Traduzco ahora y opino después sobre este artículo de Johannes Deichmann, Kersten Heineke, Thomas Reinbacher, y Dominik Wee para McKinsey.
Cómo crear un mercado de datos de Internet de las Cosas que tenga éxito
Monetizar la avalancha de información generada por el Internet de las Cosas requiere una estrategia bien puesta en práctica y que cree valor.
Internet de las Cosas, Internet of Things (IoT) convertirá la actual marejada de datos industriales en un tsunami de proporciones verdaderamente colosales, amenazando con sobrepasar incluso a la empresa mejor preparada. A medida que los gigabytes, terabytes y petabytes de información sin estructurar se amontonan, la mayoría de las organizaciones carecen de métodos viables para indagar, monetizar y explotar estratégicamente este valor enorme en potencia. La investigación de McKinsey revela que en la actualidad la mayoría de las empresas infrautilizan la mayor parte de los datos de IoT que recopilan. Por ejemplo, una plataforma petrolífera con 30.000 sensores examina sólo el 1 por ciento de los datos capturados porque prácticamente usa la información para detectar y controlar anomalías, ignorando su mayor valor, que implica apoyar las actividades de optimización y predicción. Una forma efectiva de poner los datos de IoT a trabajar y producir ingresos en la creciente exuberancia digital implica ofrecer la información en mercados de datos a terceros.
Cómo crea valor un mercado digital
Los mercados digitales son plataformas que conectan a proveedores y consumidores de conjuntos y flujos de datos, garantizando unas elevadas calidad, consistencia y seguridad. Los proveedores de datos autorizan al mercado a otorgar licencias en su nombre siguiendo términos y condiciones definidos. Los consumidores pueden jugar un doble rol suministrando datos de vuelta al mercado (Figura 1).
Los terceros pueden ofrecer soluciones de valor añadido sobre los datos que el mercado ofrece. Por ejemplo, la analítica en tiempo real puede hacer que lo aprendido sobre el cliente sea más actuable y actualizado que nunca antes. El mercado tiene también una plataforma de intercambio como base técnica para el intercambio de datos y servicios, incluyendo ofrecimientos de platform-as-a-service. Hay seis capacitadores clave del mercado de datos que pueden ayudar a las empresas a poner sus datos a trabajar con más efectividad:
Abrir nuevas oportunidades de monetización. El mundo digital e interconectado de hoy aumenta el valor de activos de datos de alta calidad mientras crea flujos de ingresos innovadores. Un mercado digital, por ejemplo, añade valor al mercado de vehículos eléctricos de Europa proporcionando información y puertas de acceso transaccionales para negocios como proveedores de infraestructura de carga, agentes de servicios de movibilidad y fabricantes de vehículos. Los operadores de estaciones de carga por ejemplo, son libres de determinar sus propias estructuras de precios basándose en los datos disponibles sobre los hábitos de los consumidores y las tendencias del mercado.
Habilitar el crowdsourcing. Los mercados de datos hacen posible compartir y convertir en dinero diferentes tipos de información para crear valor incremental. Combinando información y modelos analíticos y estructuras para generar incentivos a los proveedores de datos, más participantes entregarán datos a la plataforma.
Apoyar la interoperabilidad. Los mercados de datos pueden definir metaformatos y abstracciones que den soporte a casos de uso a través de distintos dispositivos y a través de industrias diferentes.
Crear un punto central de «descubribilidad». Los mercados ofrecen a los clientes una plataforma central y un punto de acceso para satisfacer sus necesidades de datos.
Lograr una calidad de datos consistente. Los acuerdos de nivel de servicio pueden asegurar que los mercados siempre entregan datos de una alta calidad.
Diseñar una plataforma para compartir datos
A medida que piensan en el proceso de montar un mercado de datos, los líderes de empresas necesitan trabajar un conjunto de preguntas críticas. Una empresa podría ponderar los siguientes problemas cuando aclare su estrategia de mercados de datos:
¿Cuál es el alcance del mercado de datos? En la mayoría de los casos, un mercado de datyos comienza cuando las empresas establecen un intercambio central de datos dentro de sus propias organizaciones. Más tarde, determinan qué categorías de información de entre las de ese intercambio interno son apropiadas (desde una perspectiva de seguridad y rentabilidad) y entonces permiten que otros agentes de fuera de su organización (y quizá de fuera de su industria) accedan a esos datos.
¿Cuál es la mejor estructuración del mercado? Para promover un ecosistema dinámico, el mercado de datos debe adoptar una posición neutral respecto a los participantes. La entidad legal/fiscal en que se convierte el mercado y las estructuras que lo gobiernan y financian son claves para su neutralidad. Entre los principios rectores que los agentes siguen en la configuración de mercados de datos son que a) el mercado debe financiarse a sí mismo por medio de dividendos y comisiones basados en las transacciones ,y b) la neutralidad debe extenderse a los futuros participantes que proveen o reciben datos o servicios, ofreciendo acceso indiscriminado para todos los agentes interesados bajo términos y condiciones justos. Y mientras el mercado de datos apoyará la creación y definición de licencias de datos, los proveedores de datos deben sin embargo deben responsabilizarse de hacer cumplir y auditarlas legalmente. Respecto al gobierno del mercado, hay dos modelos de negocio mostrando el camino. Los mercados de datos tienden a ser o bien plataformas independientes o bien híbridos de propiedad limitada. Bajo el primer modelo, los conjuntos de datos se compran y venden, mientras que los proveedores de datos-como-servicio de propiedad completa venden datos primarios en segmentos específicos o con servicios y soluciones empaquetadas. Bajo el segundo, el mercado recopila y agrega datos de múltiples publicadores o propietarios de datos y después vende los datos.
¿Quiénes son los clientes del mercado de datos? Una vez que el mercado es comercialmente viable, los clientes incluirán todo tipo de proveedores de datos, y el sistema del mercado debería obtener nuevos tipos de datos para hacerse más atractivo. Los proveedores clave de datos serán empresas que los capturen, los posean y autoricen que se compartan. En algún punto, de todos modos, los desarrolladores de aplicaciones ofrecerán servicios de infraestructura y soporte que aumenten más aún el valor de los datos ofreciendo un análisis relevante sobre los mismos y facilitando su entrega.
¿Cuáles son los términos y condiciones generales, y las categorías de datos, del mercado? Durante la fase de configuración técnica del mercado, los suministradores de datos definen sus condiciones de licenciamento independientemente, y la plataforma proporciona puntos de referencia para condiciones de licencia. Los términos y condiciones generales del mercado se aplican a todos los datos con los que se comercia. En la fase de comercialización que le sigue, el mercado depende de categorías de datos definidas centralmente y los correspondientes acuerdos de licencia expresados en sus términos y condiciones generales. Esta estrategia permite a los agentes licenciar datos convocados abiertamente independientemente de suministradores específicos.
¿Cómo se relaciona el mercado con otros modelos de licencia? Cuando tratan con datos propietarios, los suministradores retienen cierta información y no la comparten en el mercado. De todos modos, los suministradores que también ofrecen servicios puedes usar sus datos propietarios para crear servicios con los que pueden comerciar en el mercado. Para otros datos licenciados, los suministradores de información pueden crear libremente acuerdos de licencia que se extiendan más allá del mercado – por ejemplo, con socios estratéticos. Tanto la cantidad como los tipos de datos, junto con el alcance de las licencias para el uso de la información pueden variar respecto a los datos suministrados al mercado. Análogamente, los suministradores también pueden imponer acuerdos de licencia separados para datos con los que ya han comerciado en el mercado si los compradores pretenden utilizarlos bajo condiciones diferentes.
¿Cuáles son el papel y el potencial de creación de valor de la empresa del mercado de datos o de los corredores de datos participantes? El valor potencial de los datos diferirá dependiendo de si el mercado de datos está en la fase de arranque técnico o si ha logrado una completa comercialización (Diagrama 2). En el primero, el mercado actúa como un normalizador de datos, definiendo modelos de datos, formatos y atributos estándar para toda la información comercializada. Verifica sintácticamente todos los datos que entran en comparación con el estándar definido y gestiona y extiende continuamente el inventario de datos. Una vez que el mercado entra en el estadío comercial, se convierte en un agregador de datos. En este punto, además de normalizar los datos y verificar la información entrante, agrega los datos y los organiza en paquetes lógicos. Por ejemplo, permitirá a los usuarios combinar datos de una determinada región y ofrecerlos a proveedores de servicios.
Mientras que el licenciamiento tradicional proporcionará flujos de ingresos al mercado, los participantes pueden también desarrollar modelos transaccionales para monetizar los datos y servicios, con enfoques a-demanda como opción preferida. Con el licenciamiento tradicional, las empresas pueden dedicarse a acuerdos perpetuos o de una vez y recaudar dividendos de clientes usando diversos acercamientos. Por ejemplo, pueden firmar contratos con dividendos fijos y duraciones, renegociar contratos expirados, o obtener ingresos en el momento de la venta (este acercamiento final proporciona típicamente menos estabilidad en la predicción de ingresos). En el plano transaccional, las dos alternativas principales son servicios a demanda y de suscripción. Con los servicios a demanda, los consumidores o bien pagan por uso o bien eligen precios por volumen y pagan cargos basados en métricas como volumen de uso, número de incidentes o dividendos relacionados con el hardware. Las suscripciones pueden implicar tarifas planas – típicamente aplicadas con una base mensual o anual – o ofertas gratis/premium (“freemium”), que proporcionan lo básico sin cargo mientras que ofrecen características adicionales por una tarifa plana.
Otra opción de monetización es el modelo «toma y daca», que ofrece incentivos a los proveedores de datos para compartir su información. El incentivo puede ser monetario o tomar la forma de algo como datos altamente relevantes, agregados, como un incentivo para compartir. El mercado entonces agrega y anonimiza los datos y los ofrece junto con los servicios enfocados en datos a los clientes.
Un ejemplo de toma y daca es un servicio basado en internet que ofrece información geolocalizada en tiempo real de los vuelos de aviones. El servicio tiene según consta una de las mayores bases de datos en línea sobre aviación, cubriendo cientos de miles de aviones y vuelos así como grandes cantidades de aeropuertos y compañías aéreas. Los suministradores de datos reciben equipamiento de radio gratuito que recopila y transmite datos de los aviones y una afiliación gratuita de nivel de empresa a un servicio valorado en 500$ al año mientras transmitan datos. En otro caso, una gran oficina de crédito europea ofrece información de clasificación de crédito para consumidores y empresas. Los suministradores de datos proporcionan información que incluye actividades bancarias, acuerdos de crédito y arrendamiento, e impagos. A cambio, reciben datos de clasificación de crédito para individuos o negocios. Y aún otro mercado de toma y daca se enfoca en las analíticas de datos y rendimiento de la cobertura de redes de operadores móviles. Comercia con apps e información de cobertura a suministradores de datos a cambio de datos de convocatoria abierta que pueden generar mapas de cobertura de móviles y revela el rendimiento de un operador móvil por región y por tecnología (por ejemplo, para redes 3G o 4G).
Evaluando a la competencia
Una amplia variedad de servicios de datos comerciales existe actualmente, aunque esos servicios están en su mayoría en silos que se enfocan en temas específicos, como la sanidad, finanzas, comercio minorista o marketing. Esta balcanización proporciona una oportunidad nuevos y más holísticos modelos de negocio con datos. Una ventaja de la actual ubicuidad de proveedores de datos es que la mayoría de las empresas ya están familiarizadas con tratar con ellos. De hecho, algunas fuentes estiman que el 70 por ciento de las grandes organizaciones ya comprado datos externos, y probablemente todas ellas lo harán al final de la década. El valor potencial inherente en los mercaos de datos está atrayendo agentes clave de diversas de industrias avanzadas. Un conjunto de empresas aeroespaciales, por ejemplo, ofrecen sistemas que proporcionan orientación a clientes en áreas como mantenimiento y resolución de problemas. Esfuerzos similares están en marcha en las industrias de equipos agrícolas y de minería, entre otras.
El gran conjunto de datos de la IoT promete ayudar a las empresas a comprender las necesidades de los clientes, la dinámica del mercado y los problemas estratégicos con una precisión sin parangón. Pero en la persecución de esta meta, las organizaciones van a amasar cantidades de información inconcebibles en el pasado. El mercado de datos les ofrece una forma innovadora de convertir algunos de esos datos en dinero y cosechar los beneficios que crecerán al construir un ecosistema que se refuerce a sí mismo, permitiendo las convocatorias abiertas, dar soporte a la interoperabilidad, satisfacer las necesidades de datos de los clientes y mejorar la calidad de los datos.
Mi opinión
Bastantes años más tarde, después de haber traducido el artículo y haber trabajado un poco en bases de datos relacionadas con el agua, empiezo a entender lo que estos consultores querían decir con el artículo. Normalmente estos aprendizajes me vienen con algo de melancolía (podía haber avanzado más, haberme dedicado más a esto, a explicarlo bien y ponerlo en práctica, demostrando por medio de resultados que, en efecto, merecía la pena entrar en una economía de los datos). ¿Merecía la pena? Aprender siempre lo merece. No sé hasta qué punto somos económicos y fiables como agregadores, normalizadores, garantes del dato. Podría ser un papel a alcanzar en los próximos años. Creo que hay muchos campos en que la sociedad y la economía necesitan contar con información cierta, contrapesada, contrastada. En el del agua es patente que esto es necesario.
También tengo la sensación de que, en conjunto, estamos lejísimos de este paradigma ideal en que intentas saber algo para afrontar un problema ambiental, económico o social y cuentas con los datos para que la decisión que tomemos entre todos sea la mejor posible. Razón de más para luchar con más fuerza (o con más cabeza, mejor) en conseguir acercarnos a eso.
Este enlace apuntaba a yet another article de McKinsey (de 2017 y que ya no existe, salvo aquí).
Una ilustración sobre el tema que me ha gustado y que he tomado de PeopleMatters.in
El poder de las personas en la transformación
Una encuesta de 2017 cuyo informe de resultados he tardado mucho en traerme aquí sugería que para que sus transformaciones prosperen, las organizaciones necesitan apoyo de los empleados a todos los niveles, una comunicación consistente y mejores estrategias con las personas. A pesar del tiempo que ha pasado, parece que sigue siendo algo muy cierto lo que ese informe concluye.
Las transformaciones organizativas son un duro trabajo, y según la encuesta global de McKinsey Global Survey de 2017 sobre el tema1, las empresas no están teniendo más éxito en reformar profundamente su rendimiento y salud organizativa que dos años atrás2. Parece que un punto ciego en particular parece ser el fracaso para implicar a los empleados de primera línea y sus gerentes en el esfuerzo.
Las transformaciones tienen sus perogrulladas. Las que prosperen, por ejemplo, requieren líderes directivos visiblemente comprometidos que comuniquen claramente los cambios que están por llegar. Una inmensa mayoría de todos los encuestados informan de esas características en sus empresas, hayan o no funcionado sus transformaciones. Pero los resultados sugieren que mientras que el apoyo de la dirección, aunque necesario, no es en sí mismo suficiente. El éxito de una transformación también requiere que la gente de la organización tengan un papel específico que jugar, de forma que todo el mundo sepa cómo llevar a cabo su parte.
La encuesta que vamos a analizar preguntó por siete roles específicos y las acciones que los empleados en esos roles emprenden durante una transformación3. Para cada uno, y sobre todo para los roles en los niveles más bajos de la organización, los encuestados de las empresas con las transformaciones más exitosas informan de mayores grados de implicación en general. Los encuestados de estas empresas también tienen más probabilidad de informar de otras prácticas que hacen que sus transformaciones destaquen: Una comunicación continuada sobre los cambios en curso, especialmente para el personal de primera línea, definiciones claras de roles y responsabilidades; y un planteamiento estratégico de gestión del talento. Por contra, las respuestas sugieren que sin empleados de todos los niveles con un interés en el resultado, la transformación podría estar condenada. Entre los encuestados cuyas transformaciones empresariales fracasaron para comprometer a los gestores de línea y los empleados de primera línea, sólo el 3 % informa de haber tenido éxito, en comparación con tasas de éxito del 26 y 28 %, respectivamente, cuando cada uno de esos grupos está implicado.
Mira más allá del comité de dirección
Entre los encuestados hay un claro consenso en que los líderes de la empresa están profundamente implicados y comprometidos con el cambio transformacional (Diagrama 1). Incluso en la primera línea, el 84 % de los encuestados dice que sus CEO están muy o de algún modo comprometidos. Lo mismo hace una mayoría de los encuestados donde la transformación fracasó4, sugiriendo que el convencimiento del CEO es una parte crítica y por lo tanto esperada de la transformación. En efecto, cuando se les pregunta qué rol ha tenido el mayor impacto en los resultados de la transformación, los encuestados citan al CEO la mayoría de las veces.
Diagrama 1. En líneas generales, los encuestados están de acuerdo en que los CEO de sus empresas están profundamente involucrados en el cambio transformacional.
Lo que realmente hace que las transformaciones con más éxito destaquen, según los resultados, es la implicación de los empleados de primera línea y sus responsables. Muchas empresas parecen pasar esto por alto: los encuestados evalúan a estos grupos (junto con sus lideres de recursos humanos) como los menos implicados en las transformaciones. En las empresas con éxito, sin embargo, los encuestados tienen mucha más probabilidad de informar de empleados de primera línea visiblemente comprometidos: el 73 por ciento lo hace, en comparación con el 46 por ciento de todos los demás encuestados (Diagrama 2).
