Middlesex, de Jeffrey Eugenides

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Me ha encantado este libro. Como soy muy cazurro, a medio camino me enteré por casualidad de que Eugenides era el autor de las Vírgenes Suicidas, el libro que Sofia Coppola convirtió en peli con BSO de Air y que era cruda de narices con la manera puritana de educar a los hijos de algunos padres americanos. Del premio Pulitzer del que acabo de dar cuenta que ganó mejor no hablo, para no dejar tan clara mi ignorancia.

Portada de una de las ediciones de anagrama

Portada de una de las ediciones de anagrama

Este libro es, o así me lo parece, una costura de retales autobiográficos con hechos rocambolescos, inventados al más puro estilo del embustero más osado que puedas encontrar. Vale, ¿qué libro no está hecho como un collage, qué mentira no tiene en medio retazos ciertos que le sirvan de pasaporte a la aduana de los que nos leen o nos oyen? Pocos. Pero en este está hecho con una gracia y un ritmo brillante. Me ha resultado imposible aburrirme leyéndolo. Hacía tiempo que no devoraba con tanta hambre (miento, con La Literatura Nazi en América devoré como el monstruo de las galletas, y de eso hace poco). El caso es que si lees el capítulo primero y lees el catorceno, por ejemplo, crees que estás leyendo libros totalmente distintos, o una colección de cuentos fantástico-mágicos-psicodélicos. Pero se trata de la biografía fingida de una sola persona, Calíope Stephanides, nacida y educada como mujer y que resulta ser un hombre, anatómica y psicológicamente. Remontándose a sus abuelos, no quiero hacer spoiler, el autor nos traslada con paciencia y con una economía verbal de quitarse el sombrero por todas las peripecias que le llevaron a ser quien es.

Hay sexo, hay drogas, hay música. Hay escándalo, Grecia, Detroit, ropa de lujo, abuelas supersticiosas, ateos, negros musulmanes luchando, miseria y resurgimientos económicos, tristes accidentes, infidelidades, curas ortodoxos pasivos-agresivos, transexuales, pederastas, proxenetas, cruzar los Estados Unidos haciendo auto-stop y descubrir la propia mente, el propio y el ajeno cuerpo. ¿Qué más se puede pedir?

El agua regenerada es un recurso esencial en las zonas con escasez, dijo Joaquín Marco

Lo dice Joaquín Marco en este vídeo de making of (con una efe, please, o si no, de “así se hizo”) sobre el 12° foro iAgua, dedicado en esta ocasión a la reutilización.

Y lo dice muy bien, por cierto. Y también es bien cierto lo que dice. Presencio donde vivo a diario un desperdicio colosal de agua potable, usándola para baldear las calles, por ejemplo, mientras que en otros lugares se ven obligados a exprimir el recurso hasta su último aliento. ¿Para qué usar algo tan costoso para tirarlo al suelo, si con un agua de menor exigencia podemos cubrir la necesidad? Hace falta mucha concienciación, y ya viene bien divulgarlo con claridad. Que se sepa.

Big data y resiliencia

La resiliencia es (según la Real Academia Española):

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Del ingl.resilience, y este der. del lat.resiliens, -entis,part. pres. act. deresilīre ‘saltar hacia atrás, rebotar’, ‘replegarse’.

1. f.Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos.

2. f.Capacidad de un material, mecanismo o sistema para recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometido.

Aplicado a las ciudades, el término se refiere a su capacidad de recuperarse después de una catástrofe natural. Los golpes nos hacen más fuertes, al parecer. Es más que relevante el proyecto RESCCUE, liderado por suez, dedicado precisamente a medir esa capacidad de sobreponerse a las adversidades, y a promover medidas que la aumenten.

Odile es un proyecto de BBVA y UN Global Pulse en esa línea, pero pensando en el dinero, o en medir la resiliencia económica de la gente en los desastres naturales. Si miras los pagos hechos con TPV por la gente antes y después del huracán, sacas llamativas e inesperadas conclusiones sobre su comportamiento y su resistencia al desastre.

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Casi como cuando se avecina un puente vacacional, parece ser que el gasto aumenta un 50% en los días previstos al huracán pronosticado, y que las mujeres gastan el doble que los hombres en esos preparativos. Llamativo.

