativas de transformación digital. Los proyectos piloto y los datos ya no están encerrados en silos invisibles para todos salvo los miembros del equipo inmediato.

Diagrama 3

Fuente: Traducido del artículo de McKinsey.com

Fuente: Traducido del artículo de McKinsey.com

Este planteamiento ya está teniendo un efecto positivo en las empresas de un espectro de industrias. Un gran banco europeo, por ejemplo, a sido capaz de lanzar un conjunto de iniciativas en plazo, dentro de presupuesto y de acuerdo con los requisitos legales y los hitos, en parte por su adopción de los datos ágiles. Apoyada en sus esfuerzos de integración de datos, el banco ha sido capaz de diseñar y lanzar nuevos servicios orientados al cliente con más rapidez (en semanas en lugar de en meses). El banco estableció un laboratorio de datos compuesto de más de 100 empleados, que implementan proyectos en oleadas de seis meses. Actualizó su infraestructura tecnológica con un data lake que contiene unos 100.000 elementos de datos que múltiples unidades de negocio pueden analizar y utilizar. Un equipo interdisciplinar de TI y negocio desarrolló una hoja de ruta clara para asegurar que los datos que sustentan la entrega de servicios orientados al clientes están siempre disponibles y son de la más alta calidad. Simultáneamente, el banco ha establecido un servicio interno de “ciencia de datos” para ayudar a las unidades de negocio individuales a diseñar programas de analítica y modelos de aprendizaje mecánico (machine learning). Más de 200 empleados de diversos departamentos se han involucrado en el programa de transformación de datos, y han expresado su alta satisfacción con la nueva “cultura de big data” de la empresa. Además, el banco ha sido capaz de construir una biblioteca de más de 300 usos para diversas categorías de datos por usuarios internos y externos -una actividad que al fin y al cabo ayudará a liberar ganancias significativas de eficiencia.

Mientras tanto, una gran empresa farmacéutica estadounidense está en medio de un programa de transformación de datos de dos años de duración. Su objetivo principal es usar la analítica avanzada para mejorar las operaciones en múltiples funciones y departamentos; también aspira a ganar a largo plazo una ventaja competitiva por su uso de la analítica. La empresa ha desplegado metodologías ágiles de datos a través de diferentes flujos de trabajo (prácticas comerciales, I+D y cadena de suministro, por ejemplo) con el fin de construir una visión coherente y consistente de los datos de los clientes. Estableció un conjunto de pequeños equipos interdisciplinares para crear y lanzar herramientas y servicios de integración de datos. En un período relativamente breve de tiempo, estos equipos scrum han sido capaces de agrupar en un único lugar información crítica sobre productos, sectores de precio, contratos y otros datos de clientes desde diferentes sistemas y ámbitos del negocio. Como nos contó un líder, los datos se han democratizado; ahora pueden consultarlos usuarios de distintas partes de la compañía, y los datos se actualizan en tiempo real y por lo tanto dan un mejor soporte a múltiples casos de uso. La compañía espera reducir significativamente su tiempo de puesta a disposición en el mercado con nuevos productos asegurando al mismo tiempo el cumplimiento de la normativa. Más aún, los datos pueden ahora someterse a minería para entendimiento en lo relacionado con futuras fusiones y adquisiciones y lanzamientos de futuros productos.

Empezar con los datos ágiles

Los beneficios de los datos ágiles están claros. Pero persuadir a los líderes de negocio y de TI para que salten a una mentalidad ágil puede ser un desafío, de la misma manera que cualquier cambio organizativo puede serlo. Los empleados de TI probablemente no esté habituados al uso de principios ágiles en la gestión de datos. Pueden oponerse a la idea de romper el statu quo – esto eso, no usar más metodologías en cascada (bajo el modelo en cascada, los pasos del desarrollo deben ocurrir secuencialmente en lugar de iterativamente; ninguna actividad puede continuar hasta que la anterior haya sido completada y aprobada) para construir almacenes de datos tradicionales, los cuales suelen requerir años para desarrollarlos antes de que las empresas puedan obtener valor de ellos. Por su parte, las unidades de negocio pueden estar recelosos de hacerse responsables de activos complejos técnicamente como los datos, los cuales han sido durante mucho tiempo parte del ámbito de la TI. Para cambiar esa dinámica, las empresas deberían contemplar hacer lo siguiente:

Usar proyectos piloto para construir aceptación Un proyecto piloto es la mejor manera de demostrar a TI que un cambio en los métodos de gestión de los datos es posible y para desmitificar los datos ante las unidades de negocio al mismo tiempo que resaltar el valor potencia de los datos ágiles para ambas partes. Los líderes de TI y de las unidades de negocio deberían identificar un único proyecto que sea transversal y de muy alto valor para el negocio -por ejemplo, un servicio basado en datos que ayudase a reducir las molestias a los clientes o mejorar las protecciones contra el fraude. Los éxitos y los fracasos, los hitos alcanzados y el impacto obtenido deberían ser comunicados clara y frecuentemente por toda la empresa a medida que progrese el piloto y cuando el servicio de libere finalmente. De este modo, se pueden codificar las mejores prácticas y se puede identificar y animar a los abanderados del proyecto más fuertes.

Dar poder a los equipos de datos ágiles. Los líderes senior deberían dar a los equipos interdisciplinares de datos ágiles vía libre para tomar decisiones importantes relacionadas con la migración y arquitectura de los datos. Los equipos scrum deben estar completamente dedicados en actividades realizadas en laboratorio de datos y comprometidos con un planteamiento de prueba y aprendizaje; no pueden ser agentes a medias, ni pueden esperar a la aprobación de colegas o jefes de fuera del laboratorio de datos. Las empresas deberían por lo tanto establecer canales directos de comunicación entre los equipos scrum y los líderes senior y definir planes de escalado: cuando surjan preguntas u obstáculos, los equipos scrum comparten sus preocupaciones con la oficina de gestión de proyecto y los líderes senior designados, quienes deben responder en horas o días, no semanas.

Actualizar la infraestructura tecnológica. El lanzamiento de un programa de transformación de datos proporciona una oportunidad a las compañías para considerar formas de mejorar los sistemas y tecnologías actuales. La creación de un data lake, por ejemplo, puede requerir nuevas plataformas, herramientas y conjuntos de habilidades que deben ser compatibles con la arquitectura TI global de la empresa. También puede espolear a los líderes de TI para que reconsideren sus estrategias de TI para la empresa, planteando preguntas como: ¿Cómo podemos integrar el data lake con los sistemas existentes? ¿Cómo pueden las herramientas y las plataformas empleadas para soportar los datos ágiles apalancarse en otras circunstancias? ¿Deberíamos introducir tecnologías de código abierto?

Enfatizar nuevas formas de comunicación. Los métodos de comunicación usados en los laboratorios de datos ágiles son distintos de los que se usan en el resto de la organización y deben gestionarse de ese modo. Los resultados deberían supervisarse estrictamente y pueden representarse gráficamente utilizando gráficos “burn up” (un gráfico que compara el trabajo realizado con los resultados esperados cada semana). Los equipos scrum no deberían compartir estos resultados sólo con sus supervisores inmediatos; deberían también compartirlos con las partes interesadas más relevantes de entre las unidades de negocio. Muchos también establecen foros semirregulares en los que los líderes de TI y de negocio pueden acudir a discutir las tendencias y temas importantes de la industria – en áreas de especialización técnica, por ejemplo, o en análisis de la competencia- y realizar “autopsias” de proyectos piloto. Estos canales de comunicación pueden ayudar a garantizar que todo el mundo (dentro y fuera del laboratorio de datos) comprende lo importantes que son los datos ágiles, cómo implantar formas ágiles de trabajar, y cómo resolver cualquier problema.

Desarrollar e introducir indicadores de desempeño. Las métricas que están directamente vinculadas a las formas ágiles de trabajar deberían reflejarse en mecanismos de evaluación de desempeño y en discusiones de revisión del rendimiento. Son críticas para mantener con el tiempo el compromiso con los datos ágiles. En la mayoría de los laboratorios de datos, los planes de trabajo (también llamados backlogs) se basan en planificaciones semanales o quincenales llamadas sprints. Estas planificaciones se supervisan estrictamente por una oficina de gestión de proyecto. Los miembros del equipo scrum tienen responsabilidades individuales claras; y algunos roles están vinculados a resultados específicos. La capacidad del equipo en su conjunto para completar unidades de trabajo, a menudo denominadas “historias de usuario”, se mide y se hace visible para el liderazgo senior. Los indicadores y métricas críticos – por ejemplo, el porcentaje de datos cartografiados o la cantidad de nueva información suministrada al data lake – se recopilan semanalmente, así que si hay problemas, se pueden hacer ajustes inmediatamente. Los líderes de negocio y de TI reciben informes con regularidad y obtienen la visibilidad que necesitan para cambiar el rumbo.