Diagrama 2. En las transformaciones que prosperan, los empleados de cada rol tienden a estar más involucrados, especialmente en los niveles más bajos de la organización (Fuente: McKinsey)
De forma poco sorprendente, implicar a la primera línea es un desafío incluso mayor en las grandes empresas, donde la proporción de éxito de la transformación es también menor5. Sólo el 45% de los encuestados de grandes empresas, comparados con el 58% en empresas pequeñas, dicen que se ve a los empleados de primera línea implicados en los cambios. Lo mismo es cierto para los mandos intermedios: los encuestados de empresas mayores tienen menos probabilidad que los de sus pares en empresas más pequeñas de decir que sus mandos intermedios (que supervisan el trabajo de la primera línea y cuyas actividades están directamente afectadas por las iniciativas de transformación) están implicados en el esfuerzo.
No es sorprendente, entonces, que estos grupos sean los que menos probabilidad tienen de considerar las transformaciones de sus empresas han tenido éxito (Diagrama 3). Aunque su involucración y su perspectiva no podría ser más crítica: entre las transformaciones que fracasan en involucrar a sus mandos intermedios o empleados de primera línea, sólo el 3% de los encuestados informan de éxito.
Diagrama 3. De entre todos los roles, los mandos intermedios y los empleados de primera línea son los que menos a menudo informan de éxito en la transformación. (Fuente: McKinsey)
La diferencia de una buena comunicación
Mientras que la implicación de la primera línea es muy importante para el resultado de una transformación, pocos encuestados informan de que sus organizaciones hayan construido un amplio apoderamiento con el esfuerzo del cambio. sólo el 39% de todos los encuestados (y el 11% en empresas con transformaciones fallidas) lo dicen. Una forma de construir apoderamiento es a través de una comunicación efectiva, la cual surgió en el trabajo previo como un factor clave del éxito de la transformación. En su encuesta anterior6, McKinsey vió que la mayor parte de los encuestados dijo que si sus organizaciones se transformasen de nuevo, emplearían más tiempo en comunicar una historia de cambio acerca de la iniciativa7. Las respuestas de este año sugieren que la comunicación permanece en una alta posición en la mente de los encuestados de todos los niveles. Cuando se les pregunta cómo sus empresas están involucrando a los empleados de primera línea, los encuestados identifican con la mayor frecuencia técnicas que implican comunicación – por ejemplo, comunicar sobre la necesidad y los objetivos de la transformación. Cuando se les pregunta qué factores han sido los más efectivos, también suelen seleccionar acciones relacionadas con la comunicación. Pero los empleados de primera línea a veces difieren de otros encuestados sobre las acciones que realmente han funcionado (Diagrama 4). sólo el 16% de todos los encuestados dicen que el acceso frecuente al progreso de la iniciativa es una forma efectiva de involucrar a la primera línea. Pero casi el doble de encuestados de primera línea dicen lo mismo.
Diagrama 4. Los empleados de primera línea difieren respecto a los demás en su punto de vista sobre los mejores modos de involucrarles en las transformaciones (Fuente: McKinsey).
Aún así, las empresas con más éxito son mucho mejores que las demás en crear líneas claras de comunicación (Diagrama 5). Dos tercios de los encuestados en estas organizaciones dicen que proporcionan acceso frecuente a la información sobre el progreso de la transformación, en comparación con aproximadamente la mitad de todos los encuestados y el 28% de aquellas con transformaciones fallidas. Los encuestados en las empresas exitosas también tienen más probabilidad que otras de informar de que los/as CEOs y lo/as líderes senior están visiblemente implicados e involucrados con la transformación.
Diagrama 5. Las empresas con más éxito en las transformaciones hacen más que las demás para comunicarse con e involucrar a la primera línea. (Fuente: McKinsey)
Las personas -y las estrategias de las personas- que hacen que las transformaciones funcionen
El éxito de la transformación no depende sólo de la primera línea, por supuesto. Los resultados sugieren que cuando todo el mundo en la organización desempeña su propio papel, las probabilidades de éxito son mucho mayores (ver barra lateral «los roles críticos de una transformación»). ¿Pero qué aspecto tiene el rol correcto? De acuerdo con los encuestados, cuando más contribuyen los líderes de las empresas a la transformación es cuando articulan una visión y la comunican de forma activa. Una transformación tiene 5.8 veces más probabilidad de prosperar en organizaciones en que los CEO comunican una historia de cambio de alto nivel, que implica, y 6.3 veces más probable cuando los líderes senior comparten mensajes alineados sobre el esfuerzo de cambio con el resto de la organización (Diagrama 6). Los líderes de las oficinas de gestión de programas tienen el máximo impacto sobre el éxito cuando identifican barreras al cambio y comparten conocimiento, mientras que los líderes de iniciativas de transformación tienen más probabilidad de lograr la diferencia cuando se apoderan por completo de sus iniciativas individuales. Y para los mandos intermedios, es de gran importante que hagan la transformación tangible y asimilable por sus empleados.
Los roles críticos de una transformación
Se preguntó a los encuestados sobre siete roles específicos en su organización y al grado en que las personas en esos roles cumplían prácticas concretas que, según nuestra experiencia, dan el mejor apoyo a una transformación. Los resultados sugieren que cada uno de esos roles tiene un valor único que aportar y que, cuando todo el mundo contribuye, las probabilidades de éxito de la transformación son mucho mayores. Sobre la base de las respuestas, he aquí el aspecto que tienen los roles correctos a través de la organización.
CEO. En una transformación, el papel más importante que debe jugar el CEO es el de un visionario que muestra a la organización el camino comunicando una historia de cambio convincente y siendo un defensor visible de los cambios en marcha.
Alta dirección. La alta dirección beneficia más a una transformación con actúan como movilizadores tanto del mensaje como de las personas en sus organizaciones. Para que los directivos tengan éxito, deben compartir mensajes alineados y proporcionar una comunicación transparente por toda la organización -tanto sobre los cambios que tendrán lugar como sobre los resultados esperados- y reemplazar a las personas de sus equipos que no estén comprometidas con los cambios.
Líderes de recursos humanos. Pocos encuestados reconocen a los líderes de recursos humanos como actores críticos -aparte de otros directivos- en los resultados de sus transformaciones. Pero en las empresas con las transformaciones de más éxito, los líderes de RRHH son los que mejor conectan los objetivos de alto nivel de la transformación con el trabajo diario de los empleados y comunican este vínculo a los empleados.
Líderes de oficinas de gestión de programas (PMOs) o de transformación. Los líderes de PMO son más efectivos en la transformación cuando actúan como solucionadores de problemas. Identifican obstáculos para el cambio en la organización y llaman la atención de los líderes de la organización sobre dichos obstáculos, al tiempo que sirven de compañeros de pensamiento de la alta dirección. También son críticos en la diseminación del conocimiento relacionado con la transformación y las mejores prácticas a través de la organización.
Líderes de iniciativas. Los líderes de las iniciativas de transformación individuales tienen que ser responsables de actuaciones. En las transformaciones de mejores resultados, estos empleados son claramente dueños de sus iniciativas, trabajan bien con sus pares al frente de otras iniciativas, y comprenden la importancia de su trabajo concreto en relación con el esfuerzo de transformación más amplio.
Mandos intermedios. Dado que los mandos intermedios trabajan tan estrechamente unidos a la primera línea -cuya involucración y adopción es tan importante para el resultado de una transformación- su rol más importante es el motivadores. También tienen que hacer los esfuerzos de transformación tangibles y asimilables para la plantilla de la primera línea cuyo trabajo gestionan. También son críticos en motivar a sus equipos para adoptar los cambios en marcha.
Agentes de cambio. Los agentes de cambio -esto es, los empleados que dedican un tiempo significativo a actuar como facilitadores o agentes de la transformación- son más valiosos para una transformación como ejemplos de conducta a seguir para otros en la organización. Contribuyen más al éxito cuando demuestran los cambios en mentalidad y comportamiento que requiere la transformación y cuando apoyan a los empleados en desarrollar nuevas habilidades y mentalidades esenciales para el éxito.
Diagrama 6. El éxito es más probable cuando los empleados desempeñan sus propios roles únicos. (Fuente: McKinsey)
Respecto a los líderes de recursos humanos, los encuestados afirman que su rol es relativamente pequeño. Sólo el 56% de los encuestados dicen que este grupo estaba visiblemente involucrado, en comparación con el 85% que dicen eso de otros líderes directivos. Cuando los líderes de RRHH se implican, las probabilidades de éxito son mayores cuando comunican la conexión entre los objetivos de recursos humanos y los de la transformación -aunque sus acciones se perciben como menos relacionadas con el éxito que las acciones de otros roles.
Los agentes de cambio, por contra, parecen tener un impacto notable sobre el éxito. Menos de la mitad de los encuestados dicen que sus organizaciones seleccionan a estos empleados, quienes dedican una parte significativa de su tiempo para actuar como facilitadores o agentes de la transformación. Pero aquellos que lo hacen informan de un éxito global más a menudo que otros encuestados -y tienen el doble de probabilidad de informar del éxito en transformar sus culturas organizativas. Los agentes de cambio tienen el máximo impacto en el éxito cuando hacen de ejemplo de nuestras mentalidades y comportamientos a seguir para los demás (incluida la primera línea) y cuando dan apoyo a los empleados para desarrollar las habilidades y cambios de mentalidad que necesitan para prosperar en el nuevo entorno.
Además de definir roles específicos -y de identificar cómo los empleados pueden contribuir más a una transformación- las empresas también necesitan cambiar a las personas de puesto, e incluso sacarlas de la organización, aunque con moderación. Sólo una cuarta parte de los encuestados están muy de acuerdo con que sus directivos sustituyen a personas de sus equipos que no están implicadas personalmente con los cambios en marcha. Pero cuando lo hacen, la transformación de la organización tiene muchas más posibilidades de prosperar. en organizaciones donde los directivos sustituyen a las personas que no se implican, el 29% de las transformaciones prosperar, en comparación con el 6% donde los líderes mantienen a esas personas en sus puestos. Comparadas con las transformaciones que fracasan en la mejora del desempeño o de la cultura, estas transformaciones exitosas también tiene más posibilidades de incorporar nuevo talento y mover personas internamente, en lugar de moverlas fuera (Diagrama 7)
Diagrama 7. Las transformaciones que prosperan tienen más probabilidad de mover personas de puesto -con moderación- e incorporar nuevo talento. (Fuente: McKinsey)
Mirando hacia adelante
En respuesta a algunos de los desafíos que los resultados de la encuesta han revelado, aquí hay algunos pasos que las empresas pueden adoptar para dar soporte al éxito de sus transformaciones:
Mostrar (no contar) el progreso a la primera línea. Cuando las grandes empresas de embarcan en una transformación, hay un riesgo de que los empleados de primera línea sólo vean el dolor individual y no el beneficio agregado. Comunicar con claridad y de forma creativa,, de un modo que estimule el diálogo acerca de la ambición de la transformación y su progreso aumenta las probabilidades de éxito. Las técnicas como encuestas periódicas tomando el pulso cultural de la organización, y fiestas de progreso celebrando hitos de la transformación pueden ayudar a sentar las bases para un diálogo real entre la dirección y la primera línea sobre la transformación y los cambios que potencialmente habrá que hacer.
Implicar a RRHH como socio estratégico. Las transformaciones tienen un impacto significativo sobre los empleados y por lo tanto requieren la involucración activa de recursos humanos. aunque los encuestados tienden a percibir que sus líderes de RRHH tienen un rol menos crítico que otras áreas en el resultado de la transformación. Para que este punto de vista cambie, el líder de RRHH debe configurar su función para posicionarse estratégicamente en el centro de la transformación, en lugar de jugar un papel meramente transaccional. Esto permitirá que RRHH utilice toda su experiencia y contribuya a la transformación de modos importantes, como cambiar a las personas de posición en la organización -de forma moderada. Otra forma para que RRHH añada valor en una transformación es que adopte un acercamiento de hoja en blanco al diseño nuevo, posterior a la transformación, y a continuación utilizar tácticas de planificación de fuerza de trabajo estratégica (como reclutamiento, desarrollo del talento y despidos) para alcanzar esa visión.
Conectar con los empleados por medio de nuevos canales. Las encuestas sugieren que alcanzar la primera línea es un desafío superior a la media en grandes empresas. Pero las empresas de cualquier tamaño pueden beneficiarse de planteamientos creativos, más digitales para implicar a los empleados en una transformación. el uso de redes sociales, apps de gestión del cambio o juegos, y las herramientas de realimentación en directo deberían apoyar y complementar el movimiento de información desde la cúpula hasta el resto de la organización, en lugar de reemplazar los métodos tradicionales. Tales planteamientos pueden lograrlo haciendo que la comunicación esté más adaptada y personalizada para empleados individuales (por ejemplo, enviando notificaciones push personalizadas si se ha alcanzado un hito) y proporcionando actualizaciones más frecuentes sobre el estado de la transformación. Los empleados pueden también usar esas herramientas para explorar y conectar con los cambios que se están haciendo, en sus propios términos y con la posibilidad de aportar realimentación. Herramientas de comunicación más avanzadas serán especialmente útiles en grandes empresas que luchan por involucrar a la primera línea en u empresas con muchas sedes o ubicaciones.
Sobre los autores
La lista de contribuyentes al desarrollo y análisis de esta encuesta incluyen a Dana Maor, una socio senior en la oficina de McKinsey en Tel Aviv, Angelika Reich, socio de la oficina de Zurich y Lara Yocarini, asociada de la oficina de París.
Notas al pie
La encuesta en línea estuvo activa desde el 14 de enero al 24 de junio de 2016, y obtuvo respuestas de 1657 participantes que representaban todo el abanico de áreas geográficas, sectores, tamaños de empresa, especialidades funcionales y tenencias. De ellas, 1487 han sido parte de al menos una transformación en los últimos cinco años, ya sea en sus organizaciones actuales o anteriores. Para ajustar las diferencias entre índices de respuesta, los datos de ponderan por la contribución de la nación de cada encuestado al PIB global. ↩︎
Definimos una transformación exitosa -un esfuerzo a gran escala para obtener cambios sustanciales y sostenibles en el desempeño que se hacen posibles por cambios a largo plazo en la mentalidad, comportamientos y habilidades de los empleados- como aquella que logró mejorar el rendimiento de una organización y la equipó para un rendimiento sostenido y a largo plazo. Ver «How to beat the transformation odds,” April 2015, McKinsey.com. ↩︎
Los siete roles son director general, alta dirección, director de recursos humanos, líder de la oficina de gestión de programas o de transformación, líderes de iniciativas de transformación, mandos intermedios y agentes de cambio dedicados ↩︎
Esto es, la transformación no tuvo éxito en mejorar el desempeño de la organización o en equiparla para mantener las mejoras en el tiempo. ↩︎
En las empresas más grandes (con ingresos anuales de 1 millardo (1000 millones) de dólares o más, el 15% de los encuestados informan de una transformación con éxito. En empresas con ingresos anuales de menos de un millardo, el 23% de los encuestados informan de éxito. ↩︎
En la encuesta anterior, realizada en noviembre de 2014, una cuota idéntica de encuestados (44%) dijo también que se moverían más rápido para contrarrestar la resistencia de las personas que se oponían a los cambios en marcha. ↩︎
En este enlace hay un artículo de Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari para McKinsey sobre la inteligencia artificial, sobre sacar más partido que perjuicio de aplicarla, con los riesgos que conlleva.
Joaquin Phoenix se enamoró de un bicho IA que además le era infiel con otro montón de humanos sometidos a la IA en Her (Spike Jonze, 2013). Fuente: FilmAffinity
Cómo enfrentarse a los riesgos de la inteligencia artificial
Por Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari
Un gran poder implica una gran responsabilidad. Las organizaciones pueden mitigar los riesgos de aplicar la inteligencia artificial y la analítica avanzada haciendo suyos tres principios. Recurso descargable (Artículo en PDF – 670KB)
La inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés) está demostrando ser una espada de doble filo. Mientras que esto puede decirse de la mayoría de las nuevas tecnologías, los dos filos de la AI son mucho más afilados, y ninguno de los dos se ha entendido bien.
Hablemos en primer lugar de lo positivo. Estas tecnologías están empezando a mejorar nuestras vidas de mil maneras, desde simplificar nuestras compras hasta realzar nuestras experiencias de cuidado de la salud. Su valor para el negocio también se ha hecho innegable: casi el 80 por ciento de los ejecutivos de las empresas que están desplegando la AI recientemente nos han dicho que ya están viendo un valor moderado en ello. Aunque el uso extendido de la AI en los negocios está todavía en su infancia y quedan pendientes preguntas sobre el ritmo del progreso, así como la posibilidad de alcanzar el santo grial de la «inteligencia general», el potencial es enorme. La investigación de McKinsey Global Institute sugiere que en 2030, la AI podría arrojar un resultado económico adicional global de 13 millardos de dólares al año.
Sin embargo, aunque la AI genera beneficios para los consumidores y valor de negocio, también está haciendo aflorar un conjunto de consecuencias no deseadas, incluso graves. Y aunque en este artículo nos estamos centrando en la AI, estos impactos (y las formas de prevenirlos o mitigarlos) se aplican por igual a toda la analítica avanzada. Los más visibles, que incluyen violaciones de la privacidad, discriminación, accidentes y manipulación de sistemas políticos son más que suficientes para requerir precaución. Aún más preocupantes son las consecuencias que todavía no se han conocido o experimentado. Cabe la posibilidad de repercusiones desastrosas -incluyendo la pérdida de vidas humanos, si un algoritmo médico de AI falla, o riesgos sobre la seguridad nacional, si un adversario introduce desinformación a un sistema de AI militar- al igual que de desafíos significativos para las organizaciones, como el daño a la reputación de la compañía, pérdidas de ingresos o reacciones normativas nefastas, investigaciones criminales y una reducción de la confianza del público.