La sorprendente verdad sobre qué paises son líderes en digitalización

Este artículo de Jorge Amar, Raffaella Bianchi y Daniel Svoboda en mckinsey.com contradice lo que podríamos suponer acerca del liderazgo digital de los países. Lo traduzco a continuación, como he hecho otras veces. Y al final, añado un parrafito con mi opinión. 

La sorprendente verdad sobre qué paises son líderes en digitalización

Mientras que las empresas europeas y estadounidenses están en diferentes etapas de su madurez digital a través de los distintos sectores, cada una de ellas puede emprender diferentes pasos para aumentar su cuota de mercado digital. He aquí cómo se hace.
¿Qué país lidera el mundo en materia digital? Muchos pueden sentir la tentación de responder que los Estados Unidos, pero en realidad la respuesta depende de a qué aspecto de “digital” nos estemos refiriendo. Cuando se trata de penetración de Internet, los EE.UU. tienen indicadores mucho mayores que la UE, un 88% comparado con un 71% (1). Pero si rascas la superficie, la imagen cambia.

Dónde es líder Europa

Cuando se trata de preferencias de los clientes por los canales digitales, Europa lleva ventaja.

Una reciente investigación de McKinsey examinó la experiencia de los clientes digitales en el sector de las telecomunicaciones móviles y encontró que los clientes europeos están más abiertos a los servicios digitales que sus correspondientes estadounidenses. Casi la mitad de ellos estarían satisfechos gestionando sus relaciones con sus proveedores enteramente a través de canales digitales, por ejemplo, en comparación con menos de un tercio de los clientes de EE.UU. (Encuesta McKinsey de Experiencia de Cliente Digital de Móvil, con 4452 encuestados en la UE y 3002 en los EE.UU.). Tanto en ventas como en atención al cliente, los niveles de conocimiento y uso de los canales digitales de autoservicio (como las apps móviles) y de los canales digitales en directo (como el chat web) ya están marcadamente por encima en Europa que en los EEUU (diagrama).

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De modo similar, los clientes europeos de banca tienen más probabilidad que los americanos de preferir los canales digitales a los físicos. Otra encuesta reciente de McKinsey encontró que el 58% de europeos occidentales (y un amplio 85% de europeos septentrionales) prefieren las transacciones digitales a las realizadas en las sucursales, frente a sólo un 52% de los clientes de EE.UU. Eso a pesar de que la banca digital tiene una mayor penetración en los EE.UU. (un 73%) que en Europa Occidental (60%). (Encuesta McKinsey sobre Banca Multicanal 2016, con 16720 encuestados de Europa Occidental y 8013 de los EE.UU.)

El adelanto digital europeo parece extenderse también a otras categorías: El 24% de las ventas de seguros de automóvil se producen en línea en Europa, por ejemplo, en contraste con el 17% en EE.UU.; De modo similar, para los créditos personales, las cuotas son del 27 y el 16 por ciento respectivamente. (4)

Es mucho más probable que los clientes de Europa usen los canales digitales que las tiendas o las centralitas telefónicas, ya sea porque estén adoptando un nuevo servicio, dando parte de problemas técnicos, consultando facturas o haciendo cambios administrativos, mientras que los clientes de EE.UU. siguen prefiriendo usar las tiendas, y en menor medida las centralitas telefónicas, para algunas de esas necesidades. Más aún, los clientes europeos están más satisfechos con las experiencias “totalmente digitales” que con las tradicionales, lo que no es cierto para sus homólogos de EE.UU.

De todos modos, la coincidencia emergió cuando preguntamos a los usuarios de los canales tradicionales qué les disuadía de usar los servicios digitales. Los usuarios de telecomunicaciones de ambas regiones expresaron una preferencia por hablar con alguien en persona, aunque este sentimiento era más marcado en los EE.UU. (tres veces mayor que la segunda opción preferida) que en la UE (el doble). (5)

¿Por qué existe esa diferencia?

