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La necesaria transformación digital de las Utilities según Dani Cardelús

La semana pasada volví a tener la muy grata ocasión de compartir estrado con Dani Cardelús, esta vez para impartir una charla juntos con Pablo Peralta. Tuve ocasión de desvirtualizar a Guille Mas, que asistió al curso. Yo hablé de mi proyecto de lab digital de operaciones después de que Pablo transmitiese la visión estratégica de la transformación digital, y Dani dio una magnífica introducción a las metodologías ágiles de desarrollo de software.

Entonces me enteré de que él también tiene un blog y hoy he empezado a leer lo que nos cuenta en él. En este artículo he disfrutado de su visión del porvenir y de lo apremiante que resulta que de una vez en las empresas de aguas nos desprendamos del business as usual para cambiar drásticamente de rumbo.

¿Antiguo o nuevo? O eres Van Damme en el anuncio de Volvo o te tocará elegir. Fuente: autocosmos.com

¿Debemos abandonar nuestros estrambóticos planes de nadar entre dos aguas? Yo creo que ya va siendo hora, como Dani preconiza. Y también que voy a frecuentar su blog.

Lo que dicen en McKinsey sobre Transformación

He estado leyendo tres artículos sobre transformación organizativa de McKinsey y digamos que me he cansado de plagiar como un mero traductor que añade sus opiniones al contenido de otros, y ahora voy a intentar producir mi propio contenido basado en esas lecturas.

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Transformación con T mayúscula

En Transformación con T mayúscula, Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola exponen que las empresas deben estar dispuestas a desgarrarse de lo que les une al pensamiento y comportamiento rutinario.

Lo mismo que con tantas otras palabras, el mal uso ha estropeado el significado de transformación, como si hacer un pequeño cambio en tus rutinas diarias de empresa fuese a catapultarla al olimpo del mercado. No. Hablamos de Transformación, con T mayúscula, porque se trata de convertir un elefante en un león, o en una avispa, no de ponerle un disfraz que haga bonito y tranquilice nuestra conservadora (y algo cobarde) conciencia. Los principales puntos de este artículo hablan de:

  • Por qué fallan las transformaciones. Transformarse requiere un esfuerzo inmenso, tiempo y recursos a mansalva. Y aquí nacen las desilusiones, porque las empresas corrientes no suelen contar con las habilidades necesarias para abordar semejantes aventuras. La experiencia y los conocimientos suelen adquirirse en épocas de trabajo relativamente “plácido” de estructuras organizativas estables, presupuestos conocidos e inamovibles, objetivos de crecimiento incremental, revisiones trimestrales e incentivos salariales modestos. Pero en un contexto mucho más rápido todo eso que conocen nuestros directivos ayuda poco, incluso puede estorbar. Es como poner a un piloto comercial a volar con un avión de caza.
  • Aumentar las probabilidades de éxito. Aparte de la total convicción del CEO de que sólo con un acercamiento radicalmente nuevo puede sobrevirse, hace falta apoyarse en cinco pilares clave (a continuación):
  • Estirarse hasta el potencial total. No basta con un pequeño aumento de las ventas. Hay que establecerse metas ambiciosas, de las que dan miedo. Después resultará que éramos capaces de eso (y de más). Se trata de romper la tendencia de comprometerse a menos para luego ser capaces de alcanzar más, por el miedo a la decepción de las expectativas.
  • Cambiar la cadencia. La creación de una oficina de transformación, con un estrecho y frecuente seguimiento de las numerosas iniciativas de transformación que los propios miembros existentes de la organización deberán conducir. La dinámica de las reuniones de seguimiento es esencial, deben ser reuniones muy ejecutivas, donde se enuncie el estado de cada iniciativa, los pasos siguientes y los bloqueos, junto con las medidas a tomar para superarlos. Breves, al grano.
  • Que entre el CTO (Chief Transformation Officer). Se necesita reforzar el equipo directivo con un Director de Transformación, que pueda desafiar las concepciones de, incluso, el CEO de la empresa para sacarla de su anquilosamiento.
  • Eliminar barreras (la mentalidad suele ser la más difícil) y crear incentivos extraordinarios (monetarios o no) para resultados esperados extraordinarios. Es muy importante explicar el “por qué” de la transformación. Esto tiene una potencia colosal a la hora de demoler la inercia. Si quien tiene que cambiar sus métodos de trabajo no comprende la razón para ello, las fuerzas de resistencia al mismo que todos experimentamos harán que con rapidez vuelva al estado inicial.
  • No hay vuelta atrás. Establecer una nueva cultura de ejecución a lo largo y ancho de la organización para que el cambio sea sostenible es un último paso hacia el éxito de la Transformación. Las transformaciones no suelen fracasar, más bien se degradan y se van desvaneciendo poco a poco.