Como la AI es una fuerza relativamente nueva en los negocios, pocos líderes han tenido la oportunidad de afinar su intuición sobre el alcance completo de los riesgos societarios, organizativos e individuales, o de desarrollar un conocimiento práctico de las palancas que lleva asociadas, que van desde los datos que se le suministran a los sistemas AI hasta la operación de modelos algorítmicos y las interacciones entre los humanos y las máquinas. A consecuencia de esto, los ejecutivos suelen pasar por alto los peligros potenciales («No estamos utilizando la AI en nada que podría ‘reventar’, como coches autónomos») o sobrevalorar la capacidad de mitigar riesgos de una organización («Hemos estado haciendo analítica mucho tiempo, así que ya tenemos los controles correctos deseplegados, y nuestras prácticas están alineadas con las del resto del sector»). También es frecuente entre los líderes agrupar indiscriminadamente los riesgos de la AI con otros que son competencia de especialistas de TI y analítica («Confío en mi equipo técnico: están haciendo to lo posible para proteger a nuestros clientes y nuestra empresa»).
Los líderes que aspiran a evitar, o al menos mitigar, las consecuencias indeseadas deben tanto construir sus habilidades de reconocimiento de patrones con respecto a los riesgos de la AI como comprometer a toda la organización para que esté lista para acoger el poder y la responsabilidad asociados con la AI. El nivel de esfuerzo necesario para identificar y controlar todos los riesgos clave excede las normas previamente existentes en la mayoría de las organizaciones. Hacer progresos significativos exige un planteamiento multidisciplinar que involucre a los líderes del comité de dirección y todos los ámbitos de la empresa; a expertos en áreas que van desde jurídico y riesgos hasta TI, seguridad y analítica, y gerentes que puedan asegurar que se mantiene la vigilancia en todos los frentes.
Este artículo intenta ayudar ilustrando, en primer lugar, un conjunto de peligros que es fácil pasar por alto. A continuación presenta esquemas de trabajo que ayudarán a los líderes a identificar sus mayores riesgos y a implementar la amplitud y profundidad de controles matizados que hacen falta para evitarlos. Por último, proporciona un primer vistazo a algunos esfuerzos del mundo real que están actualmente en marcha para abordar los riesgos de la AI por medio de la aplicación de estos planteamientos.
Antes de continuar, queremos subrayar que nuestro enfoque aquí está centrado en las consecuencias de primer orden que surgen directamente del desarrollo de soluciones de IA, de su mal uso (inadvertido o intencionado), o del manejo incorrecto de las entradas de datos que las impulsan. Hay otras consecuencias importantes, entre las cuales está el muy comentado potencial de amplias pérdidas de puestos de trabajo en algunos sectores debido a la automatización del puesto de trabajo guiada por la IA. También hay efectos de segundo orden, como la atrofia de las capacidades (por ejemplo, las habilidades de diagnóstico de los profesionales médicos) a medida que crezca la importancia de los sistemas de IA. Estas consecuencias seguirán recibiendo atención a medida que crezca su importancia percibida, pero están fuera del alcance de este artículo.
Comprender los riesgos y sus palancas
Cuando algo va mal con la IA, y la causa raíz del problema sale a la luz, suele haber muchas sacudidas de cabeza. A toro pasado parece inimaginable que nadie lo viese venir. Pero si encuestas a ejecutivos bien posicionados sobre el próximo riesgo de la IA que es probable que aparezca, es muy poco probable que obtengas algún tipo de consenso.
Los líderes que tienen la esperanza de cambiar su postura desde la retrospectiva hacia la prospectiva tendrán que entender mejor los tipos de riesgos que están asumiendo, sus interdependencias y sus causas subyacentes. Para ayudar a constuir esa intuición que falta, describimos más abajo cinco puntos de dolor que pueden dar entrada a riesgos de la IA. Los tres primeros -dificultades de datos, problemas tecnológicos y fallos de seguridad- están relacionados con lo que podrían llamarse habilitadores de la IA. Los dos últimos están enlazados con los algoritmos y las interacciones humano-máquina que son centrales al funcionamiento de la propia IA. Claramente, estamos todavía en los primeros días de la comprensión de qué hay detrás de los riesgos que estamos asumiendo, cuya naturaleza y alcance también hemos catalogado en el Diagrama 1.
Diagrama 1
Consecuencias indeseadas de la IA (traducido a partir de McKinsey)
Dificultades de datos. Ingerir, clasificar, enlazar y utilizar apropiadamente los datos se ha vuelto cada vez más difícil a medida que la cantidad de datos no estructurados que se ingieren desde orígenes como la web, las redes sociales, los dispositivos móviles, los sensores y el Internet de las cosas ha aumentado. Como consecuencia, es fácil ser presa de tropiezos como usar o revelar de forma inadvertida información sensible oculta entre datos anonimizados. Por ejemplo, mientras el nombre de un paciente puede estar censurado en un registro medico que utilizar un sistema de IA, podría estar presente en la sección de notas del doctor de dicho registro. Es importante que los líderes sean conscientes de estas consideraciones cuando trabajan para cumplir las reglas de privacidad, como la regulación general de protección de datos de la Unión Europea (GDPR por sus siglas en inglés) o la ley de intimidad de los consumidores de California (CCPA), y de otro modo gestionar el riesgo para su reputación.
Problemas tecnológicos. Los problemas de tecnología y procesamiento en todo el panorama operativo pueden impactar negativamente sobre el rendimiento de los sistemas de IA. Por ejemplo, una gran institución financiera tuvo graves problemas después de que su sistema de cumplimiento normativo fallase al identificar problemas de transacciones porque los historiales de datos dejaron de incluir todas las transacciones de los clientes.
Enganches de seguridad. Otro problema emergente es el potencial de que los defraudadores saquen partido de datos aparentemente poco sensibles de marketing, salud y financieros que las empresas recopilan como combustible de sus sistemas de IA. Si las precauciones de seguridad son insuficientes, es posible tejer esos hilos para crear falsas identidades. Aunque las empresas objetivo (que desde los demás puntos de vista pueden ser altamente efectivas en la salvaguarda de la información personal identificable) sean cómplices sin saberlo, podrían sufrir el rechazo de los consumidores y repercusiones normativas.
Mal comportamiento de los modelos. Los modelos de IA en sí mismos pueden crear problemas cuando ofrecen resultados sesgados (lo que puede ocurrir, por ejemplo, si un sector de la población está poco representado en los datos utilizados para entrenar al modelo), se vuelven inestables o arrojan conclusiones para las que no hay posibilidad de réplica por los afectados por sus decisiones (como alguien a quien se le deniega un préstamo sin que sepan lo que podrían hacer para revertir la decisión). Pensemos, por ejemplo, en el potencial de que los modelos de IA discriminen de forma involuntaria contra clases en riesgo de exclusión y otros grupos al cruzar el código postal y los datos de ingresos para crear ofertas segmentadas. Son más difíciles de detectar los casos en que los modelos se cuelan como ofertas de software como un servicio (SaaS). Cuando los proveedores las presentan, las características inteligentes -a menudo con poco bombo y platillo- también están introduciendo modelos que podrían interactuar con datos en el sistema del usuario y crear riesgos inesperados, incluidos los que saquen a la luz vulnerabilidades ocultas que los hackers podrían explotar. La implicación es que los líderes que crean que están fuera de peligro si no han adquirido sistemas de IA previamente construidos o que sólo están experimentando con su desarrollo, podrían estar en un error.
Problemas de interacción. La interfaz entre las personas y las máquinas es otra zona de riesgo clave. Entre los más visibles están los retos del transporte, la fabricación y los sistemas de infraestructuras automatizados. Los accidentes y las lesiones son posibilidades si los operadores de maquinaria pesada, vehículos u otra maquinaria no reconocen cuándo los pilotos automáticos de los sistemas deberían desactivarse o tardan mucho en desactivarse porque la atención del operador están en otra parte -una posibilidad nítida en aplicaciones como las de los coches autónomos. Y al contrario, el juicio humano puede resultar erróneo al desestimar los resultados del sistema. Entre bambalinas, en la organización de la analítica de datos, errores de programación, lapsus en la gestión de datos y errores de apreciación en los datos de entrenamiento de los modelos pueden comprometer fácilmente la equidad, intimidad, seguridad y cumplimiento regulatorio. El personal de primera línea puede además contribuir involuntariamente, como cuando una fuerza de ventas más proclive a vender a ciertos segmentos de la población entrena de forma inadvertida una herramienta de ventas conducida por la IA a excluir a ciertos segmentos de la clientela. Y estas son sólo las consecuencias involuntarias. Sin salvaguardas rigurosas, empleados despechados o enemigos externos pueden llegar a corromper los algoritmos o usar una aplicación de IA de forma perniciosa.
Gestión de riesgos de la IA: Tres principios básicos
Además de proporcionar pistas sobre los desafíos que se avecinan, los ejemplos y la categorización mostrados arriba son útiles para identificar y priorizar los riesgos y sus causas raíz. Si comprender dónde los riesgos pueden estar latentes, mal comprendidos o simplemente no identificados, tienes más posibilidades de atraparlos antes de que ellos te atrapen a ti.
Pero necesitarás un esfuerzo concentrado, a escala empresarial, para avanzar desde catalogar riesgos hasta erradicarlos. Las experiencias de dos bancos líderes ayudan a ilustrar la claridad, amplitud y rigor matizado que se requieren. El primero, un actor Europeo, ha estado trabajando para aplicar capacidades de analítica avanzada e IA para optimizar su centro de atención telefónica, la toma de decisiones acerca de las hipotecas, la gestión de relaciones y las iniciativas de gestión de tesorería. El segundo es un lider global, que busca aplicar un modelo de aprendizaje automático a sus decisiones de crédito a los clientes.
Estos bancos, como muchos otros en el sector de los servicios financieros, han estado aplicando alguna forma de analítica avanzada durante cierto número de años, desde su uso temprano en la detección de fraude con tarjeta de crédito y comercio de acciones. También están sujetos a un alto grado de supervisión regulatoria y por ello han estado aplicando y haciendo transparente un amplio rango de protocolos y controles para mitigar los riesgos relacionados -incluyendo el de ciberseguridad, donde están frecuentemente en primera línea de fuego dado el obvio atractivo de sus activos para los atacantes.
Sin embargo, estas historias de bancos sólo ilustran un subconjunto de los controles específicos contra riesgos que las organizaciones deberían estar considerando. El Diagrama 2 presenta una lista más completa de posibles controles, cubriendo todo el proceso de analítica, desde la planificación al desarrollo, el uso subsiguiente y la monitorización. Nuestra esperanza es que tomada en su conjunto, la herramienta y los ejemplos ayudarán a los líderes que deben afrontar un amplio rango de problemas -evitar el sesgo en motores de recomendación, eliminar el riesgo de identidades personales, adaptar mejor las respuestas de los bots de atención al cliente a las necesidades de clientes concretos, y muchos más.
Diagrama 2
Claridad: Usa un planteamiento estructurado de identificación para precisar los riesgos más críticos.
El COO de un banco europeo empezó reuniendo líderes del negocio, TI, seguridad y gestión de riesgos para evaluar y asignar prioridades a sus mayores riesgos. Las entradas para este ejercicio incluían una mirada nítida a los riesgos existentes de la empresa y cómo podrían exacerbarse por los esfuerzos de analítica guiada por IA considerados, y a los nuevos riesgos que los facilitadores de la IA, o la propia IA, podrían crear. Algunos eran evidentes, pero otros lo eran menos. Uno que se acercó a la cima de la lista de forma inesperada fue la entrega de recomendaciones pobres o sesgadas de productos a los consumidores. Tales recomendaciones defectuosas podrían desembocar en un aumento significativo de los daños y perjuicios, incluyendo la pérdida de clientes, devaluación de la reputación y multas por incumplimientos.
Lo que los líderes del banco lograron con este proceso estructurado de identificación de riesgos fue una gran claridad sobre los escenarios más preocupantes, lo que les permitió asignar prioridades a los riesgos identificados, reconocer los controles que faltaban y a asignar tiempo y recursos en consecuencia. Esos escenarios y riesgos priotarios variarán en cada sector, como es natural, y en cada empresa. Un manufacturero alimentario podría dar prioridad a los escenarios de productos contaminados. Un desarrollador de software podría estar especialmente preocupado por la revelación del código fuente del software. Una organización de cuidados sanitarios podría centrarse en problemas como errores de diagnóstico de los pacientes o causar daños de forma inadvertida a los pacientes. Poner a un equipo transversal gerentes a identificar y desmenuzar escenarios problemáticos es un buen modo de estimular la energía creativa y de reducir el riesgo de que personal muy especializado o estrecho de miras pasen por alto vulnerabilidades relevantes. Las organizaciones no tienen porqué empezar de cero con este esfuerzo: En los últimos pocos años, la identificación de riesgos se han convertido en una disciplina bien desarrollado, y puede desplegarse de forma directa en el contexto de la IA.
Transversalidad: Establecer controles robustos a lo largo y ancho de la empresa
Afilar tu pensamiento sobre riesgos que podrían detener el espectáculo es sólo un comienzo. También es crucial la aplicación de controles que abarquen toda la empresa para guiar el desarrollo y el uso de sistemas de IA, asegurar una supervisión correcta, y establecer políticas, procedimientos, formación del personal y planes de contingencia robustos. Sin esfuerzos con una amplia base, aumentan las probabilidades de que los factores de riesgo como los descritos previamente se abran paso por las brechas.
Preocupados por el riesgo potencial procedente de recomendaciones erróneas o sesgadas, el banco europeo comenzó a adoptar un conjunto robusto de principios de negocio orientados a detallar cómo y dónde las máquinas pueden utilizarse para tomar decisiones que afectan a la salud financiera de un cliente. Los gestores identificaros situaciones donde un ser humano (por ejemplo, un gestor comercial o un responsable de préstamos) necesitan estar «en el bucle» antes de que se entregue una recomendación al cliente. Estos trabajadores proporcionarían una red de seguridad para identificar si un cliente tiene circunstancias especiales, como el fallecimiento de un miembro de la familia o dificultades financieras, que harían que una recomendación fuese inoportuna o inapropiada.
El comité de supervisión del banco también realizó un análisis de brechas, identificando las áreas en que el marco de trabajo de gestión de riesgos del banco necesitaban una profundización, una redefinición o una extensión. Una gobernanza exhaustiva y consistente en el banco asegura actualmente la definición adecuada de las políticas y procedimientos, controles específicos para los modelos de IA, principios fundamentales (apoyados en herramientas) para guiar el desarrollo de modelos, una segregación de cometidos, y una supervisión adecuada. Por ejemplo, las herramientas de desarrollo de modelos aseguran que los científicos de datos registran de forma consistente el código de los modelos, los datos de entrenamiento y los parámetros seleccionados a lo largo del ciclo de vida del desarrollo. También se adoptaron librerías estándar para facilitar la explicabilidad, informar del desempeño de los modelos y monitorizar los datos y modelos en productivo. Este marco de gobierno está demostrando un valor incalculable tanto para los esfuerzos internos de desarrollo de IA como para evaluar y monitorizar herramientas de IA de terceros como un modelo SaaS que el banco había contratado.
Además, las políticas del banco requieren ahora que todos los grupos de interés, incluyendo a los ejecutivos de negocios patrocinadores, que desarrollen una planificación de escenarios y un plan de restablecimiento para el caso en que un modelo de IA vaya a la deriva, que los datos de entrada tengan un salto inesperado, o que ocurran cambios repentinos como un desastre natural en el entorno exterior. Estos planes de restablecimiento se incluyen en el proceso regular de revisión de riesgos, dando al comité de riesgos visibilidad sobre los pasos que se están tomando para mitigar los riesgos guiados por la analítica o relacionados con la IA.
La formación y concienciación del personal son también actuaciones destacadas en el plan de mitigación de riesgos del banco. Todos los empleados afectados reciben comunicaciones detalladas sobre dónde se está usando la IA; qué pasos está dando el banco para asegurar decisiones justas y precisas y para proteger los datos de los clientes; y cómo el modelo de gobierno del banco, la tecnología automatizada y las herramientas de desarrollo funcionan de forma coordinada. Además, los patrocinadores de negocio, los equipos de riesgos y el personal de analítica reciben una formación específica acerca de su rol en identificar y minimizar riesgos. Por ejemplo, los patrocinadores de negocio están aprendiendo a pedir explicaciones sobre el comportamiento d elos modelos, los cuales están usando para realimentar el proceso acerca de las suposiciones de negocio que hay detrás del modelo. Mientras tanto, el equipo de riesgos se ha entrenado sobre cómo identificar y mitigar mejor los problemas legales y de cumplimiento normativo, como la posible discriminación contra grupos protegidos o el cumplimiento de la GDPR.
La monitorización de la analítica guiada por IA es un esfuerzo continuado, más que una actividad que se ejecute y se pueda dar por concluida.. Como tal, los grupos de supervisión del banco, incluidos los comités de riesgos de la directiva, revisan con regularidad el programa para estar al corriente de nuevos riesgos que puedan haber emergido como consecuencia de cambios regulatorios, rupturas en el sector, interpretaciones legales (como el ejemplo de la emergente ley GDPR), evolución en las expectativas de los clientes y la los rápidos cambios tecnológicos.
Matiz: Refuerza los controles específicos dependiendo de la naturaleza del riesgos.