Los consumidores tienden a ajustar sus expectativas a la oferta que reciben, y en industrias donde las empresas han invertido fuertemente en digitalización -como los minoristas, con Amazon-Europa y EE.UU. muestran una fuerte penetración. En el mercado de las telecomunicaciones, las diferencias de ritmo de la adopción digital pueden explicarse por cuatro diferencias estructurales en los mercados:

  1. Fragmentación, competición y presión sobre el coste. Europa tiene un mercado más fragmentado que los EE.UU., con muchos agentes más pequeños, incluyendo operadores de red móvil virtuales (MVNOs), enzarzados en una fiera competición en precios y costes. A medida que los niveles de precios fueron forzados a la baja, los proveedores de telecomunicaciones usaron los canales digitales para capturar ahorros. Al otro lado del Atlántico, las compañías de EE.UU. que operan en una mayor escala fueron capaces de distribuir sus costes fijos en una base mayor y no sintieron la misma presión para reducir sus costes de explotación.
  2. Modelos de negocio innovadores. Los nuevos entrantes en Europa como Free, Congstar y GiffGaff han luchado por usar elementos digitales distintivos en sus modelos de negocio como una manera de escapar del pelotón. A su vez, los operadores tradicionales de la UE se han visto forzados a ajustar sus modelos de servicio al cliente y hacer más uso de los canales digitales.
  3. El énfasis de los EE.UU. en la presencia física. Los operadores tradicionales de telecomunicaciones de EE.UU. se han enfocado en desarrollar sus redes de tiendas y servicio personalizado, acostumbrando a sus clientes a ir a las tiendas a comprar terminales y obtener servicio. Esto hace que sea más difícil para ellos impulsar los canales digitales y manejar los conflictos de canales resultantes. Sin embargo, el comportamiento multicanal de los clientes – saltando sin transición de un canal a otro – es ligeramente más común en los EE.UU. que en Europa: El 48% de los clientes americanos que buscan móviles investigan en la red y después compran en una tienda, por ejemplo, mientras que en Europa esta proporción es de un 43%.
  4. Dependencia de la presencia física para la venta al alza y la venta cruzada en los EE.UU. Las empresas de EE.UU. generan un ingreso significativo desde los canales tradicionales (tiendas y centralitas) y por lo tanto son reticentes a introducir itinerarios de cliente totalmente digitales.

En suma, el entorno más competitivo de los mercados europeos ha producido una oferta digital más fuerte para los clientes, quienes a su vez están más cómodos usando los canales móviles y en línea para la mayoría de sus necesidades.

Los consumidores lideran el camino

Pese a las actuales diferencias entre los consumidores y mercados de EE.UU. y la UE, creemos que la trayectoria de desarrollo digital de cada uno tiene muchas probabilidades de ser la misma en el medio y largo plazo, lo que significa que las lecciones aprendidas de una región pueden aplicarse a la otra cuando las fuerzas del mercado son similares.
En la industria de las telecomunicaciones, las empresas de tanto la UE como los EE.UU. pueden reforzar su posición aprendiendo de los agentes digitales puros o más maduros. Casi la mitad de los clientes de telecomunicaciones europeos, por ejemplo, están abiertos a interactuar con ellos por medios íntegramente digitales, si bien pocos son capaces de ello. Mediante la extensión y el realce de sus ofrecimientos digitales en venta y atención al cliente electrónica, estas empresas podrían cosechar recompensas significativas en forma de menores costes y lealtades acrecentadas de los clientes a través de todos los segmentos. Para las empresas de telecomunicaciones de EE.UU., el éxito vendrá de adaptar más sus ofertas a los segmentos de clientes. Para los segmentos de bajo valor, el premio está en reducir los costes para dar servicio, recortar los precios y migrar a los clientes al canal más barato para la mayoría de los itinerarios, es decir, al digital. Para los millenials, moverse rápido con una oferta digital atractiva podría ayudar a las empresas de telecomunicaciones a capturar cuota de mercado de sus competidores, o al menos a no perderla. Para otros segmentos, ofrecer un itinerario de cliente sin baches entre canales es la clave para equilibrar el compromiso entre comportamientos multicanal, expectativas de interacciones personales y las ventajas de coste de los canales digitales.

Cuatro pasos para empezar a ganar clientes digitales

En el desarrollo de una oferta digital diferenciadora, a las empresas en casi cualquier etapa de su itinerario digital les resultará de ayuda pensar sobre cuatro pasos clave:

  1. Descubrir: Dar forma a su ambición digital, su estrategia y su modelo de negocio. Para descubrir lo que realmente quieren los clientes, las empresas inteligentes segmentarán su base de clientes no sólo por su valor sino también por comportamientos y necesidades de canal en canal, creando así un conjunto de “personajes” para los cuales ajustarán la experiencia digital y el itinerario de cliente. Por ejemplo, una empresa puede hacer unas pocas preguntas sobre las necesidades de un cliente en particular antes de seleccionar qué productos mostrarle en su página web. Alguien que esté buscando el último y más moderno producto podría ver los tres modelos más comentados en las redes sociales, por ejemplo, mientras que un cliente impulsivo y con prisa por comprar podría ver los tres productos mejor equipados para sus necesidades inmediatas y sensibilidad al precio.
  2. Diseñar. Fabricar un enfoque holístico digital y multicanal. Los clientes deberían poder intercambiar entre los puntos de contacto en línea y fuera de línea con facilidad y experimentar itinerarios multicanal satisfactorios y perfectamente coordinados, como hacer clic y recoger. Esto es particularmente importante en los EE.UU., donde los clientes prefieren los canales físicos y las interacciones personales y están menos abiertos al uso de canales íntegramente digitales. Otra estrategia útil es incrustar canales digitales en directo mejorados (foros en línea, chat web, redes sociales) en los canales digitales de autoservicio (sedes web, apps, mensajes de texto automatizados, agentes virtuales en línea). La opción de hablar con alguien en directo si es necesario ayudará a superar lo que los clientes ven como la mayor barrera al uso de los canales digitales. Dado que la mayoría de las peticiones de atención al cliente comienzan en línea, las empresas que ofrezcan a sus clientes una forma simple de contactar con ellos a través de un canal digital minimizarán la fricción de los cambios de canal, mientras que potenciarán la satisfacción del cliente y mantendrán bajos los costes de explotación.
  3. Entregar: Crear un sistema para entregar a escala rápidamente. La clave para animar a los clientes para usar los canales digitales es adoptar tácticas de migración altamente diferenciadas. Las mejores compañías entregan mensajes y ofertas personalizados y coherentes, adaptados a los distintos segmentos de la clientela en diferentes momentos, como parte de una campaña. Muchas de esas ofertas pueden enviarse automáticamente, desencadenadas por un evento específico. Por ejemplo, un cliente que acaba de comprar un nuevo producto puede recibir un enlace a una sesión de preguntas frecuentes sobre cómo instalarlo. Las campañas también pueden variar los mensajes según los comportamientos de los distintos clientes. Por ejemplo, una empresa que quiera aumentar el uso de una app podría ofrecer el mismo descuento en la cuota de suscripción mensual a un cliente por descargar la aplicación y usarlo una vez en el primer mes, que a un cliente que ya tiene la aplicación por usarlo más de una vez cada mes.
  4. Eliminar riesgo: Estructurar el programa para reducir los riesgos operacionales y financieros. Emprender una transición digital consume una gran cantidad de tiempo, energía y recursos, y cualquier fallo puede tener un efecto devastador. Para minimizar esos riesgos, los líderes desarrollan modelos de gobierno y comunicaciones claros y consistentes, una buena hoja de ruta para la transformación y nuevas estructuras de incentivos y métricas de desempeño para facilitar la cooperación entre áreas funcionales y promover una cultura de flexibilidad e innovación. Recortar costes pronto puede proporcionar éxitos rápidos y financiar futuros cambios. Mientras que hay diferencias entre la adopción de los canales digitales en los EE.UU. y la UE, está claro que las empresas orientadas al consumidor en cualquier parte tendrán que optimizar su presencia digital y multicanal. Cómo de rápido (y rentablemente) lo hagan dependerá de la intensidad de la competencia, la presencia de atacantes digitales en su mercado concreto, y el grado de preparación de los segmentos de clientes para cambiar su comportamiento de compra.

Jorge Amar es un socio en la oficina de McKinsey en Stamford, Raffaella Bianchi es una experta senior de la oficina de Milán, y Daniel Svoboda es un socio de la oficina de Praga. Los autores quieren agradecer a Katrin Bastian, Roberto Bresciani, y Marc Thibaut de Maisieres por sus contribuciones a este artículo.