El papel de la oficina de Transformación

En El papel de la oficina de Transformación, Kurt Chauviere, Ben Maritz, y Jasper van Halder dicen que el ritmo y la velocidad son importantes en la planificación y ejecución. Una buena oficina de transformación es capaz de acelerar y liberar una capacidad antes desconocida en los equipos del resto de la organización que permiten lograr objetivos mucho más audaces.

  • Acelerar el metabolismo de la organización. La clave está en las reuniones semanales, estandarizadas, orientadas a la acción con las que la oficina de transformacion dirige a los equipos a los resultados. Asiste un sponsor de cada línea de trabajo, un representante de finanzas y el CTO. El orden del día se define al detalle y los elementos de siguen con rigor. Nada de powerpoints, debates estériles y presumir de logros. Acción.
  • Establecer las reglas del juego. Es esencial lograr que todo el mundo juegue bajo el mismo reglamento. El fin de las discusiones llegará cuando se alcance una manera sencilla y clara de seguir la pista del valor (en dinero) de cada avance.
  • Crear una única fuente de verdad. Esa claridad de reglas tiene que proceder de un medidor compartido de ese valor. Algo indiscutible, sin matices opinables que nos tuerzan el rumbo.
  • Reforzar los objetivos de gestión del cambio. El refuerzo positivo de los comportamientos, métodos y resultados que se esperan de los miembros del equipo permitirán que se consolide la nueva cultura que se pretende conquistar.

Ponerse metas audaces de transformación

En Ponerse metas audaces de transformación,  por Pooya Nikooyeh y Jared Sclove, el mensaje es que las empresas deberían tener en mente cuatro principios durante la fase de establecimiento de objetivos en el proceso de transformación:

  1. Siempre hay más dinero sobre la mesa del que tú piensas
  2. El pensamiento incremental es el enemigo
  3. Es esencial un punto de vista independiente
  4. Las oportunidades están donde menos te lo esperas

 

¿Así haremos las cosas en 2030?

Un artículo en medium (in English) sobre la cuarta revolución industrial, vista por el WEF en una entrevista.

Basecamp contraataca en la guerra que Microsoft declaró al sueño

Este artículo en medium reivindica el #WorkCanWait contra la deshumanización del #GetItDone con que pronocionaban el office365 de Microsoft que trata de normalizar el que la gente trabaje desde el wc, el sofá , el partido del hijo o incluso desde la cama. Una locura absoluta.

Yo trabajo a deshoras, a veces, es cierto, y también doy la chapa a la gente con Powerpoints que tanto odio. Pero si cada uno da el pasito de cultivar las facetas laborales, familiares, artísticas, de salud y de sueños en su vida, conquistaremos un espacio esencial para, entre otras cosas, también trabajar bien. 