Por importantes que sean los controles transversales en la empresa, rara vez serán suficientes para contrarrestar cada posible riesgos. Otro nivel de rigor y matiz suele ser necesario, y los controles requeridos dependerán de factores como la complejidad de los algoritmos, sus requisitos de datos, la naturaleza de la interacción humano-máquina (o máquina-máquina), el potencial de explotación por agentes malintencionados y el grado de implantación de la IA en un proceso de negocio. Los controles conceptuales, comenzando por un diagrama de casos de uso, pueden ser necesarios en ocasiones. También lo serán los controles específicos de datos y analítica, incluidos los requisitos de transparencia, así como los controles para la realimentación y monitorización, como los análisis de rendimiento para detectar su deterioro o su sesgo.
Nuestro seegundo ejemplo arroja una valiosa luz sobre los controles matizados. Esta institución quería visualizar cómo exactamente un modelo de aprendizaje automático estaba tomando decisiones para un proceso concreto orientado al cliente. Después de sopesar cuidadosamente los requisitos de transparencia, la institución decidió mitigar el riesgo limitando los tipos de algoritmos de aprendizaje automático que utilizaba. Deshabilitar ciertas formas del modelo que eran excesivamente complejas y opacas permitió a la institución alcanzar un cómodo equilibrio. Se había perdido algo de potencia predictiva, lo que conllevaba costes económicos. Pero la transparencia de los modelos que se utilizaron dio a la plantilla más confianza en las decisiones que tomaban. Los modelos más sencillos también hacen que sea más sencillo comprobar que tanto los datos como los modelos no presenten sesgos que podrían surgir a partir del comportamiento de los usuarios o cambios en las variables de datos o sus ponderaciones.
Como sugiere este ejemplo, las organizaciones necesitarán una mezcla de controles específicos de cada riesgo y les conviene implementarlos creando protocolos que seguran que estén desplegados y supervisados a lo largo de todo el proceso de desarrollo de IA. Las instituciones de nuestros ejemplos implantaron esos protocolos, así como protocolos transversales a toda la organización, al menos en parte, a través de su infraestructura de riesgos existente. Las empresas que carecen de una organización centralizada de riesgos aún pueden poner en funcionamiento estas técnicas de gestión del riesgo de la IA utilizando procesos robustos de gestión de riesgos.
Aún queda muco que aprender sobre los riesgos potenciales que las organizaciones, individuos y la sociedad afrontan en lo que se refiere a la IA; sobre el equilibrio adecuado entre la innovación y el riesgo y sobre el despliegue de mecanismos de control para gestionar lo inimaginable. Hasta el momento, la reacción de la opinión pública y la normativa han sido relativamente moderadas.
Pero es probable que esto cambie si hay más organizaciones que tropiecen. A medida que crezcan los costes de los riesgos asociados a la IA, la capacidad de tanto evaluar esos riesgos como de comprometer a los trabajadores de todos los niveles en definir e implantar controles se convertirán en una nueva fuente de ventaja competitiva. En el horizonte, para muchas organizaciones, está una re-conceptualización de la «experiencia del cliente» para atender tanto la promesa como las trampas de los resultados de la IA. Otro imperativo es del de comprometerse en un debate serio sobre la ética de aplicar la IA y dónde trazar líneas que limiten su uso. La acción colectiva, que podría involucrar un debate a nivel sectorial sobre la autorregulación y el compromiso con los legisladores tiene también visos de ganar importancia. Las organizaciones que cultiven esas capacidades estarán mejor posicionadas para prestar servicios con efectividad a sus clientes y a la sociedad, para evitar problemas éticos, de negocio, de reputación y regulatorios, y para prevenir una potencial crisis existencial que podría poner de rodillas a la organización.
Sobre los autores
Benjamin Cheatham es un socio senior de la oficina de McKinsey en Philadelphia y dirige QuantumBlack, una empresa McKinsey, en Norteamérica. Kia Javanmardian es socio senior en la oficina de Washington, DC y Hamid Samandari es un socio senior partner en la oficina de Nueva York.
Los autores quieren agradecer a Roger Burkhardt, Liz Grennan, Nicolaus Henke, Pankaj Kumar, Marie-Claude Nadeau, Derek Waldron y Olivia White sus contribuciones a este artículo.
En este artículo de Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, y Abby Yip para McKinsey se habla de algo que ahora me interesa en mi trabajo. Formar un equipo para desarrollar por métodos ágiles un proyecto ambicioso y transformador por el que estamos apostando es ahora una de mis principales metas. Traduzco a continuación y pondré al final una reflexión sobre qué opino de este tema:
Guía práctica para seleccionar y desarrollar personas para equipos ágiles que triunfen
¿Qué rasgos de la personalidad y valores ayudan a que florezcan los equipos ágiles? Descubre maneras de identificarlos cuando reclutas o entrenas a los miembros de tu equipo.
Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones están haciendo el esfuerzo de volverse más ágiles. Si las organizaciones tradicionales parecen mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles transmiten una sensación más orgánica: equilibran la estabilidad con el dinamismo y pueden adaptarse para un futuro siempre cambiante e impredecible. En el artículo «Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles«, los autores detallaron (y yo traduje) las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las ágiles. Dadas las distinciones, las características personales que conducen al éxito en una organización ágil también difieren de las de una organización tradicional.
Depende en gran parte del talento, ya sea desarrollado o reclutado. En sentido amplio, las personas que florecen en una organización ágil deben tener las tres habilidades siguientes: Primero, manejar la ambigüedad sin perder el enfoque; Segundo, concentrarse más en los resultados que en los procesos; y tercero, trabajar y contribuir siendo un miembro más del equipo.
Entonces, ¿qué aspecto tiene el éxito al seleccionar o formar a las personas o talentos adecuados (o ambos)? ¿Cómo se puede plantear la selección y formación de personas para una organización ágil? Aquí se esbozan dos conjuntos de factores: los rasgos de la personalidad (innatos y adquiridos, y sus correspondientes comportamientos) que hacen que la cultura de un equipo ágil florezca, y el tipo de valores (y sus correspondientes comportamientos) que las personas traen consigo al trabajo. Se detalla cómo no sólo puedes identificar y cultivar rasgos y valores similares cuando reclutas u orientas a tu personal, sino que también evalúas y desarrollas tus propias habilidades. Los autores desarrollaron esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización que proporciona formación y certificaciones de evaluación de agilidad.
1. Lo que sabemos sobre los rasgos y comportamientos de los equipos ágiles
Cuando se les pidió que describiesen las características intrínsecas de una persona ágil, las personas del grupo sujeto identificaron los atributos mostrados más abajo (Diagrama 1)1.
Diagrama 1
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
Los estudios realizados sobre espacios muestrales relativamente pequeños y sin datos numéricos pueden dar como resultado hallazgos cualitativos poco fiables que hacen difícil generalizar. Por este motivo, se siguió un enfoque cuantitativo, usando el modelo de cinco factores [2] (aumentado con el rasgo de la habilidad en el manejo de la ambigüedad para complementar el modelo para el contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente [3] esos rasgos asociados con el éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: el propietario del producto (product owner) y el miembro del equipo (Diagrama 2). [4]
Diagrama 2
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
Más abajo están los principales hallazgos del equipo, seguidos de sus sugerencias sobre cómo evaluarlos y observarlos. En consecuencia, cubren métodos efectivos de desarrollar más aún la agilidad de tu equipo. [5] Muchos de los hallazgos no son exclusivos de la agilidad y pueden por ende ser útiles en general cuando contratas o desarrollas a tu personal.
La capacidad de manejo de la ambigüedad y una destacada tendencia a alcanzar acuerdos son lo que más contribuye al éxito.
La investigación deja claro que los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un entorno ágil son la habilidad para manejar la ambigüedad y un alto nivel de disposición al consenso.
La habilidad de gestionar la ambigüedad no es ninguna sorpresa, pues por su naturaleza la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad (Diagrama 3). Los equipos de manejan bien la ambigüedad suelen enfocarse en sus objetivos y dan prioridad a pocos elementos para empezar en vez de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender por completo cada detalle y cada riesgo intentando incorporarlos al plan.
Diagrama 3
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
La prominencia de la diplomacia, más valorada que la apertura o la escrupulosidad, fue el resultado más sorprendente (Diagrama 4). La diplomacia es la salsa secreta de los equipos ágiles excelentes. La mayoría de las culturas enseñan y refuerzan una cultura competitiva, pero estamos viendo cada vez más otras formas de construir una organización ágil y de alto rendimiento. Google reforzó este punto de vista en su estudio de los equipos de alto rendimiento. De forma similar, el proyecto Aristóteles descubrió que la característica más importante para los equipos de éxito era la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica principal es la franqueza, que significa ser abierto y franco con los puntos de vista propios siendo al mismo tiempo lo suficientemente valiente como para enunciar de forma educada opiniones que estén en oposición con las del equipo. Ser amable no es estar de acuerdo ciegamente y sin pensar; de hecho, la investigación ha mostrado que la mayor diversidad en el trabajo se asocia con conflictos sanos que deja espacio para que los miembros del grupo prueben ideas y escuchen varias perspectivas alternativas, lo que aumenta el rendimiento en las tareas. La diplomacia significa decir «Sí, y…», en vez de «Sí, pero.» Más que evitar los conflictos, la diplomacia trata de la escucha empática del equipo y sus ideas y estar a la escucha de la respuesta de la clientela.
Diagrama 4
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
La elevada diplomacia entre los product owners significa que son capaces de trabajar con el equipo, reconciliar diferencias y establecer pequeños objetivos alcanzables; en definitiva, entienden y diseñan mejor productos que se adaptan a las necesidades de los clientes. La elevada diplomacia entre los miembros del equipo significa que respetan a los demás y sus ideas, son capaces de trabajar en redes interdisciplinares, y permiten la transparencia informativa, la comprensión y la cohesión entre los miembros del equipo. A menudo estas cualidades se notan más cuando faltan. ¿Qué pasaría si los miembros del equipo no fuesen amables? Por ejemplo, en un punto de situación un nuevo miembro del equipo podría describir algo que sigue pendiente, sólo para ser blanco de preguntas y respuestas hostiles. Para evitar inquisiciones incómodas, los miembros del equipo se guardarían para sí mismos puntos de vista genuinos cuando surjan nuevos retos. Esto no sólo desemboca en un entorno de trabajo poco amistoso y opaco, sino que nos priva de opiniones y sugerencias valiosas.
Los product owners que muestran comportamientos extravertidos pueden pasarlo mejor
Construir una visión atractiva, comunicarse con los grupos de interés, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un product owner. Estas tareas requieren que el product owner trabaje e interactúe con una amplia variedad de personas. Dado que una parte significativa del esfuerzo de un product owner se dedica fuera del equipo los que son extravertidos pueden tenerlo más fácil (Diagrama 5). Sin embargo, la investigación muestra que cuando se le da un equipo proactivo y creativo, los introvertidos pueden dirigir igual de bien, si no mejor, que los extravertidos. Los introvertidos, excelentes oyentes por naturaleza, ponen el foco en los demás y así son mejores en modelar habilidades de escucha empática, en canalizar el talento y en absorber ideas que los extravertidos.
Diagrama 5
Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com
Tanto las personas extravertidas como las introvertidas pueden desarrollarse hasta ser buenas product owners, aunque por medios diferentes. Las personas que ejercen como product owners que son extravertidas pueden adaptarse con más facilidad a su puesto y funcionan mejor como líderes para equipos que necesitan ser estimulados; las personas introvertidas que hacen de product owners, cuando se les asigna un grupo que se motiva a sí mismo, es creativo y proactivo, son más capaces de ayudar a los miembros del equipo a brillar.
La advertencia de la elevada neurosis
¿Qué sería lo que menos nos convendría, entonces? Los datos muestran que altos niveles de neurosis son menos útiles en el entorno del equipo ágil, tanto para los miembros del equipo como para los product owners (Diagrama 6). La estabilidad emocional es crucial, puesto que las organizaciones ágiles se enfocan en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión, pruebas frecuentes y experimentación. Los product owners no deberían verse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta como se esperaba o cuando la respuesta de los clientes es negativa; las personas del equipo tienen que mantener la calma cuando surgen errores y problemas inesperados.
Diagrama 6
Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com
2. Lo que sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles
Algunos valores de trabajo se asocian con el éxito en los equipos ágiles. Se produce un alineamiento de los valores cuando lo objetivos, recompensas y condiciones que las personas buscan en su trabajo son coherentes con los requisitos de un equipo de trabajo ágil. La investigación sobre los valores en el contexto del trabajo ha evolucionado en cuatro amplias categorías de valores en el trabajo (realce personal, apertura al cambio, trascendencia del yo y conservadurismo); [6] añadimos el orgullo por el producto y estar centrado en el cliente para afilar el contexto ágil (Diagrama 7).
Diagrama 7
Fuente: Elaboración propia desde McKinsey.com
Todo el mundo está orgulloso de su producto
Los equipos ágiles se responsabilizan del producto que entregan. Para ellos, el orgullo del producto (el resultado) es más importante que el orgullo del trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará cuando revisen la relación entre el proceso y el valor que logra. Estar orgulloso significa más que estar satisfecho con el trabajo; también significa querer ser asociado con el producto y hacerse dueño de sus valores y contribuciones (Diagrama 8).
Diagrama 8
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
Los compañeros de equipo y los equipos que se enorgullecen de su producto manifiestan tres grandes atributos: primero, la calidad es más natural que forzada (el orgullo de cualquier producto se manifiesta en su calidad mejorada y propiedad); segundo, los miembros del equipo están motivados (sentir una conexión con lo que se ha creado ayuda a crear compañeros de equipo motivados que tienden a ser más productivos y a tener más recursos); y tercero, surgen ideas sorprendentes e innovadoras (la conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).
El cliente es la inspiración de las organizaciones ágiles
¿Hay funciones de tu portátil, tu televisión o tu robot de cocina que nunca has utilizado? El grupo Standish estima que el 50 por ciento de las características del software no se utilizan, o se utilizan con poca frecuencia: las personas usuarios usan de forma distinta, o no usan nunca, muchas de las características por las que los creadores se preocuparon durante horas. La complejidad aquí no viene sólo como un problema del «creador», sino también como un problema de «usuario-y-cliente». La clientela y los equipos ágiles aprenden juntos. Esos significa que todo el mundo debe ocuparse de la clientela (Diagrama 9). Estar centrados en la clientela permite a los equipos ágiles lograr tres metas importantes: primero, encuentran las soluciones más económicas (cuando el equipo se enfoca en la clientela y usa un planteamiento ágil, tiende a entregar valor a la clientela de forma incremental y frecuente); en segundo lugar, comparten la responsabilidad por «entender correctamente» (muchas organizaciones tienen a una única persona o grupo que interactúa con la clientela, pero en las organizaciones ágiles el equipo aprende sobre las necesidades de la clientela y comparte de forma colectiva); y tercero, pueden estar motivados porque saben a quién están ayudando (lo que cada cual hace se comprende con claridad y se relaciona con la persona usuaria final).
Diagrama 9
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
A los miembros de los equipos les gusta controlar su propio destino
La investigación de los autores halló que los valores de autonomía dentro de la apertura al cambio se valoraban como unos de los más importantes para la pertenencia a un equipo ágil (Diagrama 10). Claramente, los equipos ágiles deben estar abiertos al cambio y a dirigirse a sí mismos. Pero sólo con decirle a alguien que debería organizarse a sí mismo y tomar las riendas no bastará para que lo haga. La capacidad de organizarse a sí mismo requiere unas experiencia y madurez que sólo se adquieren con el tiempo. [7]
Diagrama 10
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
En un sentido amplio, el valor de de la autonomía permite que emerjan tres procesos fundamentales: en primer lugar, ayuda a que la práctica de la agilidad sea escalable (el coste de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que los equipos comienzan a tomar decisiones sobre su propio rumbo, su planificación, etc. y por lo tanto da cabida a más equipos); en segundo lugar, ayuda a acelerar (se toman decisiones más rápido sin supervisión); y en tercer lugar, promueve que se realice un trabajo de mayor calidad (cuando los que están más cerca del trabajo se hacen responsables del mismo, los equipos ágiles aumentan la calidad de ese trabajo).
Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo
Entregar valor en un mundo complejo requiere que los product owners y los miembros de los equipos ágiles trabajen contra muchas restricciones en la organización existente. Esto significa que deben tener o desarrollar un afán emprendedor o estar dispuestos a probar cosas diferentes: parafraseando a Einstein, no puedes resolver problemas con el mismo patrón de pensamiento que los provocó (Diagrama 11).
Diagrama 11
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com
Los personas con un bagaje profesional en organizaciones tradicionales o con un concepto tradicional de liderazgo intentarán afirmar su autoridad y su poder sobre otros en el equipo. Los equipos ágiles, en cambio, se basan en confrontar el estado actual de las cosas y dejar atrás la tradición en busca de una visión. Florecen cuando tensan o redefinen las restricciones existentes y doblegando las reglas y las tradiciones cuando haga falta.
Para vivir plenamente la agilidad empresarial, los product owners deben liderar el equipo en que se les ocurran nuevas soluciones y diseños para atender las necesidades de los clientes; los miembros de los equipos tienen que estar dispuestos a asumir riesgos, trabajar con la ambigüedad y no concentrarse excesivamente en las tradiciones.
3. Rasgos, valores y qué hacer a continuación
La investigación -cuantitativa y cualitativa- de los autores muestra cómo los product owners y los miembros de equipos que triunfan tienden a comportarse y lo que tienden a valorar, indica cómo podrías pensar en su selección y da las oportunidades de desarrollo para que tu personal se adapte al trabajo ágil. También puedes usar esto como una guía para identificar y desarrollar tu propio planteamiento sobre la agilidad. Como con cualquier reto en cualquier sector, algunas características y valores son innatas, mientras que otras pueden adquirirse; un proceso exhaustivo de orientación, tutoría y desarrollo de plantilla puede ayudar a mejorar el desempeño.