Mi opinión sobre el asunto

Voy a introducir una variante respecto a lo que suelo hacer en mis traducciones de artículos ajenos. Algo que nadie me ha pedido pero que cuando lo pienso tampoco está de más. Esta carrera por la digitalización de las experiencias de usuario tiene muchos de los tintes preocupantes de las revoluciones nacientes. Cuando amanecen prometen maravillosos colores y refrescantes brisas, todo será maravilloso cuando implantemos por fin esta nueva utopía. Lo cierto es que pasan las horas en esa metafórica revolución y el sol abrasa, la brisa es calma chicha o un simoun enarenado y nos quedamos sin sombra bajo la que refugiarnos. Una inmensa plantilla que solía atender a la clientela en las oficinas va a ir al paro, a reinventar su carrera (si tiene tiempo disponible o recursos para formarse) y los precios tarifados por los servicios crecerán por los adornos digitales mientras los costes serán cada vez menores. A lo mejor terminamos trabajando 3 días y descansando 4, pero ¿con 3/5 de ingresos podremos pagar el doble de ocio, las pensiones y nuestro alimento? Como la rana en el cazo que se calienta 1°C cada 5 minutos, el entorno nos está cociendo aceleradamente. Las supuestas profesiones de élite han de hacer de trotamundos para ser empleables, la educación es ya como un cambio de agujas de ferrocarril, dirigiendo a nuestros hijos, sobrinos y nietos a los oficios manuales (que se robotizarán, por cierto) o a los oficios de carga mental y psicológica (que se digitalizarán y mutarán cada vez más rápida y enigmáticamente. ¿Habrá sitio en todo ese caos para que los individuos alcancen la felicidad sin tener qur refugiarse en el dispendio o la intoxicación? Espero que sí, y para eso creo que es decisivo volver al renacimiento, a medir nuestras casas, nuestros barrios, caminos y asientos de avión con la escala del ser humano y su armonía con el entorno, y no sólo con las magnitudes de las cuentas de resultados a 6 meses vista.

Una interesante reflexión de Guille Mas sobre el fracaso

En este post Guille Mas nos regala con valentía una reflexión que hace mucha falta. Vivimos en una cultura de storytelling del éxito que no se sostiene.

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George W. Bush hijo fallando. (Fuente thesuperjesus.files.wordpress.com)

Creo que nos hace falta leer mucho menos libros de autoayuda y muchas más historias de derrota como las de John Fante, Charles Bukowski o de exploración fútil como las de los personajes de Roberto Bolaño.

No hay necesidad de estar fingiendo ser infalibles (ni mintiendo para esconder nuestros erorres), sólo hay que intentar, con cabeza y con pasión, pero aceptando la incertidumbre sobre si conseguiremos lo que hemos intentado imaginar como éxito.

La historia está llena de fracasos que en realidad son resultados diferentes de los previstos, y, en ocasiones, mejores, o el comienzo de un camino que lleva a resultados mejores.

“Ten cuidado con lo que deseas, podría hacerse realidad”

Con lo que no estoy muy de acuerdo es con que la vida sea un juego de suma cero. Algunos perversos han usado ese lema (falaz, por otra parte, en mi opinión) como pretexto para el pillaje indiscriminado, la traición, las zancadillas. Aunque sé que esa no es la interpretación de Guillermo. Cada cosa existe porque existe su contraria, en eso estoy más que de acuerdo, pero la suma no es nula, ni mucho menos.

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El viaje de Moebius (Fuente:cdn8.openculture.com)

Todos hemos sufrido decepciones en esta vida, y pérdidas dolorosas. Y si no las hemos sufrido, alguna habrá en camino, por desgracia. Pero, a mi modo de ver, perder a alguien o estrellarse cuando has intentado volar no anula los buenos ratos pasados con esa persona o el entusiasmo que nos enciende las entrañas cuando aleteando sobrevolamos horizontes nuevos. Por mucha desolación (pasajera) que venga después, la memoria tiene la buena fe de barnizar los recuerdos y dejar que destaquen los dulces sobre los amargos. O así lo veo yo, que soy un poco bobo optimista ingenuo, etc etc

Me ha encantado este artículo de Isabel Garzo en yorokobu sobre Magistral, un ensayo, o mejor dicho, una obra del género del “desparpajo demoníaco” de Rubén García Giráldez, que en esta su segunda novela después de menos joven se dedica, al parecer, a defender el lenguaje de su uso hipersimplificado, para complacer al lector de gama baja, al twittero y al espectador catatónico de la tele de hoy. Me ha parecido buen plan el suyo, y es posible que lea su libro.

O a lo mejor empiezo con su “ensayículo bufo” de Thomas Pynchon, un escritor sin orificios.

 

Consejos de Kurt Vonnegut para los humanos de 2088

En este vídeo Mar Abad y Yorokobu me provocan hilaridad mezclada con pánico infografiando los consejos que Kurt Vonnegut escribió en 1988 para los humanos de 2088. ¿Cuál es el superlativo de vigente?