Una forma, por ejemplo, es colaborar más online y de forma asíncrona. Menos reuniones y más breves. Más reflexión antes de la acción para evitar el arrepentimiento que siempre sigue al desperdicio en vano de energía y recursos. 
Contactos más ricos y directos, más humanos y plenos. Más libreta, dibujos, paseos inspiradores y menos teclado y pantalla. Más leer y escuchar y menos producir  (dolor de cabeza). Más colectividad y menos ego. Más equipo y menos dobles agendas, juegos de suma cero y concursos de gladiadores de “sólo puede quedar uno”. Me gustaría ser más feliz con cosas así, y sembrarles un mundo más feliz a nuestros hijos y nietos. Así que menos Microsoft ‘hazlo en cualquier momento’ y más carpe diem, que Horacio ya sabía que esa vida no es vida.

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Lolita y la emoción en el núcleo de tu negocio

He ido a cenar un par o tres de veces a este local de Alicante. Y la última vez mi colega y yo nos fijamos en este texto de la carta. Nada que ver con Nabokov, pero para mí contiene una ensenanza muy edificante y por ese motivo lo transcribo aquí.

“EL PRINCIPIO DE TODO”:

Para entender lo que se hace en “Lolita” hay que buscar primero en dos personas que ya no están entre nosotros, pero que aún así, se perciben en cada rincón del Restaurante.

Lolita y Santi, nuestros padres.

Dolores Manzano Madrigal, “Lolita”, un precioso ángel del pelo negro y ojos azules; Sin duda, la persona más buena, dulce y generosa que he conocido. Fue madre y cocinera a la vez, autodidacta de las de verdad, aprendió a base de constancia y dedicación que la cocina es cariño. Mucho antes de que el término “mise en place” se hiciera popular, ella preparaba cuidadosamente sus elaboraciones de cocina tanto nacional como internacional, su perfecto dominio del francés le permitía leer distintas publicaciones. Tenía ese don que sólo unos pocos cocineros tienen: la sensibilidad. Además era infatigable y perfeccionista. ¡Qué más se puede pedir!… La cocinera perfecta. Ella nos hizo ver que si pones amor en las cosas que haces, no puedes fallar.
Santiago Seva “Santi”, un hombre con un corazón tan grande que su cuerpo se le quedaba pequeño. Era impetuoso a rabiar y su ambición no tenía límites. Siempre recordaré cuando de niño le acompañaba al Mercado Central de Alicante. Aunque él no era muy alto, caminaba con paso de gigante. Yo casi tenía que correr para no perderme. Iba de un puesto a otro hablando y riendo. Pero eso sí: sin perder vista el género que tan bien conocía. Él hacía del Mercado un sitio mágico, lleno de nuevas cosas por descubrir. Para él la calidad era una cuestión de orgullo disfrutaba montando su barra con la mejor gamba roja de Denia, ofreciendo a sus clientes unas estupendas anchoas de bota y, como no, ofertando cualquier elaboración de mi madre con la convicción del que sabe que vende lo mejor, elaborado de la mejor manera posible.

Aquellos días mágicos no volverán. No volverá la risa de mi padre, ni el amor de mamá. Pero no hay vacío en el hueco que dejaron. Este espacio está lleno de recuerdos, de lecciones bien aprendidas, de preciosos consejos, de amor fraternal. Está lleno por ellos dos.

A ellos les debemos lo que somos y el Restaurante “Lolita” es el resurgir de nosotros de su amor por la hostelería.
Gracias papá y mamá por regalarnos vuestros sueños.

No podemos dejar de lado la emoción en nuestros proyectos, el eje humano alrededor del que gira lo demás. El local ha modernizado su aspecto con una decoración sencilla y funcional, sin renunciar a adornos que también cuentan la historia y el propósito de esta aventura. Me encantan los platos pegados en la pared tras la barra, los taburetes y la viga que sostiene el umbral de la entrada con gallardía.

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Y en la carta supongo que caben opiniones, pero la tortilla “preñá” está bien rica con su foie, el huevo poco cuajado y la ceremonia del cofre del que sacan una trufa para rallarla por encima. Y el surtido de quesos que proponen, con el plus opcional del queso más fuerte y el más suave como antídoto, es algo que tengo pendiente de probar.