He aquí cuatro indicadores, enmarcados en forma de preguntas, que buscar cuando estés seleccionando y desarrollando a tu personal.
¿Qué les motiva? Los agentes motivadores tradicionales asociados a la productividad, la eficiencia y el riesgo deben sustituirse con una orientación a los resultados y los clientes como un objetivo supremo. Pregunta qué les interesa, qué les entusiasma y dónde se ven a sí mismos dentro de tres años. Además, los que disfrutan resolviendo problemas complejos y ven la ambigüedad como una oportunidad de aprender tienen más probabilidades de prosperar.
¿Qué esperan de los demás? La agilidad trata sobre el trabajo en equipo que requiere personas que puedan trabajar en equipos, trabajar juntos y hacer lo que sea necesario para entregar los resultados deseados. Significa que las expectativas de los compañeros serán fluidas y dinámicas. Pregunta cómo trabajan con otros, cómo gestionan el trabajo en un equipo, y lo que esperan que otros hagan para apoyarles.
¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: se implican con los clientes y aprenden sobre sus necesidades. Pregunta lo que podrían esperar como clientes lo que significa para ellos el servicio al cliente.
¿Están orgullosos del trabajo que han hecho? Este parece un rasgo simple que todo el mundo debería cumplir, pero el hecho de que les importe su obra, el trabajo que hacen y los resultados que produce son rasgos muy importantes para un miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias previas de cosas de las que están orgullosos y en cómo relacionan esas experiencias con sus metas y valores.
Trabajar en un mundo complejo requiere excelentes equipos dirigidos por un product owner inspirador con una visión clara. El éxito definitivo de la organización es el esfuerzo combinado de estas personas. Pero tener equipos excelentes no significa tener las personas con mejor capacidad técnica o con la mayor experiencia. En cambio, significa personas que tienen la personalidad, la conducta y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de manera innata o por medio de la orientación y desarrollo apropiados.
Sobre los autores
Wouter Aghina es socio en la oficina de McKinsey en Amsterdam; Christopher Handscomb es socio en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio adjunto; y Abby Yip es becaria en la oficina de Nueva York. Dave West es el CEO y product owner de Scrum.org.
Los autores quieren dar las gracias a Scrum.org, una organización basada en una misión cuyas formaciones y certificaciones de evaluaciones de agilidad son ampliamente reconocidas. Esta investigación se desarrolló en colaboración con Scrum.org, involucrando a la Comunidad de Formación Profesional en Scrum de la organización.
Mi opinión
Me gusta ver un medio de una consultora que asesora a las multinacionales del capitalismo más crudo recomendando que pongan al mando de los equipos y en los equipos a gente amable, que llega a acuerdos, que incorpora la diversidad en sus decisiones y que les conceda autonomía.
En los contextos a los que se aplicaría las recomendaciones de este artículo (el mundo laboral, la selección de personal para un equipo), la responsabilidad de los líderes y de los departamentos de selección de personal puede ser delicada. En este artículo parece que nos enseñasen a jugar a los psicólogos para que una empresa gane pasta. Se corre el peligro de que el rumbo, la salud, la felicidad de los individuos se vea en peligro.
De todos modos, actualmente es algo que ya está en funcionamiento, así que tener modelos e instrumentos que ayuden a comprender mejor a las personas y lo que les motiva tampoco parece que esté de más. Y me parece interesante que se aprenda a valorar rasgos de la personalidad que podrían impulsar una evolución de los modelos basados en la obediencia (e incluso el miedo) a modelos basados en el entusiasmo. Aunque la finalidad siga siendo tener más éxito que los demás, por el camino nos encontraremos resultados positivos.
Hace diez años, hace cinco años esa no era la mentalidad predominante. Si alguien quería prosperar en el trabajo, al menos según mi experiencia, se trataba de aparentar y demostrar firmeza y autoridad, de hacer gala de prudencia y conservadurismo.
Esta música suena mejor, aunque puede que sea una impostura. Mientras tanto, hay que cultivar valores como éstos, seguro que mejora el ambiente y, al parecer también los resultados. Dice este señor que la productividad y la eficiencia es para los robots. Los humanos estamos mejor preparados para que se nos ocurran ideas geniales mientras perdemos el tiempo.
[1] Grupo (N=10) de coaches en métodos ágiles.[Volver]
[2] El modelo de cinco factores (también conocido como los Cinco Grandes) es uno de los modelos más populares en la investigación sobre la personalidad. El marco teórico identificó cinco dimensiones de la personalidad (comúnmente conocidos como rasgos de personalidad); cada uno de estos rasgos amplios se define por medio de unas pocas facetas de grano más fino. Extraversión: cálido, gregario, asertivo, entusiasta (busca la actividad), busca estímulos, tiende a emociones positivas: Responsabilidad: Competente, prefiere el orden, diligente, afán de logro, disciplinado, deliberado. Neurosis (estabilidad emocional): ansioso, hostil, depresivo, auto-consciente, impulsivo, vulnerable. Apertura: introspectivo, curioso, imaginativo, intuitivo, original, amplios intereses. Tendencia al acuerdo: confiado/agradecido, honesto, altruista, cumplidor/amable, modesto, de mentalidad tierna. Capacidad de manejar la ambigüedad: flexible, adaptable, que cede, tratable, dispuesto. [Volver]
[3] El equipo de los autores muestreó a 54 Entrenadores Profesionales de Scrum a los que se les pidió que puntuaran (de forma cuantitativa) lo deseables que eran los rasgos de personalidades basados en el modelo de cinco factores. Añadieron la «capacidad de manejar la ambigüedad» al modelo original de cinco factores, dado que los equipos ágiles pasan mucho tiempo lidiando con incógnitas derivadas de la complejidad. Al añadir este rasgo al modelo, pueden capturar su importancia respecto a la de otros rasgos. [Volver]
[4] El propietario de producto (product owner) es el representante tanto del cliente como de la organización. Él o ella representa la voz del negocio, típicamente una parte de la organización con responsabilidad en la cuenta de resultados, y/o al cliente. Por su propio interés, el propietario de producto debe ayudar a establecer los objetivos que hay que lograr y ayudar a gestionar la priorización. El miembro del equipo ágil es un miembro de un equipo que suele ser de (aunque no siempre) menos de 10 personas. [Volver]
[5] Se basaron en entrevistas con una muestra relativamente pequeña de Entrenadores Profesionales Scrum (N=10) que aportaron recomendaciones interesantes pero que deberían apoyarse en investigaciones adicionales. [Volver]
[6] Los valores de trabajo de desarrollo personal destacan la búsqueda de los propios intereses y el éxito en relación al de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de poder, logro y hedonismo. Los valores relacionados con la aperturaal cambio enfatizan la independencia de pensamiento, la acción y estar preparados para el cambio y puede desglosarse en los valores de dirección autónoma, estimulación y hedonismo. Los valores de trabajo de trascendencia de uno mismo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de benevolencia y universalidad. Los valores de trabajo de conservadurismo enfatizan el orden, la preservación del pasado, y la resistencia al cambio organizativo y puede desglosarse en los valores de tradición, conformidad y seguridad. [Volver]
[7] Las herramientas como el «póker de delegación» de la Gestión 3.0 proporcionan liderazgo con prácticas que ayudan a explorar lo que debería ser responsabilidad del equipo y lo que debería ser responsabilidad de la dirección. [Volver]
En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.
Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.
Gestión del desempeño en organizaciones ágiles
La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito.
La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.
Lo que define a una organización ágil
Las organizaciones «Tradicionales», diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.
En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).
Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:
Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
Una red de equipos apoderados
Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
Tecnología habilitadora de la siguiente generación
Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:
¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?
Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.
De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).
Vincular los objetivos con las prioridades del negocio
Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad. Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.
Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales
Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.
Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.
Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario
Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.
La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y «compartir la mentalidad», y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.
Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)
Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.
Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación
En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles
En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.
Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas
Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.
En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.
Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño
Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.
Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.
Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados
Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y «vivido» los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.
En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.
Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias
El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como «no parece que estemos trabajando». Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.
Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.
Sobre los autores
Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.
Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.
Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.
Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.
Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.
Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: «Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido».
Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.
Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.
Diez trampas de una transformación digital
1. Exceso de precaución
Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, «From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core«, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.
Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, «El caso de la reinvención digital«, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.
Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.
2. Miedo a lo desconocido
Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.
Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, «The economic essentials of digital strategy«, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, «Raising your Digital Quotient«, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.
Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.
Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de «transformacion digital», que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.
3. Falta de enfoque
Muchas empresas han adoptado una filosofía de «dejad que florezcan cien flores» que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.
Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.
Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.
4. Quedarse sin dinero
Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.
A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.
A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.
5. Falta de talento
La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, «Transformer in chief: The new chief digital officer«, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.
Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -«líderes» y «hacedores»- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.
Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.
6. Falta de disciplina
La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.
Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.
Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).
La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.
7. No aprender
Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, «What Google learned form its quest to build the perfect team«, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)
El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como «Reinas de la Colina».
En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.
Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.
8. Fatiga de cambio
Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, «How to break through the gravitational pull of your legacy organization«, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.
Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.
Los líderes de negocio pueden «lubricar los engranajes» del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, «Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys«, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes «horizontales» como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.
Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.
9. Hacerlo solo
Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo «digitalizarse».
En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, «Competing in a world of sectors without borders«, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas «hablar» entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, «What it really takes to capture the value of APIs«, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.
10 . Ir demasiado despacio
Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.
Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el «desarrollo guiado por pruebas» – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, «Finding the speed to innovate«, Abril 2015).
Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está «perfecto».
Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones «suficientemente buenas». En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, «Agile marketing: A step-by-step guide«, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.
Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.
Este es un informe de McKinsey que apareció publicado en enero de 2018. A lo mejor se convierte en mi artículo del mes de enero, aunque lo publique yo en febrero. ¿Qué convierte en ágil a una organización? El manifiesto ágil estaba destinado a concebir de un modo distinto el desarrollo de software, configurando equipos, métodos y mentalidades para entregar valor lo antes posible, para minimizar las desviaciones. ¿Se puede aplicar a las organizaciones? Esta traducción podría ayudar a pensar en ello.
Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles
Las organizaciones ágiles -de cualquier tamaño y en los distintos sectores- tienen cinco elementos clave en común.
La experiencia e investigación de McKinsey demuestran que las organizaciones ágiles que tienen éxito muestran los cinco rasgos que se describen en este artículo. Estos rasgos incluyen una red de equipos con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión habilitados por la tecnología, y un propósito común que co-crea valor para todos los grupos de interés. Estos rasgos complementan los hallazgos del artículo “Cómo crear una organización ágil.”
El antiguo paradigma: Organizaciones como máquinas
Una visión del mundo -un paradigma- durará hasta que no permita explicar las nuevas evidencias. El paradigma deberá entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos presenciando un cambio de paradigma en el modo en que las organizaciones equilibran estabilidad y dinamismo.
Barra lateral – ¿Qué es una organización ágil?
La organización «tradicional» dominante (diseñada sobre todo para la estabilidad) es una jerarquía estructurada, estática y organizada en silos – los objetivos y los derechos a decidir fluyen hacia abajo en la jerarquía, con los cuerpos de gobernanza más poderosos en la cima (por ejemplo, el equipo directivo). Opera a través de planificación lineal y control para capturar valor para los grupos de interés. La estructura esquelética es fuerte, pero a menudo rígida y de movimientos lentos.
En cambio, una organización ágil (diseñada tanto para la estabilidad como para el dinamismo) es una red de equipos en una cultura centrada en las personas que opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión habilitados por la tecnología, y eso está guiado por un potente propósito compartido para crear valor para todos los grupos de interés. Semejante modelo operativo ágil tiene la capacidad de reconfigurar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia las oportunidades de crear y proteger el valor. Una organización ágil añade de este modo velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente decisiva de ventaja competitiva en condiciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas).
En primer lugar, el antiguo paradigma. En 1910, la Ford Motor Company era una de muchas pequeñas fabricantes de automóviles. Una década después, Ford tenía un 60% de la cuota de mercado de los vehículos nuevos en los mercados del mundo entero. Ford redujo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de 850$ a 300$, pagando al mismo tiempo salarios competitivos a sus empleados. (1: «100 years of the mobile assembly line», Ford motor company, ford.com)
Las ideas de Ford, y las de su contemporáneo Frederick Taylor, nacían de la gestión científica, una revelación rompedora que optimizó la productividad laboral usando el método científico; abrió una era de efectividad y eficiencia sin precedentes. Las ideas de Taylor prefiguraron el control de calidad moderno, la gestión de la calidad total y -a través el alumno de Taylor Henry Gantt- la gestión de proyectos.
Gareth Morgan describe las organizaciones taylorianas como la de Ford como jerárquicas y especializadas – describiéndolas como máquinas (2: Gareth Morgan, Images of organization, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986). Durante décadas, las organizaciones que se acogieron a este modelo mecánico y los principios de la gestión científica dominaron sus mercados, superaron el desempeño de otras organizaciones y captaron el mejor talento. Desde Taylor en adelante, entre 1911 y 2011 transcurrió el «siglo de la gestión».
Tendencias rompedoras que desafían al antiguo paradigma
En la actualidad encontramos que el paradigma mecánico cambia para hacer frente a los desafíos organizativos que ha conllevado la «revolución digital» que está transformando las industrias, las economías y las sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:
Entorno que evoluciona con rapidez. Los patrones de demanda de todos los grupos de interés están evolucionando rápidamente: los clientes, los socios y los reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y reestructuraciones, y la competencia y los colaboradores demandan acción para acomodar las rápidamente cambiantes prioridades.
Introducción constante de tecnologías rompedoras. Los negocios e industrias establecidos están «comoditizándose» o siendo reemplazadas por medio de los avances de la digitalización y la biociencia, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Entre los ejemplos se cuenta el aprendizaje automático, el Internet de las Cosas y la robótica.
Digitalización acelerada y democratización de la información. El volumen, transparencia y distribución aumentados de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la compleja colaboración con clientes, socios y colegas.
La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas de conocimiento -y aprendizaje- creativo se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir -y retener- el mejor talento, que a menudo es más diverso.Estos «trabajadores aprendices» tienen con frecuencia orígenes, pensamientos, composición y experiencia más diversos y pueden tener aspiraciones diferentes (por ejemplo, los millenials).
Cuando las organizaciones mecánicas han intentado interactuar con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchas de ellas. Un pequeños número de compañías ha medrado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las 500 primeras compañías no financieras del S&P de 1983 permanecieron en las 500 del S&P en 2013. Según las observaciones, las organizaciones mecánicas también constante agitación interna. Según con la investigación de McKinsey con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con más frecuencia que en el pasado. El 82% de ellas atravesó un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de esos esfuerzos de rediseño fracasan- sólo el 23% se implementaron con éxito (3: Steven Aronowitz, Aaron de Smet y Deirdre McGinty, «Getting organizational design right, McKinsey Quarterly, Junio 2015)
El nuevo paradigma: Organizaciones como organismos vivos
Las tendencias descritas más arriba están cambiando de forma espectacular la forma de trabajar de las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será entonces el paradigma organizativo dominante durante los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad con el dinamismo? Más aún, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?
El artículo de McKinsey “Agility: It rhymes with stability” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que las organizaciones verdaderamente ágiles dominan -son al mismo tiempo estables y dinámicas. Diseñan elementos vertebrales estables que evolucionan lentamente y dan soporte a las capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades. Un smartphone sirve como una analogía que ayude; el dispositivo físico actúa como plataforma estable para una miríada de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se mueven con rapidez, son veloces, apoderan para actuar y hacen que sea fácil actuar. En síntesis, responden como un organismo vivo (Diagrama 1).
Diagrama 1
Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo más que sólo robusta; de hecho el rendimiento mejora cuanta más presión se ejerce (4: Incluimos en nuestra definición de AGILE la idea -acuñada en el trabajo de Nicholas Taleb- de que es «anti-frágil»). La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70% de probabilidad de estar en el cuartil superior de salud organizativa, el mejor indicador de desempeño a largo plazo (5: Michael Bazigos, Aaron De Smet y Chris Gagnon, «Why agility pays«, McKinsey Quarterly, Diciembre 2015). Más aún, esas empresas logran al mismo tiempo una mayor concentración en el cliente, un más rápido time to market, un mayor crecimiento de ingresos, menores costes y una plantilla más comprometida.
Una empresa mundial de electrónica suministró 250 millones de $ en EBITDA y un 20% de aumento del precio de las acciones en tres años tras adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación-para-el-empleo.
Un banco global redujo su base de costes en alrededor de un 30% mejorando al mismo tiempo de forma significativa el compromiso de los empleados, la satisfacción de los empleados y el time-to-market.
Una empresa de materiales básicos promovió la mejora continua entre sus trabajadores manuales, logrando un aumento del 25% en la efectividad y un descenso del 60% en lesiones.
Como resultado, la agilidad, toda vez que está en sus inicios, está tomando temperatura. Esto se confirmó en un informe de McKinsey Quarterly sobre encuestas a 2.500 líderes de negocios (6: Karin Ahlbäck, Clemens Fahrbach, Monica Murarka y Olli Salo, «How to create an agile organization«, Octubre 2017). De acuerdo con los resultados, pocas empresas han logrado una agilidad a lo largo y ancho de la empresa, pero muchas han empezado a perseguirla en unidades de desempeño. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades productivas son ágiles. El resto de unidades productivas en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambas.