Con un mejor acceso a mejores conjuntos de datos, las empresas pueden desplegar mejores estrategias de segmentación. Pueden aprender más de los datos transaccionales. Pueden automatizar procesos, conduciendo a mayores eficiencias operativas. Pueden competir con más efectividad contra los rivales y pueden encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Sin embargo, la mayoría de las instituciones todavía están sufriendo para obtener valor de los datos. En nuestras conversaciones con líderes de TI y de negocio, muy pocos dicen que sus capacidades de gestión de información están “a la medida de las necesidades”. Un planteamiento ágil a la gestión de datos puede ayudar a resolvert este problema. Puede formalizar la colaboración y las conversaciones entre los directivos de las unidades de negocio y los líderes de TI, revelar nuevos usos de los datos existentes, impulsar el desarrollo de iniciativas de negocio dirigidas por los datos, y acelerar la entrega de información de negocio crítica. Lo ágil ya no es sólo una metodología para el desarrollo de software o la gestión de operaciones. Se está convirtiendo en una capacidad crítica para las empresas que quieren gestionar sus datos más estratégicamente y ofrecer experiencias de usuario en múltiples canales sin discontinuidades – las cuales, en esta edad de la digitalización, son todas las empresas.

 

La era de la analítica: Competir en un mundo donde los datos mandan, por McKinsey

En este artículo de Nicolaus Henke, Jacques Bughin, Michael Chui, James Manyika, Tamim Saleh, Bill Wiseman y Guru Sethupathy para McKinsey se revisa una reflexión sobre el papel de los datos y la analítica en la competitividad de los mercados actuales. Y me lanzo, además de a referirlo, a traducirlo como si no existiera un mañana.

Todo con tal de no convertirnos en un dinosaurio en un museo de las empresas extintas… Fuente: http://ichef.bbci.co.uk/

La era de la analítica: Competir en un mundo donde los datos mandan

El potencial del big data no hace más que crecer. Para capturar todas sus ventajas las empresas deben incorporar la analítica en su visión estratégica y utilizarla para tomar decisiones mejores, más rápidas.

¿Es todo el big data bombo publicitario? Todo lo contrario: Puede que la investigación previa sólo haya dado una visión parcial de su impacto final. Un nuevo informe del A new report from the McKinsey Global Institute (MGI), “The age of analytics: Competing in a data-driven world“, sugiere que el abanico de aplicaciones y oportunidades ha crecido y seguirá expandiéndose. Dados los rápidos avances tecnológicos, la pregunta que se plantea a las empresas es ahora cómo integrar nuevas habilidades en sus operaciones y estrategias – y posicionarse en un mundo donde la analítica puede derrocar industrias enteras.

Vídeo: La era de la analítica

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El big data sigue creciendo; en todo caso, las estimaciones precedentes subestimaron su potencial

Un informe de MGI de 2011 destacó el potencial transformador del big data. Cinco años más tarde, seguimos convencidos de que este potencial no se exageró. De hecho, la convergencia de varias tendencias tecnológicas está acelerando el progreso. El volumen de datos continúa duplicándose cada tres años a medida que la información fluye desde plataformas digitales, sensores inalámbricos, aplicaciones de realidad virtual y miles de millones de teléfonos móviles. La capacidad de almacenamiento de datos ha crecido, mientras que su coste ha caído en picado. Los científicos de datos tienen ahora una potencia de cálculo sin precedentes a su disposición, y están concibiendo algoritmos que son aún más sofisticados.

Anteriormente el MGI estimó el potencial de creación de valor para el big data y la analítica en cinco dominios específicos. Al volver a analizarlos se aprecia un progreso irregular y que gran cantidad de ese valor está todavía sobre el tapete (ver gráfico). Los mayores avances se han producido en los servicios basados en localización y en el comercio minorista de EEUU, ambas áreas con competidores que son nativos digitales. En contraste, la fabricación, el sector público de la UE y la sanidad han capturado menos del 30 por ciento del valor potencial que destacamos hace cinco años. Y han surgido nuevas oportunidades desde 2011, ampliando aún más la ventaja entre los líderes y los rezagados.