China lidera mundialmente la adopción de la Realidad Virtual

Este artículo de The economist se titula: “Virtual hasta la locura; China aventaja al mundo en adopcion de la Realidad Virtual”. Después de que el día  de los solteros tuerza la brujula del mundo comercial en el dia del soltero, este articulo que traduzco a continuación parece estar en plena vigencia.

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Mejora la realidad. Fuente: The Economist

En el corazón de una aglomeración tecnológica emergente en el Shoreditch de Londres yace el Stage, un gran complejo  de edificios  de uso mixto que está desarrollando Vanke, una inmobiliaria china, entre otros pocos. Una potencial compradora china de uno de los apartamentos de esta torre residencial de 37 palabras le dio un vistazo recientemente. Fue de habitación  en habitación, observando el mobiliario y los acabados. Quedó asombrada de las vistas a la ciudad desde el balcón y miró dentro del frigorífico. No hacía falta un vuelo a Londres. Recorrió la propiedad usando unas gafas de realidad virtual (RV) en el centro global de marketing de Vanke en Shanghai.

El uso del equipo de RV se está extendieo en en la industria de la propiedad en China. Pocas firmas inmobiliarias en otros países están avanzadas. China está emergiendo rápidamente como el más importante mercado de RV del mundo, gracias a la rápida adopción por las firmas inmobiliarias y por empresas de otras industrias. Esta rápida implantación no es porque las firmas chinas hagan las mejores gafas de RV, lo que no es el caso. De hecho, los pioneros en el hardware más puntero son los americanos de Oculus, propiedad de Facebook, los japoneses Sony, los coreanos Samsung y los taiwaneses HTC. Es en Californa, no en Chengdu o Chongqing que se está desarrollando el mejor software para juegos y películas de RV.

Pero el uso profesional de RV por empresas chinas (más que por los consumidores) significa que el lugar donde la  flamante industria puede hacer su primera fortuna es en el reino medio. Goldman Sachs, un banco de inversión, pronostica que el mercado de RV podría expandirse desde casi nada en la actualidad hasta tanto como 60.000 millones de dolares en 2025. El hardware se apuntaría la mitad del mercado y el software el resto. Goldman también predice que la China continental ya contabilizará un tercio de las ventas de gafas de RV mundiales este año (ver gráfico).

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Pronóstico de ventas de miles de unidades de cascos de RV. Fuente: The Economist

En el oeste, el interés por la RV se ha centrado principalmente en aplicaciones de consumidor como los juegos. Por contra, en China las aplicaciones de negocios son una autipista inmediata y rentable hacia el crecimiento. Los desarrolladores de propiedades como Vanke están usando la RV para difundir propiedades caras que están en ultramar y aún no construidas, y los arquitectos la están usando en el diseño. a educación es otro campo prometedor. NetDragon, una firma de software china que atrajo la atención cuando adquirió la britanica Promethean World, un equipo de educación online, por unos 100.000 dólares el año pasado, está probando cómo el software y hardware de RV puede usarse en las escuelas del continente (una idea es que las gafas podrían decir cuando los niños están cabeceando, indicando aburrimiento, avisando de que se necesita un cambio de tema o de método de enseñanza) (o como dice un comentarista del artículo, indicando la necesidad de una pequeña descarga eléctrica, ¿qué podría pasar?).

Las empresas que se están especializando en RV están dedicando una gran cantidad de tiempo a examinar el crecmiento del mercado de China. Además de a la rápida adopción por los negocios chinos, se debe a dos razones adicionales que tienen que ver con el lado del consumidor, reconoce Huang Zhuang, fundador de la china Nao Chuan Yue, una startup de RV. En primer lugar, los chinos continentales son entusiastas usuarios de vanguardia de tecnologías mágicas, incluso aunque las primeras versiones sean algo imperfectas. En segundo lugar, China le lleva la delantera al mundo en el uso de internet móvil. El sr. Huang está convencido de que la mayoría de los usuarios accederán a la RV a tavés de sus smartphones conectados a la red, no a través de gafas unidas a ordenadores personales o con dispositivos que sólo se usen para eso.