Sin embargo, mientras que menos del 10% de los encuestados han completado una transformación ágil en la empresa o a nivel de unidad productiva, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más elevadas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizativa es la primera o una de las tres primeras prioridades, y casi el 40% están actualmente realizando una transformación de agilidad organizativa. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros y los medios de comunicación y entretenimiento parecen estar en cabeza con el mayor número de organizaciones llevando a cabo transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones de agilidad dicen que tienen planes para empezar una. Finalmente, los encuestados de todos los sectores creen que más de sus empleados deberían emprender métodos ágiles de trabajo (en promedio, los encuestados creen que el 68% de los empleados de sus empresas deberían trabajar con métodos ágiles, en comparación con el 44% que actualmente lo hace).
El resto de este artículo describe los cinco rasgos fundamentales de las organizaciones ágiles basándose en la experiencia e investigación recientes de McKinsey. Las empresas que aspiren a construir una organización ágil pueden poner la mira en esos rasgos como marcadores concretos de su progreso. Para cada rasgo, también se ha identificado un conjunto emergente de «prácticas ágiles» – las acciones prácticas que se ha observado que las organizaciones adoptan en su camino a la agilidad (Diagrama 2).
Diagrama 2
Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles
Mientras cada rasgo tiene valor en sí mismo, la experiencia de McKinsey y los resultados de la investigación muestran que la agilidad real sólo se alcance cuando los cinco están presentes y funcionando juntos. Describen el sistema orgánico que permiten la agilidad organizativa.
Conectándo los rasgos entre sí, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de esas organizaciones. Si se realizan esos cambios, cualquier organización puede implementar esos rasgos en toda o parte de su operativa, como resulte apropiado.
1. Estrella Polar incorporada a través de toda la organización
Cambio de mentalidad
Desde:“En un entorno de escasez, logramos el éxito arrebatando el valor a nuestros competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas.»
Hacia:“Reconociendo la abundancia de oportunnidades y recursos disponibles para vosotros, logramos el éxito co-creando valor con y para todos nuestros grupos de interés.»
Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como la forma de crearlo. Están intensamente enfocados hacia el cliente, y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Más aún, están comprometidos con crear valor con y para un amplio abanico de grupos de interés (por ejemplo, los empleados, inversores, socios y comunidades).
Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todos sus grupos de interés las organizaciones ágiles diseñan planteamientos distribuidos, flexibles para crear valor, integrando con frecuencia a socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos emergen en diversos sectores, entre otros: productos y soluciones modulares en fabricación, cadenas ágiles de suministro en distribución; mallas distribuidas de energía y negocios de plataforma como Uber, Airbnb y Upwork. Estos negocios modulares, innovadores habilitan tanto la estabilidad como una variedad y personalización sin precedentes.
Para dar coherencia y foco a sus modelos distribuidos de creación de valor, las organizaciones ágiles establecen una visión y un propósito compartidos -la «Estrella Polar»- para la organización que ayude a las personas a sentirse personal y emocionalmente implicadas. Esta Estrella Polar sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden con quien comprometerse. Las empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin se enfocan en los grupos de interés en el corazón de su Estrella Polar y, de paso, en el corazón de la forma que tienen de crear valor.
Las organizaciones ágiles que combinan una profundamente arraigada Estrella Polar con un acercamiento flexible y distribuido a la creación de valor pueden detectar y capturar oportunidades con rapidez. Las personas de toda la organización buscan individual y proactivamente cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan opinión y comentarios de los grupos de interés de diversas formas (por ejemplo, reseñas de productos, crowdsourcing y hackathons). Usan herramientas como mapas del itinerario del cliente para identificar nuevas oportunidades de servir mejor a los clientes, y recopilan hallazgos sobre los clientes tanto a través de mecanismos formales como informales (por ejemplo, foros en línea, eventos presenciales e incubadoras de start-ups) que ayudan a dar forma, dirigir, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio.
Estas empresas también pueden destinar recursos con flexibilidad y rapidez donde más se necesitan. Las empresas como Google, Haier, Tesla y Whole Foods ojean el entorno constantemente. Evalúan con regularidad el progreso de las iniciativas y deciden si deben impulsarlas o desistir de ellas, usando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para cambiar rápidamente las personas, la tecnología y el capital entre iniciativas, desde negocios que se frenan hacia áreas de crecimiento. Estos procesos se parecen a los modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para destinar recursos a iniciativas durante períodos especificados y que se revisan con regularidad.
2. Red de equipos apoderados
Cambio de mentalidad
Desde:“La gente necesita que la dirijan y la gestionen, si no no sabrán qué hacer -y se buscarán la vida. Será un caos.»
Hacia:“Cuando se les da una responsabilidad y autoridad claras, las peronas estarán altamente involucradas, se cuidarán unas a otras, se les ocurrirán ideas ingeniosas y entregarán resultados excepcionales.”
Las organizaciones ágiles mantienen una estructura de alto nivel estable, pero reemplazan gra parte de la jerarquía tradicional con una red flexible y ampliable de equipos. Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender las redes humanas (de negocios y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar a través de ellas y cómo criarlas y mantenerlas.
Una organizacón ágil se compone de una densa red de equipos apoderados que funcionan con elevados estándares de alineamiento, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener desplegado un ecosistema estable para asegurar que estos equipos puedan funcionar con efectividad.Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se enfocan en varios elementos:
Implantar estructuras claras, planas que reflejen y sustenten la forma que tiene la organización de crear valor. Por ejemplo, los equipos pueden arracimarse en grupos enfocados de rendimiento (por ejemplo «tribus» o una «malla») que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, con un máximo de unas 150 personas. Esta cifra refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre el número de personas con las que uno puede mantener relaciones personales y colaborar de forma efectiva (7: Drake Bennett, «The Dunbar Number, from the Guru of Social Networks», Bloomberg, January 2013, bloomberg.com). El número de equipos dentro de cada grupo puede adaptarse o modificar su escala para satisfacer las necesidades cambiantes.
Asegurar roles claros, responsables para que las personas puedan interactuar a traves de la organización y enfocarse en que el trabajo se realice, más que en perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar aprobaciones de los gestores. Aquí, las personas se dirigen inmediata y proactivamente a cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles
Promover la gobernanza práctica donde la gestión del desempeño y los derechos de decisión transversales a los equipos sea impulse más allá de los límites territoriales (8: David. S. Alberts y Richard E. Hayes, «Power to the Edge: Command and Control in the Information Age» Command and Control Research Program Publication Series. April 2005, reprint, dodccrp.org). Es en este punto de interacción donde las decisiones se toman tan cerca de los equipos implicados comos ea posible, en foros de coordinación de alta productividad y número limitado de miembros. Esto libera a los líderes senior para enfocarse en el diseño global del sistema y en proporcionar orientación y apoyo a los equipos responsables y apoderados que se centran en las actividades cotidianas.
Evolucionar las funciones para convertirse en comunidades robustas de conocimiento y práctica como «hogares» profesionales para las personas, con responsabilidades en la atracción y el desarrollo del talento, compartiendo conocimiento y experiencia, y proporcionando estabilidad y continuidad a lo largo del tiempo a medida que las personas rotan entre distintos equipos operativos.
Crear asociaciones activas y un ecosistema que extiende las redes internas y crea relaciones significativas con una amplia red externa de forma que la organización pueda acceder al mejor talento y las mejores ideas, descubrimientos y co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones. En las organizaciones ágiles, las personas se ponen manos a la obra y día a día con los clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en sectores existentes y complementarios para co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado.
Diseñar y crear entornos físicos y virtuales abiertos que apoderen a las personas para hacer su trabajo del modo mas efectivo en el entorno que les resulte más orientado a resultados. Estos entornos ofrecen ooportunidades para promover la transparencia, la comunicación ,la colaboración y las felices coincidencias entre equipos y unidades de toda la organización.
Como las células de un organismo, los elementos básicos para construir organizaciones ágiles son pequeñas células de desempeño adecuadas al propósito. En comparación con los modelos mecánicos, estas células de desempeño tienen típicamente más autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan (y disuelven) con más rapidez y tienen un enfoque más claro sobre las actividades de creación de valor y los resultados de rendimiento. Pueden componerse de grupos de individuos trabajando en una tarea compartida (p. ej., equipos) o redes de individuos trabajando por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de desempeño hay que crear es como construir con ladrillos de Lego. Los diversos tipos (Diagrama 3) pueden combinarse para crear múltiples planteamientos adaptados.
Diagrama 3
Los tres tipos más frecuentemente observados de células de desempeño actualmente incluyen:
Los equipos transversales entregan productos o servicios que aseguren que el conocimiento y las habilidades necesarios para entregar los resultados deseados residen en el equipo. Estos equipos suelen incluir un propietario de producto o de proyecto (product / project owner) para definir la visión y dar prioridad al trabajo.
Equipos auto.gestionados entregan la actividad básica de carga y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar las metas, asignan prioridad a las actividades y enfocan su esfuerzo. Distintos miembros del equipo lideran el grupo sore la base de su competencia más que la de su posición.
Conjuntos de individuos fluyendo-al-trabajo se contratan para tareas diferentes en tiempo completo basándose en la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede realzar las eficiencias, habilitar a las personas para construir conjuntos de habilidades más amplios y asegurar que las prioridades del negocio se dotan adecuadamente de recursos.
Sin embargo, hay otros modelos en continua aparición por medio de la experimentación y la adaptación.
3. Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
Cambio de mentalidad
Desde: “Para aportar el resultado correcto, los individuos más senior y experimentados deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo por el camino.»
A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente lo que depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y alcanzar el éxito es aceptar la incertidumbre y ser los más rápidos y los más productivos en probar cosas nuevas.»
Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están íntimamente alineados con sus procesos de creatividad y logro. Tanto si los despliega como design thinking, operaciones lean, desarrollo ágil o como cualquier otra forma, esta integración y continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje forma la capacidad de la organización para innovar y operar de una forma ágil.
La forma de trabajar con ciclos rápidos puede afectar a todos los niveles. En el nivel de los equipos, las organizaciones ágiles vuelven a concebir de raíz el modelo operativo, apartándose de los planteamientos «en cascada» y de «hitos de cierre de etapas» de gestión de proyectos. En el nivel empresarial, usan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, presupuestación y revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones están cambiando a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (por sus siglas en inglés, OKRs), y presupuestos rodantes de 12 meses.
El impacto de este modelo operativo puede ser significativo. Por ejemplo, un banco de escala mundial cerró su oficina de gestión de proyectos y transformó su orgaización de gestión de proyectos desde un planteamiento tradicional en cascada a un proceso basado en producto mínimo viable. Cambió desde cuatro ciclos principales de lanzamiento a varios miles de cambios de producto al mes; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de producto en más de un 30 por ciento.
Hay varias características del modelo de ciclo rápido:
Las organizaciones ágiles se centran en la iteración y experimentación rápidas. Los equipos producen un único entregable primitivo (Esto es, un producto o entregable mínimamente viable) muy rápido, a menudo en «sprints» de una o dos semanas. Durante estos breves arrebatos de actividad, el equipo mantiene frecuentes, a menudo diarias, reuniones para compartir los avances, resolver problemas y asegurar el alineamiento. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, para discutir el progreso hasta la fecha y para establecer el objetivo del siguiente sprint. Para lograr esto, los miembros de los equipos deben responder del resultado de su trabajo de principio a fin. Están apoderados para buscar opinión directamente de los grupos de interés para asegurarse de que el producto sirve a todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este planteamiento estructurado a la innovación ahorra tiempo, reduce el retrabajo, crea oportunidades para soluciones creativas que constituyan un salto cualitativo y aumenta el sentimiento de propiedad, responsabilidad y logro en el equipo.
Las organizaciones ágiles apalancan formas estandarizadas de trabajar para facilitar la interacción y la comunicación entre equipos, incluyendo el uso de un lenguaje común, procesos, formatos de reunión, tecnologías digitales o de redes sociales y tiempo en exclusiva, en persona, donde los equipos trabajan juntos durante toda o parte de la semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el mando del General Stanley McChrystal, el ejército de los EE.UU. desplegó una serie de formas estandarizadas de trabajar entre equipos incluyendo llamadas conjuntas de liderazgo, informes diarios prácticos, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y co-ubicación de personas de unidades diferentes. Este planteamiento permite una iteración, entrada de información y creatividad rápidas de un modo en que el trabajado fragmentado y segmentado no.
La organizaciones ágiles están orientadasal rendimiento por naturaleza. Exploran nuevos planteamientos de gestión de rendimiento y consecuencias basados en objetivos compartidos a lo largo de todo un proceso o servicio específico, y miden más el impacto de negocio que la actividad. estos procesos se informan por medio de diálogos de desempeño compuestos de realimentaciones formales e informales muy frecuentes y discusiones abiertas sobre el rendimiento comparado con el objetivo.
Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia informativacompleta, de forma que cada equipo pueda acceder a la información que necesite con rapidez y facilidad y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de una unidad pueden acceder a datos no filtrados sobre sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden buscar y colaborar fácilmente con otros en la organización que tengan un conocimiento relevante o intereses similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; sólo entonces puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde todos los asuntos puedan traerse a colación y tratarlos y donde todo el mundo tenga voz.
Las organizaciones ágiles buscan que el aprendizaje continuo sea parte integrante de su ADN. Todo el mundo puede aprender libremente de sus propios éxitos y fracasos, y construir sobre el nuevo conocimiento y las nuevas capacidades que desarrollan en sus puestos. Este entorno promueve el aprendizaje y ajuste continuo, lo que ayuda a que los entregables evolucionen rápidamente. Las personas también emplean tiempo exclusivo a buscar formas de mejora rlos procesos de negocio y las formas de trabajar, lo que continuamente mejora el rendimiento del negocio.
Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70 por ciento de probabilidad ahora frente al 100 por ciento de certeza más tarde. Tienen revelaciones sobre los tipos de decisiones que están tomando y quién debería estar implicado en esas decisiones (9: Aaron de Smet, Gerard Lackey y Leigh Weiss, «Untangling your organization’s decision making«, McKinsey Quarterly, July 2017). Más que grandes apuestas que son pocas y separadas entre sí, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las verifican en la práctica con rapidez y las ajusten como sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan las decisiones de consenso; todos los miembros del equipo aportan información (por adelantado si estarán ausentes), se da mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con más pericia en el tema y los otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a «estar en desacuerdo y aún así aprobar» para permitir el avance del equipo.
Cambio de mentalidad
Desde:“Para lograr los resultados deseados, los líderes necesitan controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y cambiando el rumbo del trabajo de los empleados».
A:“Los líderes efectivos apoderan a los empleados para que se apropien por completo, confiados en que conducirán a la organización hacia la consecución de su propósito y su visión».
Una cultura organizativa ágil pone a las personas en el centro, lo cual invita y apodera a todo el mundo de la organización. Pueden entonces crear valor con rapidez, de forma colaborativa y efectiva.
Las organizaciones que han hecho esto bien han invertido en liderazgo que apodere y desarrolle a su personal, una comunidad fuerte que apoya y cultiva la cultura, y las procesos subyacentes de personal que promueven el emprendimiento y la construcción de habilidades que se requieren para que surja la agilidad.
El liderazgo en las organizaciones ágiles sirve a las personas de la organización, apoderándolas y desarrollándolas. En vez de en planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que apoderan al personal con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes. Semejantes líderes son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo. Llamamos a esto liderazgo compartido y servicial.
Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan por medio de comportamiento e influencia positivos entre pares en un entorno de alta confianza, más que por medio de reglas, procesos o jerarquías. Esto se extiende al reclutamiento. Zappos, el vendedor online de zapatos adquirido por Amazon cambió su reclutamiento para apoyar la selecció de personas que encajen en su cultura -incluso pagando 4.000 $ a sus empleados para irse si durante su incorporación no encajaron (10: David Burkus, «Why Amazon Bought into Zappos ‘pay to quit’ policy», Inc, June 2016, inc.com).
Los procesos de personal ayudan a mantener la cultura, incluyendo una clara responsabilidad emparejada con la autonomía y la libertad para perseguir oportunidades, y la continuada oportunidad de tener nuevas experiencias. Los empleados de las organizaciones ágiles muestran un afán emprendedor, haciendo suyos los objetivos, decisiones y rendimiento del equipo. Por ejemplo, las personas identifican y persiguen proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas que están motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que aspiran a la excelencia.
Además, el desarrollo del talento en un modelo ágil trata sobre construir nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad funcional, donde los empleados se mueven regularmente (tanto en horizontal como en vertical) entre roles y equipos, sobre la base de sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado abierto de talento apoya esto proporcionando información sobre roles, tareas y/o proyectos así como sobre los intereses de la gente, habilidades y objetivos de desarrollo.
5. Tecnología habilitante de la siguiente generación
Cambio de mentalidad
Desde:“La tecnología es una capacidad de apoyo que entrega servicios, plataformas o herramientas específicas al resto de la organización según dicten las prioridades, la dotación de recursos y el presupuesto».
A:“La tecnología está integrada de forma transparente y es el núcleo de cada aspecto de la organización, como medio para capturar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades del negocio y los grupos de interés.»
Para muchas organizaciones, tal revisión radical del modelo de organización requiere una revisión de las tecnologías subyacentes y que habilitan sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas requeridas para apoyar la velocidad y la flexibilidad.
Las organizaciones ágiles necesitarán proporcionar productos y servicios que puedan alcanzar las cambiantes condiciones del cliente y de la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales necesiten digitalizarse o capacitarse digitalmente. Los procesos operativos también tendrán que evolucionar continua y rápidamente, lo que requerirá arquitectura tecnológica, sistemas y herramientas en continua evolución.