Fuente: Traducido de McKinsey, basado en entrevistas con expertos y análisis del McKinsey Global Institute.

Las compañías pioneras no sólo están usando sus habilidades para mejorar sus operaciones centrales, sino también para lanzar modelos de negocio totalmente nuevos. Los efectos de red de las plataformas digitales están creando una situación en que el ganador se lleva la mayor parte en algunos mercados. Las firmas líderes tienen un talento analítico considerablemente profundo para varios problemas –  están buscando activamente maneras de entrar en otras industrias. Estas empresas pueden aprovechar la ventaja de su tamaño y de su entendimiento de los datos para añadir nuevas líneas de negocio, y esas expansiones están difuminando cada vez más las fronteras tradicionales entre sectores.

Donde los nativos digitales habían nacido para la analítica, las empresas tradicionales tienen que hacer el trabajo duro de reconstruir o modificar los sistemas existentes. Adaptarse a una era de toma de decisiones guiada por los datos no es siempre una proposición sencilla. Algunas empresas han invertido fuertemente en tecnología pero todavía no han cambiado sus organizaciones para poder sacarle todo el partido a dichas inversiones. Muchos lo están pasando mal para desarrollar el talento, los procesos de negocio y el músculo organizativo para capturar el valor real de la analítica.

El primer reto es incorporar los datos y la analítica en una visión estratégica central. El siguiente paso es desarrollar los procesos correctos de negocio y las capacidades de construcción, incluyendo tanto la infraestructura como el talento. No basta con simplemente rebozar las operaciones de negocio existentes con potentes sistemas tecnológicos. Todos estos aspectos de la transformación deben reunirse para darse cuenta del potencial completo de los datos y la analítica. Los retos a los que se enfrentan las empresas actuales en sacar esto adelante son precisamente el motivo de que gran parte del valor detectado en 2011 siga sin capturar.

La urgencia para las empresas existentes sigue creciendo, dado que los líderes están al acecho de grandes ventajas, y las dudas aumentan el riesgo de ser afectado. El trastorno está ya ocurriendo, y adopta múltiples formas. Introducir nuevos tipos de conjuntos de datos (“datos ortogonales”) puede conferir una ventaja competitiva, por ejemplo, mientras que las inmensas capacidades de integración pueden atravesar los silos organizativos, permitiendo nuevos entendimientos y modelos. Las plataformas digitales a gran escala pueden emparejar compradores y vendedores en tiempo real, transformando mercados ineficientes. Los datos granulares pueden utilizarse para personalizar los productos y servicios -incluyendo, sorprendentemente, la sanidad.

Las nuevas técnicas analíticas pueden alimentar el descubrimiento y la innovación. Por encima de todo, los negocios no tienen que basarse en corazonadas; pueden usar los datos y la analítica para tomar decisiones más rápidas y pronósticos más precisos basados en una montaña de evidencias.

La próxima generación de herramientas podría desencadenar cambios aún mayores. Las nuevas capacidades de aprendizaje mecánico (machine learning) y aprendizaje profundo (deep learning) tienen una enorme variedad de aplicaciones que abarcan muchos sectores de la economía. Los sistemas posibilitados por el aprendizaje mecánico pueden proporcionar servicio al cliente, gestionar la logística, analizar historiales médicos o incluso escribir noticias.

Estas tecnologías podrían generar ganancias de productividad y una calidad de vida mejoradas, pero acarrean los riesgos de producir pérdidas de puestos de trabajo y deslocalizaciones. La investigación previa de MGI encontró que el 45 por ciento de las actividades laborales podrían automatizarse usando las tecnologías actuales; cerca de un 80 por ciento de ello puede atribuirse a las habilidades de aprendizaje mecánico existentes. Los avances en el procesamiento de lenguaje natural podrían ampliar ese impacto.

Los datos y la analítica ya están sacudiendo múltiples industrias, y los efectos sólo se harán más pronunciados cuando la adopción alcance la masa crítica – y cuando las máquinas adquieran capacidades sin precedentes para resolver problemas y comprender el lenguaje. Las organizaciones que puedan tomar las riendas de esas capacidades de forma efectiva serán capaces de crear valor de forma significativa y diferenciarse, mientras que las demás se encontrarán cada vez más en desventaja.