En otros países, incluidos los Estados Unidos, es difícil encontrar gente para probar la tecología RV, indica Ryan Wang de Outpost Capital, una empresa de capital riesgo californiana con inversiones en el sector. Tienen que gastarse 1.000 $ o más para experimentar RV de alto nivel. Eso significa que aún no existe un camino claro y asumible para que los consumidores americanos adopten la tecnología, dice el sr. Wang.

China, por contra, ya tiene montada una infraestructura completa pra que los consumidores la pruebe. El mejor equipamiento de RV, como las elegantes gafas Vive de HTC, se puede encontrar en los parques de atracciones, centros comerciales y centros de experiencia por todo el continente. Hay más de 100.000 cafés de internet ofreciendo sesiones de RV por sólo unos pocos dólares. Docenas de fabricantes locales están haciendo adaptadores RV baratos para los smartphones. Los puristas los desprecian, aunque podrían resultar ser útiles “drogas de iniciación” para en lo que la RV podría llegar a convertirse, dice Anjney Midha de KPCB Edge, una firma de inversión en tecnología de Silicon Valley.

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Gafas RV junto a la cafetería de un centro comercial. Fuente: VRScout.com

Es tan grande el potencial de China que HTC está tratando ese mercado como su primera prioridad. La firma ha fraguado alianzas con Suning y Gome, dos minoristas chinas de electrónica, para que distribuya sus productos. Planea montar más de 10.000 sofisticados “centros de experiencia” para la RV por el país. Ha hecho acuerdos con con miles de bares de karaoke y cafés de juegos. Alibaba, una gran firma de comercio electrónico, planea lanzar pronto un servicio que permitirá la compra de bienes físicos usando equipamiento TV. Las películas RV pronto vendrán de la mano de Tencent, un gigante de los juegos y la mensajería. “Hay una adopción más rapida y una aceptación más amplia de la RV aquí que en ningún mercado del mundo”, declara Alvin Graylin, un ejecutivo de RV en HTC.

Es posible que los ejecutivos de RV estén hciendo proyecciones excesivamente optimistas, como si llevasen sus propios cascos, pero los del dinero están ciertamente haciéndoles caso. Un consorcio de varias docenas de firmas de capital riesgo que están invirtiendo en el sector, organizado por HTC, celebró su primera reunión primera reunión el 20 de septiembre. Apropiadamente, aunque el grupo incluía a varias firmas de Silicon Valley, el encuentro tuvo lugar en Beijing.

Lo que ‘digital’ significa en realidad

Este es un artículo de julio de 2015 de Karel Dörner y David Edelman
en McKinsey que me pongo a traducir, como con tantos otros últimamente.

Lo que ‘digital’ significa en realidad

Todo el mundo quiere ser digital. El primer paso es comprender realmente qué significa eso.

Las empresas hoy en día están lanzándose de cabeza a ser más digitales. ¿Pero qué significa digital en realidad?

Para algunos ejecutivos, trata de tecnología. Para otros, lo digital es una nueva manera de comprometerse con sus clientes. Y aún para otros, representa una forma enteramente nueva de hacer negocios. Ninguna de estas definiciones es necesariamente incorrecta. Pero esas diversas perspectivas hacen tropezar a los equipos directivos porque reflejan una falta de alineamiento y visión común sobre a dónde debe ir el negocio. Esto suele desembocar en iniciativas fragmentadas o esfuerzos mal orientados que conducen a oportunidades perdidas, desempeños renqueantes o arranques en falso.