Las organizaciones deberán empezar apalancando las herramientas nuevas de comunicación en tiempo real y gestión del trabajo. Implementar una arquitectura software basada en módulos permite a los equipos usar con efectividad tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza los traspasos y las interpendencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debería incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de micro-servicios y almacenamiento y servicios basados en la nube.
Para diseñar, construir, implementar y apoyar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran un abanico de prácticas de de desarrollo y suministro de tecnología de nueva generación. Los empleados de negocio y tecnología forman equipos transversales, responsables de desarrollar, probar, desplegar y mantener nuevos productos y procesos. Utilizan hackathons, crowd sourcing, y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar rápidamente posibles soluciones. El uso extensivo de las pruebas y despliegues automáticos permiten lanzamientos ligeros, transparentes y continuos de software al mercado (por ejemplo, cada dos semanas en vez de cada dos meses). Dentro de las TI, las distintas disciplinas trabajan codo con codo (por ejemplo, los equipos de desarollo y operaciones TI colaboran en prácticas DevOps optimizadas, libres de relevos y traspasos).
Lo que dice McKinsey sobre transformaciones ágiles
En suma, el entorno actual presiona a las organizaciones para que se vuelvan más ágiles; en respuesta, está surgiendo una nueva forma de organización que muestra los cinco rasgos expuestos más arriba. En conjunto, estos rasgos permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo y prosperar en una era de oportunidades sin precedentes.
La siguiente pregunta es ¿Cómo llegar hasta allí? En un entorno comercial y social rápidamente cambiante, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran la agilidad, y algunas sienten la presión de la agilidad. En próximos artículos, hablarán del «Viaje a la transformación ágil».
Este artículo de Santiago Comella-Dorda, Krish Krishnakanthan, Jeff Maurone, and Gayatri Shenai para McKinsey me interesa. Esta vez, en vez de traducir como un loro de repetición, voy a hacer un esquema y opinar.
Aunque nació para el desarrollo de software, parece bien claro que Agile va mucho más allá. Se trata de hacer colaborar a equipos dispares en entregar un producto mínimamente viable para satisfacer la necesidad (historia de usuario) del usuario final. Estos equipos trabajan en rachas entregando avances cuya utilidad comprueban rápida y directamente con quienes las va a usar, y de ese contacto directo obtienen información sobre lo que funciona, lo que no, y sobre la evolución que han sufrido las necesidades desde que se enunciaron por primera vez. La directiva juega un papel clave, un apostolado de esta nueva forma de trabajar, una celebración de los éxitos que se irán cosechando, dándoles visibilidad, y una tolerancia al error aprendizaje, que es lo que hace avanzar los proyectos.
Es un cambio de paradigma por completo, al evitar esa penosa fase inicial de especificación y redacción de requisitos, que a los equipos de negocio les supone una distracción de su cometido y a los de sistemas un código indescifrable que además, al finalizar el larguísimo periodo de desarrollo por métodos convencionales-clásicos, queda obsoleto y genera quejas de cómo funciona el software por precisamente los mismos que pidieron que funcionase así. Se trata de mezclar y agitar las distintas funciones para que puedan colaborar de forma productiva y con un ritmo ágil, que pronto entregue resultados, aunque estos no sean perfectos. Ya se perfeccionará en sucesivas oleadas.
¿Llegará esto algún día a las empresas de nuestro país (y no sólo a BBVA, por ejemplo, me refiero a todas)? Sería algo deseable, en mi opinión.
Este artículo de Jason Choi, James Kaplan, Chandru Krishnamurthy y Harrison Lung en McKinsey tenía un titular que me ha tentado y que a lo mejor os interesa.
La ciberseguridad es un aspecto crítico de las infraestructuras tecnológicas que a menudo se malinterpreta. Aquí se cuenta cómo los líderes de negocio y de tecnología pueden asegurarse de que los activos importantes de la compañía sigan seguros.
Las empresas están usando todo tipo de tecnologías y técnicas sofisticadas para proteger los activos críticos del negocio. Pero el factor más importante en cualquier programa de ciberseguridad es la confianza. Cimenta todas las decisiones que los ejecutivos toman sobre herramientas, talento y procesos. Pero según nuestras observaciones, sin embargo, la confianza está en general ausente en las iniciativas de ciberseguridad de muchas organizaciones – en parte, a causa de agendas competitivas. Los líderes senior del negocio y la directiva pueden ver la ciberseguridad como una prioridad sólo cuando ocurre una intrusión, por ejemplo, mientras que el director de seguridad y su equipo ven la seguridad como una prioridad de todos los días, e incluso las transacciones más rutinarias del sitio web presentan brechas potenciales de ser explotadas.
Esta falta de confianza da paso a mitos comunes sobre la ciberseguridad -por ejemplo, sobre los tipos de amenazas que son más relevantes, la cantidad de gasto requerida para proteger los datos criticos, e incluso sobre qué conjuntos de datos están más expuestos al riesgo. Las percepciones se convierten en hechos, la confianza se erosiona aún más, y los programas de ciberseguridad acaban teniendo menos éxito del que podrían tener. Si la incidencia de las brechas ha sido ligera, por ejemplo, los líderes de negocio podrían tensar las riendas del presupuesto de ciberseguridad hasta que el CIO u otros líderes de ciberseuridad demuestren la necesidad de más inversiones en controles -quizá abriéndose a un ataque. Análogamente, si las amenazas se han documentado frecuentemente, los líderes de negocio podrían decir gastar más aún en nuevas tecnologías sin comprender que hay otros remedios, no técnicos, para mantener seguros los datos y otros activos de la empresa.
Los ejecutivos pueden guardar los activos de negocio con más efectividad cuando reconocen cuatro falacias comunes sobre los programas de protección de datos.
Según nuestra experiencia, cuando hay más transparencia sobre los programas de ciberseguridad de las empresas, y confianza entre las distintas partes interesadas, las empresas cosechan importantes beneficios. Los negocios pueden tomar mejores decisiones sobre sus prioridades de seguridad y planes de respuesta, así como sobre la formación y las inversiones necesarias para contener a los atacantes. En este artículo exploramos cuatro mitos comunes sobre ciberseguridad en que los ejecutivos tienden a creer, y sugerimos acciones conjuntas que los ejecutivos de negocio y de TI pueden emprender para crear más transparencia y entendimiento a lo largo y ancho de la empresa sobre las tecnologías y procesos que son más efectivos para proteger la información crítica del negocio.
Separando los mitos de los hechos
Sobre la base de nuestro trabajo con empresas a través de diversos sectores y geografías, hemos observado que los líderes de negocio y de ciberseguridad caen bajo el influjo de cuatro mitos centrales cuando hablan de desarrollar programas de protección para los activos de la empresa.
Mito 1: Todos los activos de la organización deben protegerse del mismo modo
No todos los datos son creados con igual valor. Los datos de clientes asociados con un programa de tarjetas de crédito o un programa de tarjetas de lealtad de un minorista son de más valor que los números genéricos de facturas y los documentos de políticas que las empresas generan en su seno. Las empresas no tienen infinitos recursos para proteger todos los datos a cualquier coste, y a pesar de ello la mayoría despliegan estrategias de ciberseguridad de «talla única». Cuando se enfrentan con una petición de más fondos para ciberseguridad de la organización de TI, los líderes del comité de dirección tienden a aprobarlos como en un acto reflejo (especialmente al albur de una reciente brecha de seguridad) sin una discusión más detallada sobre compromisos. Por ejemplo, ¿cuánto es gastar «demasiado» para proteger un conjunto crítico de datos respecto a otro? O si la empresa protege todos los sistemas orientados al exterior, ¿que tipo de oportunidades está dejando escapar al no incluir a los proveedores en el lote (usando planteamientos adecuados de políticas y gobernanza)? Sin duda, la mayoría de los ejecutivos de negocios con los que hemos hablado reconocen un punto ciego cuando se trata de comprender el retorno que obtienen de sus inversiones en seguridad y las soluciones de compromiso asociadas.
Según nuestra experiencia, una estrategia fuerte de ciberseguridad proporciona una protección diferenciada de los activos más importantes de la empresa, usando una colección segmentada de medidas de seguridad. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben trabajar juntos para identificar y proteger las «joyas de la corona» – esos activos corporativos que generan más valor para la empresa. Pueden inventariar y priorizar los activos y entonces determinar la fuerza de la protección de ciberseguridad requerida en cada nivel. Al introducir más transparencia en el proceso, el valor de negocio en peligro y las potenciales soluciones de compromiso que habrá que hacer sobre el coste serían entonces más obvias para todas las partes. Una empresa minera mundial, por ejemplo, se dio cuenta de que estaba concentrando muchísimos recursos en proteger los datos de producción y exploración, pero que había fracasado al separar la información propia de la que se podía reconstruir a partir de fuentes públicas. Después de reconocer el fallo, la empresa reasignó sus recursos de acuerdo con esto.
Mito 2: Cuanto más gastemos, más seguros estaremos
De acuerdo con nuestra investigación, no hay una correlación directa entre el gasto en ciberseguridad (como proporción del gasto total en TI) y el éxito del programa de ciberseguridad de una empresa. Algunas empresas que gastan bastante en ciberseguridad están de hecho desempeñando peor que el resto del mercado respecto al desarrollo de la resiliencia digital (1: Salvo indicación en contra, las estadísticas relativas a la composición y efectividad de los programas de ciberseguridad de las empresas aquí mencionados corresponden a la encuesta McKinsey de madurez frente a riesgos cibernéticos de 2015) (Diagrama 1). En parte, esto se debe a que esas empresas no estaban necesariamente protegiendo los activos correctos. Como mencionamos antes, las empresas suelen actuar, a falta de otro planteamiento, con un «café para todos» (protegiendo todos los activos en vez de sólo las joyas de la corona). Meter dinero en el problema puede parecer buena idea a corto plazo -especialmente cuando se produce una intrusión- pero no es probable que un enfoque ad hoc de la financiación sea efectivo a largo plazo. Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben alcanzar un entendimiento compartida de los costes y el impacto y desarrollar una estrategia clara para la financiación de programas de ciberseguridad. Los equipos de negocio y ciberseguridad de un proveedor de servicios sanitarios, por ejemplo, podrían ponerse de acuerdo en que proteger los datos de los pacientes es la primera prioridad pero que los datos financieros también deben protegerse de forma que no se comprometan las relaciones con los socios y las negociaciones de los servicios. Podrían asignar los recursos de acuerdo con esto. Sin este entendimiento compartido, los líderes de negocio podrían resistirse cuando ocurra una brecha de datos y hayan aportado fondos para cambios significativos en la infraestructura de seguridad. La falta de transparencia y confianza entre el equipo directivo y la organización de TI sólo empeoraría.
Diagrama 1
Mito 3: Los hackers externos son la única amenaza para los activos corporativos
Es cierto que las amenazas de fuera de la empresa son una inmensa preocupación para los equipos de ciberseguridad, pero también hay amenazas significativas entre las paredes de la empresa. Las personas que están más cerca de los datos u otros activos de la empresa pueden también ser el eslabón débil del programa de ciberseguridad de una empresa – especialmente cuando comparten contraseñas o archivos en redes no protegidas, hacen clic en enlaces maliciosos enviados desde direcciones de correo desconocidos, o actúan de otros modos que abren las redes de la empresa ante un ataque. No en vano, las amenazas desde el interior de la empresa son la causa del 43 por ciento de las brechas de datos (2: Grand theft data, Intel Secutiry, mcafee.com)
Los líderes de negocio y de ciberseguridad deben por lo tanto colaborar en las formas de mejorar la cultura interna del riesgo. Deben educar a los empleados de todos los niveles sobre las realidades de los ciberataques y las mejores prácticas para evitarlos -por ejemplo, celebrando reuniones por ciudades, montando campañas de phishing, o escenificando presentaciones de juegos de guerra para familiarizar a los empleados con las amenazas potenciales y así elevar la concienciación. Muchas de estas actividades deberán ser dirigidas por el CIO, el director de seguridad u otros profesionales de la tecnologías encargados de los programas de ciberseguridad. Pero ninguna será fructífera si los líderes de negocio de la empresa no están completamente implicados en un dialogo con la función de ciberseguridad y si las compañías no construyen mecanismos explícitos para asegurar que el diálogo continúa a largo plazo. Los líderes de negocio a todos los niveles deben darse cuenta de que son realmente la primera línea de defensa contra las ciberamenazas y la ciberseguridad nunca es sólo la responsabilidad del departamento de TI.
Mito 4: Cuanto más avanzada sea nuestra tecnología, más seguros estaremos
Es cierto que los equipos de ciberseguridad usan a menudo tecnologías potentes, punteras, para proteger los datos y otros activos de la empresa. Pero también es verdad que muchas amenazas pueden mitigarse usando métodos menos avanzados. Después de todo, la mayoría de las empresas no están enfrentándose a hackers de nivel militar. De acuerdo con la investigación, más del 70 por ciento de los ciberataques gloables vienen de criminales con motivaciones financieras que usan tácticas técnicamente simples, como e-mails de phishing (3: 2017 Data breach investigations report, Verizon, 2017, verizonenterprise.com).
Cuando las empresas invierten en tecnologías avanzadas, pero no comprende cómo usarlas del mejor modo, o no pueden encontrar administradores adecuadamente formados para gestionarlas, acaban creando graves ineficiencias en el equipo de ciberseguridad, comprometiendo por lo tanto el programa de ciberseguridad en su conjunto.
Las compañías, deben, por supuesto, explorar las últimas y mejores teconologías, pero también es crítico que las empresas establezcan y mantengan buenos protocolos y prácticas de seguridad para complementar las tecnologías emergentes -por ejemplo, desarrollar un programa robusto de gestión de parches (4: La gestión de parches es el proceso estructurado de obtención, comprobación e instalación de los cambios de código en un sistema de ordenadores administrado) y deshacerse del software cuyos distribuidores no proporcionen más actualizaciones de seguridad. Este tipo de fundamento puede ayudar a las empresas a mitigar muchas de las mayores amenazar a las que podrían enfrentarse. Pensemos en el siguiente ejemplo: el 14 de marzo de 2017 se lanzó un parche que cubre las vulnerabilidades de las que podría abusar el gusano encriptado WannaCry – unos dos meses antes de que el ransomware se abriese camino en más de 230.000 ordenadores de más de 150 empresas.
Mejor que perpetuar los mitos, los líderes de negocio y ciberseguridad deberían concentrarse en tener puentes sobre las grietas de confianza que existen entre ellos. Creemos que la mayoría de las empresas pueden hacer eso cuando los líderes de tecnología y negocio entrenan juntos su atención sobre los dos problemas principales del control: ¿Cómo gestionar las soluciones de compromisos asociadas a la ciberseguridad? y ¿cómo dialogar con más efectividad sobre los problemas y protocolos de ciberseguridad?
¿Cómo gestionamos las soluciones de compromiso?
Los profesionales de tecnología tienen que jugar un papel en reeducar al comité de dirección sobre las mejores prácticas en gastos de ciberseguridad -específicamente ilustrando por qué un enfoque segmentado de la ciberseguridad puede ser más efectivo que el «café para todos». El presupuesto no puede crecer y menguar en función de que la compañía haya sufrido o no una intrusión reciente en sus sistemas. La ciberseguridad debe considerarse una inversión permanente, y las asignaciones deberían priorizarse sobre la base de la revisión del portafolio completo de iniciativas en curso. Los profesionales de negocio y tecnología deben trabajar juntos para gestionar las soluciones de compromiso asociadas a la ciberseguridad.
Al discutir en qué iniciativas invertir y en cuáles dejar de hacerlo, los profesionales del negocio y la tecnología pueden usar un modelo de categorización de riesgos con cuatro niveles de amenaza, desde mínima a grave. El equipo de ciberseguridad puede entonces implicar al comité de dirección en discusiones sobre los activos de datos más importantes asociados con cada parte de la cadena de valor del negocio, los sistemas en que residen, los controles que se aplican y las soluciones de compromiso asociadas con proteger los activos de mayor frente a los de menor prioridad.
A un nivel más amplio, los profesionales de la tecnología pueden ayudar al comité de dirección a crear bancos de intercomparación para los gastos plurianuales y transversales a la empresa en iniciativas de ciberseguridad que puedan revisarse con regularidad -por ejemplo, el gasto en ciberseguridad como porcentaje de los gastos totales en TI. El CIO y su equipo podrían crear un índice de gastos de inversión para las inversiones en seguridad para ayudar al comité de dirección a justificar los costes por pérdidas ajustadas al riesgo o los costes por porcentaje de infraestructura protegida. O los profesionales de tecnología y negocio podrían desarrollar conjuntamente una fórmula para cuantificar los beneficios de mejorar el programa de ciberseguridad. De este modo, pueden tomar decisiones claras sobre qué herramientas comprar y añadir a la arquitectura de ciberseguridad existente, qué sistemas actualizar y cuáles retirar.
Independientemente de las métricas utilizadas, es importante tener un proceso formal y exhaustivo de aprobación para la planificación y seguimiento de los gastos de inversión asociados a la ciberseguridad. Deben marcarse prioridades desde un punto de vista de negocio mas que desde uno de sistemas. Los CIOs y los directores de seguridad deben colaborar con el negocio para identicar esos activos con el potencial de generar la mayor cantidad de valor apra el negocio y desarrollar una hoja de ruta de cibsereguridad en consencuencia. La hoja de ruta ilustraría la distribución de «joyas de la corona» a lo largo y ancho de la organización y las mayores áreas de exposición. Trazaría los controles actuales y la secuencia para lanzar nuevas iniciativas de seguridad, a dos o tres años vista. Por supuesto, los ejecutivos de negocio y tecnología deberían revisar estos planes trimestral o anualmente para garantizar que siguen siendo relevantes dados los cambios en el entorno. La hoja de ruta también definiría roles y responsabilidades, así como los mecanismos por los que el comité de dirección y los líderes de la función de ciberseguridad podrían supervisar el avance respecto a lo planeado y revisarlo consecuentemente.