Incluso aunque los CEOs impulsan sus agendas digitales, merece la pena detenerse para clarificar el vocabulario y afilar el lenguaje. Los líderes de negocio tienen que tener un entendimiento común y claro de lo que digital significa exactamente para ellos y, como resultado, lo que significa para su negocio (para una mirada más profunda a cómo las empresas pueden desarrollar estrategias digitales significativas y dirigir la efectividad del negocio, véase “Elevar tu Cociente Digital”).

Es tentador buscar definiciones simples, pero para ser significativos y sostenibles, creemos que lo digital debe menos como una cosa y más como una forma de hacer cosas. Para ayudar a concretar más esta definición, la hemos descompuesto en tres atributos: crear valor en las nuevas fronteras del mundo de los negocios, crear valor en los procesos que ejecutan una visión de las experiencias del cliente, y construir capacidades fundamentales que soporten toda la estructura.

Crear valor en nuevas fronteras

Ser  digital requiere ser abiertos y volver a evaluar toda tu manera de hacer negocios y comprender dónde están las nuevas fronteras del valor. Para algunas empresas, capturar nuevas fronteras puede tratar más sobre desarrollar negocios nuevos por completo en categorías adyacentes; para otras, puede tratar sobre identificar y perseguir nuevos nichos de valor en sectores existentes.

Desbloquear el valor de sectores emergentes en crecimiento requiere un compromiso con comprender las implicaciones de los desarrollos del mercado y evaluar cómo pueden presentar oportunidades o amenazas. El Internet de las Cosas, por ejemplo, está empezando a abrir oportunidades para que los disruptivos  usen niveles sin precedentes de precisión de datos para identificar defectos en las cadenas de valor existentes. En la industria automovilística, los coches conectados al mundo exterior han expandido las fronteras de la auto-navegación y en el entretenimiento en coches. En la industria logística, el uso de sensores, grandes conjuntos de datos y la analítica ha permitido a las empresas mejorar la eficiencia de las operaciones de sus cadenas de suministro.

Al mismo tiempo ser digital significa estar en estrecha sintonía con cómo están evolucionando en sentido amplio los itinerarios de decisión de los clientes. Esto significa entender cómo los comportamientos y expectativas de los clientes se están desarrollando dentro y fuera de tu negocio, así como fuera de tu sector, lo cual es crucial para adelantarse a las tendencias que pueden suministrar o destruir valor.

Crear valor en los negocios de tu núcleo de actividad

El siguiente elemento en lo digital es volver a pensar en cómo usar las nuevas capacidades para mejorar cómo se atiende a los clientes. Esto radica en una obsesión por entender cada paso en el itinerario de compra de un cliente – independientemente del canal-  y en pensar cómo las capacidades digitales pueden diseñar y entregar la mejor experiencia posible, a través de todas las partes del negocio. Por ejemplo, la cadena de suministro es crítica para desarrollar la flexibilidad, la eficiencia y la velocidad de entrega del producto adecuado de forma eficiente y cómo quiere el cliente. Por el mismo rasero, los datos y las métricas pueden centrarse en proporcionar revelaciones sobre los clientes que a su vez dirigen las decisiones de marketing y ventas.

Críticamente, lo digital no va de sólo trabajar para proporcionar un itinerario aislado de cliente. Trata de implementar una dinámica cíclica donde los procesos y las capacidades estén constantemente evolucionando sobre la base de las entradas del cliente, promoviendo una lealtad continuada al producto o servicio. Hacer que esto ocurre requiere un conjunto interconectado de cuatro habilidades centrales:

 

Toma de decisiones proactiva. La relevancia es la moneda de la era digital. Esto requiere tomar decisiones, basadas en el entendimiento, que proporcionen contenidos y experiencias personalizadas y relevantes para el cliente. Recordar las preferencias del cliente es un ejemplo básico de esta habilidad, pero también se extiende a personalizar y optimizar el siguiente paso en el itinerario del cliente. Los proveedores de datos como ClickFox, por ejemplo, mezclan datos de diversos canales en una visión de lo que los clientes están haciendo y lo que ocurre como resultado. En la trastienda, la analítica y la inteligencia proporcionan revelaciones en tiempo casi real, de las necesidades y comportamientos de los clientes que entonces determinan los tipos de mensajes y ofertas a entregar al cliente.

Interactividad contextual. Esto significa analizar cómo un cliente interactúa con una marca y modificar esas interacciones para mejorar la experiencia de cliente. Por ejemplo, el contenido y la experiencia pueden adaptarse a medida que un cliente cambia de un móvil a un ordenador portátil o de evaluar una marca a tomar una decisión de compra. El creciente número de interacciones con los clientes genera un flujo de inteligencia que permite a las marcas tomar mejores decisiones sobre lo que quieren sus clientes. Y el rápido ascenso de la tecnología para vestir (wearables) y del Internet de las Cosas representa la más reciente oleada de puntos de contacto que permitirán a las empresas mezclar aún más las experiencias digitales y físicas.

Automatización en tiempo real. Sustentar este cíclico toma-y-daca dinámico con los clientes y ayudarles a completar una tarea requiere ahora una profusa automatización. La automatización de las interacciones con los clientes puede potenciar el número de opciones de autoservicio que ayuden a resolver los problemas con rapidez, personalizar las comunicaciones para que sean más relevantes y entregar itinerarios de cliente consistentes sin importar el canal, el tiempo o el dispositivo. Automatizar la cadena de suministro y los procesos centrales de negocio puede reducir los costes, pero también es crucial para aportar a las empresas más flexibilidad en su respuesta y anticiparse a la demanda de los clientes.

Innovación centrada en el itinerario.

Atender bien a los clientes les da a las empresas permiso para ser innovadores en la forma de interactuar con ellos y venderles. Esto puede incluir, por ejemplo, expandir los itinerarios de cliente a nuevos negocios y servicios que extiendan la relación con el cliente, idealmente para beneficiar a ambas partes. Estas innovaciones a cambio alimentan más interacciones, crean más información, y aumentan el valor de la relación cliente-marca.

Construir capacidades digitales fundamentales

El último elemento de nuestra definición de digital es sobre los procesos tecnológicos y organizativos que permiten que una empresa sea ágil y rápida. Este fundamento está constituido por dos elementos:

Mentalidades. Ser digital es usar datos para tomar decisiones mejores y más rápidas, delegando la toma de decisiones en equipos más pequeños y desarrollar maneras mucho más iterativas y rápidas de hacer cosas. Pensar de esta manera no debería estar limitado a sólo un puñado de funciones. Debería incorporar una amplia franja de cómo las empresas operan, incluyendo asociarse creativamente con empresas externas para extender las habilidades necesarias. Una mentalidad digital instituye la colaboración interdisciplinar, aplana las jerarquías, y construye entornos para estimular la generación de nuevas ideas. Se desarrollan incentivos y métricas para apoyar esta agilidad en la toma de decisiones.

Arquitectura de sistemas y datos. Lo digital en el contexto de las TI está enfocado en la creación de un entorno en dos partes que desacople los sistemas heredados – que soportan las funciones críticas y corren a un ritmo más lento – de aquellos que sustentan las interacciones más rápidamente cambiantes y a menudo orientadas al cliente. Una característica clave de la TI digitalizada es el compromiso con la construcción de redes que conecten dispositivos, objetos y personas. Este acercamiento se enmarca en un modelo de entrega continua donde equipos interdisciplinares de TI automatizan sistemas y optimizan procesos para permitir liberar e iterar el software con rapidez.

Lo digital trata de desbloquear el crecimiento ahora. Como puedan interpretar y actuar sobre esta definición las empresas puede variar, pero tener una comprensión clara de lo que significa digital permite a los directivos del negocio desarrollar una visión compartida sobre cómo deber usarse para capturar valor