¿Cómo hablamos de ciberseguridad?
La comunicación pobre es la causa de mucha de la falta de confianza entre los líderes de negocio y los miembros de la función de ciberseguridad. Nuestra investigación indica que en la mayoría de las empresas, los profesionales de la ciberseguridad están al menos a dos niveles del CEO en la jerarquía corporativa, con pocas oportunidades de discutir directamente cuestiones y prioridades de protección (Diagrama 2). Es más, en cerca de la mitad de las empresas que estudiamos, había entre poca y ninguna documentación formal compartida por la función ciber con la directiva sobre el estado de sus sistemas defensivos; muchas empresas se apoyaban en correos electrónicos ocasionales, memoranda y notas (Diagrama 3).
Diagrama 2
Diagrama 3
Y aún más, cuando los profesionales de negocio y tecnología se reúnen en la misma sala, la ciberseguridad se suele discutir usando un lenguaje altamente tecnificado -por ejemplo, «Ya tenemos medidas para cubrir todas las CVE, sin embargo el APT es algo que debemos mantener vigilado. Con nuestra actual infraestructura SVM y SIEM, no hay forma de defendernos de esos ataques avanzados»(5: CVE – Vulnerabilidades y Exposiciones Comunes, APT: Amenaza Persistente Avanzada, SVM: Gestión de la Seguridad y la Vulnerabilidad, SIEM: Gestión de la información y eventos de seguridad). A pesar de la jerga, los profesionales de la tecnología y el negocio presentes en la sala entienden todos lo crítico que es construir un programa de ciberseguridad robusto dados los efectos potenciales en el resultado final si los activos de la empresa se ponen en peligro. Pero cada bando está típicamente oyendo sólo la mitad de la historia.
En vez de informar de que «se remediaron 10 vulnerabilidades», por ejemplo, los profesionales de tecnología pueden usar ayudas visuales y lenguaje orientado a resultados para ayudar a los líderes de negocio a entender las amenazas potenciales de seguridad y las formas de contrarrestarlas. Una actualización del estado de cosas podría formularse mejor de la forma siguiente: «Nuestro equipo de ciberseguridad ha parcheado el agujero de seguridad en nuestro sistema de gestión de relaciones con los clientes que podría haber dado acceso a los hackers a millones de paquetes de datos de nuestros clientes minoristas, creando un daño financiero de 100 millones de dólares». Los profesionales de ciberseguridad podrían también trazar u comunicar claramente los niveles de acceso al sistema para usuarios autorizados y no autorizados – un administrador de bases de datos tendrían privilegios mayores que los empleados de primera línea, por ejemplo.
Encontrar un vocabulario común es importante no sólo para asegurar una comunicación clara entre la directiva y la función de ciberseguridad sino también para elevar la concienciación sobre las potenciales ciberamenazas y los riesgos entre los empleados de toda la empresa. Los miembros de la función de ciberseguridad deberían programar reuniones frecuentes, regulares con la plantilla de todos los niveles para educarles sobre temas relevantes de ciberseguridad – cómo reconocer un email de phishing, por ejemplo – y para mostrar las capacidades de seguridad de la empresa. El equipo de ciberseguridad de una firma de tecnología realiza «giras» para demostrar qué sistemas están siendo examinados y cómo se están supervisando. Un minorista en línea, mientras tanto, incluye detalles sobre sus esfuerzos en ciberseguridad en informes financieros existentes previamente – por ejemplo, informando sobre su desarrollo de un escáner antimalware para proteger la integridad de su motor de recomendación, que ayuda a dirigir publicidad. Hace esto para ilustrar que la ciberseguridad es parte del proceso de negocio y puede ayudar a atraer ingresos.
Estas discusiones deberían tener lugar sin importar que la empresa esté ante una amenaza inminente o no. El equipo de ciberseguridad de una empresa que observamos compartía con la alta dirección un simple desglose de un evento típico de seguridad (infografía). El equipo quería dar a los miembros de la directiva una visión general paso a paso de lo que ocurriría en un ataque típico – no sólo para probar la efectividad de las capacidades de seguridad de la empresa sino también para familiarizar a las personas con las amenazas potenciales para que puedan reconocerlas cuando encuentren desviaciones respecto a la norma.
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Como mencionamos anteriormente, los líderes de tecnología podrían tener que liderar la carga en forjar comunicaciones directas, crear transparencia de costes, e identificando las prioridades del negocio. Pero las tareas sugeridas requerirán experiencia en comunicación a nivel de alta dirección, presupuestación y planificación estratégica -habilidades que podrían estar más allá del alcance de los miembros del equipo de ciberseguridad. Para alcanzar la velocidad de crucero con más rapidez, los líderes ciber podrían querer pedir ayuda a otros con experiencia relevante -por ejemplo, distribuidores y socios que puedan compartir mejores prácticas. En el espíritu del desarrollo ágil, los equipos de ciberseguridad podrían también emprender estas actividades en modo «lanzamiento-revisión-ajuste». Podrían actualizar los perfiles de amenazas y riesgos en sprints de entre uno y seis meses, asegurando de este modo que puedan responder a las más recientes tendencias y tecnologías.
No nos equivoquemos, el momento para fomentar una mayor transparencia sobre la ciberseguridad es ahora. Los accionistas deben tener confianza en la directiva y su capacidad para manejar brechas de seguridad sin afectar dramáticamente a la cotización e imagen de marca de la empresa. La directiva debe poder confiar en la afirmación del director de seguridad de información sobre que cada céntimo invertido en mejorar la seguridad o la infraestructura de TI merece la pena. La empresa debe confiar en que los distribuidores pueden proteger adecuadamente los datos compartidos o asegurar la estabilidad del servicio si ocurren brechas. Y, por supuesto, los clientes deben poder confiar en que sus datos personales se salvaguardan cuidadosamente tras los muros de la empresa.
La directiva y la función de ciberseguridad ya no pueden hablarse sin entenderse; la seguridad debe ser una responsabilidad compartida a través de las unidades de negocio. Debe incrustarse en diversos procesos de negocio, con el objetivo superior de construir una cultura de la resiliencia. Las empresas que dan pasos ahora para construir más confianza entre el negocio y la TI lo tendrán más fácil para promover un entorno resiliente y sobrellevar las ciberamenazas a largo plazo.
Este artículo de Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava y Yun Wu para McKinsey expone el nuevo rol de los gerentes de producto, que ahora son mini – CEOs de su producto y aúnan facetas tecnológicas, generalistas y de negocio.
El rol del gerente de producto se está expandiendo debido a la importancia creciente de los datos en la toma de decisiones, y la concentración de la atención en el cliente y el diseño, así como la evolución de las metodologías de desarrollo de software.
Los gerentes de producto son el cemento que une las muchas funciones que tocan un producto: la ingeniería, el diseño, el éxito del cliente, las ventas, el marketing, las operaciones, las finanzas, los aspectos legales y más. No sólo deciden lo que se construye sino que también influyen en cada aspecto de cómo se construye y se lanza.
A diferencia de los gerentes de producto del pasado, que estaban centrados sobre todo en la ejecución y a quienes se media por la entrega a tiempo de proyectos de ingeniería, el gerente de producto de hoy es cada vez más el mini-CEO del producto. Llevan muchos «sombreros», usando una amplia base de conocimientos para tomar decisiones de compromiso, y cohesionar equipos multidisciplinares, asegurando el alineamiento entre diversas funciones. Más aún, la gestión de producto está emergiendo como el nuevo campo de entrenamiento para los futuros CEOs de las tecnológicas.
A medida que más empresas de fuera del sector tecnológico se preparan para constuir capacidades de software para su éxito en la era digital, es crítico que entiendan bien el rol de la gestión de producto.1
Por qué necesitas un gerente de producto que piensa y actúa como un CEO
La emergencia del gerente de producto mini-CEO está guiada por un conjunto de cambios en la tecnología, las metodologías de desarrollo y la forma de comprar de los consumidores. Juntos, constituyen un fundamento sólido para tener un gerente de producto bien redondeado que esté más orientado al exterior y pase menos tiempo supervisando la ejecución de la ingeniería del día a día, al mismo tiempo que sigue comandando el respecto por la ingeniería.
Los datos lo dominan todo
Las empresas tienen hoy cuevas del tesoro llenas de datos internos y externos y las utilizan para tomar cada decisión relacionada con los productos. Es natural para los gerentes de producto -que son los que están más cerca de los datos- adoptar un papel más amplio. El éxito del producto puede medirse también con claridad a través de un conjunto de métricas más amplio (adopción, retención, conversión y así sucesivamente) a un nivel más granular, y a los gerentes de producto se les puede dar una influencia amplia para afectar a esas métricas
Los productos de construyen de forma diferente
Los gerentes de producto funcionan ahora a dos velocidad: planifican los lanzamientos diarios o semanales de funcionalidades, así como la hoja de ruta del producto para entre los próximos 6 y 24 meses. Los gerentes de producto pasan mucho menos tiempo escribiendo largos requisitos; en vez de eso, deben trabajar estrechamente unidos con distintos equipos para obtener realimentación e iterar frecuentemente.
Los productos y sus ecosistemas se están volviendo más complejos
Mientras que los productos de software-as-a-service se están volviendo más simples para los clientes, con funcionalidades modulares en lugar de un único lanzamiento monolítico, son cada vez más complejos para los gerentes de producto. Los gerentes deben ahora supervisar múltiples lotes, tramos de precio, precios dinámicos, trayectos de ¡venta al alza y estrategias de precio. Los ciclos de vida también se están volviendo más complejos, con expectativas de nuevas funcionalidades, mejoras frecuentes, y ampliaciones después de la compra. Al mismo tiempo, el valor del ecosistema circundante está creciendo: los productos modernos son cada vez más sólo un elemento de un ecosistema de servicios y negocios relacionados. Esto ha conducido a un salto en las responsabilidades desde el desarrollo de negocio y el marketing a gerentes de producto. Las nuevas responsabilidades para los gerentes de producto incluyen la supervisión de la interfaz de programación de aplicaciones (API) como un producto, la identificación y pertenencia a las coaliciones clave, la gestión del ecosistema de desarrolladores y más.
Cambios en la «plataforma de ejecución»
Además de los desarrolladores y probadores, los equipos de desarrollo de producto incluyen a operaciones, analítica, diseño y mercaderes de producto que trabajan estrechamente unidos en «plataformas de ejecución» para aumentar la velocidad y la calidad del desarrollo de software. En muchas organizaciones de software, el modelo DevOps está desmantelando los silos organizativos y permitiendo a los gerentes de producto obtener revelaciones más amplias y multidisciplinares y llegar a soluciones de producto más robustas de forma más efectiva.
La Consumerización (o consumidorización) de las TI y el rol elevado del diseño
Hay tres perfiles comunes del arquetipo del mini-CEO: tecnólogos, generalistas y orientados a negocio. Estos tres perfiles representan el foco de atención primario (pero no el único) del gerente de producto mini-CEO; como cualquier CEO, trabajan a través de múltiples áreas (por ejemplo, se espera que un gerente de producto tecnólogo esté al tanto de las métricas clave de negocio). La mayoría de las empresas de tencología tienen hoy una mezcla de tecnólogos y generalistas (Diagrama 1).
Diagrama 1
Fuente: Traducido de McKinsey
A medida que emergen estos tres arquetipos, el gerente de proyecto es un arquetipo en declive y se le ve principalmente en empresas antiguas de producto. El rol de la ejecución del día a día de la ingeniería es ahora habitualmente responsabilidad de un gerente de ingeniería, gerente de programa o scrum master. Esto permite un mayor apalancamiento, con un gerente de producto para entre 8 y 12 ingenieros, frente al ratio de un gerente de producto para entre 4 y 5 ingenieros que ha sido común en el pasado.
Temas comunes a los tres arquetipos
La intensa atención en el cliente es algo sobresaliente en todos los gerentes de producto. Por ejemplo, los gerentes de producto de Amazon se encargan de escribir notas de prensa desde el punto de vista de los clientes para cristalizar lo que creen que los clientes pensarán sobre un producto, incluso antes de que el producto se desarrolle. 2 Esta nota de prensa sirve entonces como el mecanismo de aprobación del producto en sí mismo.
Sin embargo, hay diferencias en cómo los gerentes de producto conectan con los usuarios. Mientras que los tecnólogos pueden dedicar tiempo a conferencias de la industria hablando con otros desarrolladores o leyendo Hacker News, el generalista normalmente empleará ese tiempo en entrevistarse con los clientes, hablando con el equipo de ventas, o revisando métricas de uso.
Un nuevo campo de entrenamiento para los CEOs
Los gerentes de producto modernos están llenando cada vez más la tubería de alimentación de nuevos CEOs de empresas tecnológicas. Antes de convertirse en los CEOs de Google, Microsoft y Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella y Marissa Mayer fueron gerentes de producto, y aprendieron a influir y dirigir equipos pastoreando productos desde la planificación al desarrollo al lanzamiento y más allá. Esa experiencia también es valiosa más allá de la tecnología. el CEO de PepsiCo Indra Nooyi empezó su carrera en roles como los de gerente de producto en Johnson & Johnson y Mettur Beardsell, una firma textil.
Mientras que hoy día semejante trasfondo sigue siendo infrecuente entre los CEOs, los programas rotacionales de gerentes de producto son los nuevos programas de desarrollo de liderazgo para muchas empresas tecnológicas (por ejemplo, véase los programas:Facebook Rotational Product Manager Program, the Google Associate Product Manager Program y el Dropbox Rotation Program). Cualquiera que critique la anlaogía entre los gerentes de producto y los CEOs indicará que a los gerentes de producto les faltan las repsponsabilidades directas de pérdidas y beneficioso y ejércitos de informes directos, así que es crítico para los gerentes de producto con ambiciones directivas adentrarse en la gestión general para ampliar su experiencia.
El gerente de producto del futuro
A lo largo de los próximos tres a cinco años, veremos cómo el rol de gestión de producto sigue evolucionando hacia una atención más profunda al dato (sin perder empatía por los usuarios) y una mayor influencia en decisiones ajenas al producto.
Los gerentes de producto del futuro serán gurús de la analítica y menos dependientes de los analistas para las preguntas básicas. Serán capaces de poner en marcha con rapidez un cluster Hadoop en Amazon Web Services, extraer datos de uso, analizarlos y sacar conclusiones. Serán adeptos a aplicar los conceptos de aprendizaje asistido (machine learning) y herramientas específicamente diseñadas para aumentar la capacidad de toma de decisiones del gerente de producto.
Anticipamos que la mayoría de los gerentes de producto modernos dedicarán al menos el 30 por ciento de su tiempo a actividades externas como comprometerse con los clientes y el ecosistema de socios. Ese compromiso no estará limitado a los productos de consumo -a medida que la consumidorización de la TI continúa, los gerentes de producto B2B conectarán directamente con los usuarios finales en vez de realimentarse a través de las múltiples capas de ventas e intermediarios.
De manera similar, el trasfondo de los gerentes de producto del futuro evolucionará para encajar con ese nuevo papel. Unos fundamentos de informática seguirán siendo esenciales y se complementará con la experiencia y trabajo práctico en diseño. Los gerentes de producto sabrán cómo crear mock-ups y apalancar marcos de trabajo y APIs para prototipar con rapidez un producto o una funcionalidad. Los gerentes de producto empezarán típicamente sus carreras bien como ingenieros o como parte de un programa rotacional. Después de tres o cuatro años, podrían obtener un MBA ejecutivo o de tiempo completo con una especialización en gestión de producto, que se está convirtiendo en un foco de atención en varios programas MBA de gama superior, los cuales esperamos que serán cada vez más predominantes.
Un aspecto clave del perfil de un futuro gerente de producto serán las frecuentes transiciones entre productos e incluso empresas. Un gerente de producto en una empresa líder de tecnología B2B nos dijo: «Para el éxito en nuestra empresa, es crítico que esté constantemente aprendiendo no sólo nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos de negocio. De aquí que contratemos un montón de gente de Google, Amazon y VMWare y animemos a nuestros gerentes de producto a que roten de un producto a otro».
Para empezar: Redefine tu función de gerencia de producto
Recomendamos que las organizaciones empecen con una minuciosa evaluación de sus capacidades actuales de gestión de producto en seis áreas: anclaje en la experiencia del cliente, orientación al mercado, pericia en decisiones de negocio, habilidades técnicas, habilidades soft, y la presencia de capacitadores organizativos. Las empresas se suelen centrar en las categorías primera a tercera y en cumplir el estándar en el resto del tablero (Diagrama 2).
Diagrama 2
Fuente: Traducido de McKinsey
Una vez que una empresa ha establecido un punto de partida acerca de sus capacidades de gestión de producto, suele seguir dos caminos paralelos -contratar nuevo talento en áreas estratégicas e invertir en un amplio programa de construcción de capacidades para el talento existente. Para los últimos, un planteamiento de práctica y debate ha resultado ser lo que mejor funciona, donde los gerentes de producto trabajan sobre proyectos reales con sesiones regulares de orientación y comentarios.
El desarrollo de software es necesariamente una prioridad estratégica para todas las empresas en la actual era digital. Los gerentes de producto juegan un papel decisivo, al servir de enlace entre los equipos de ingeniería de software y otras partes de la organización. Han emergido distintos arquetipos en las empresas líderes de tecnología que pueden indicar el camino a seguir para las organizaciones que empiezan a construir nuevas capacidades digitales.
Blog de Simón Pulido 