Delibes, RAE, 1975 y el cambio global

Por casualidad me he encontrado este artículo en Ágora, que juega con el título del “disputado voto del señor Cayo” y conmemora los 100 años del nacimiento de Miguel Delibes, y eso me ha llevado a leer su discurso de ingreso en la Real Academia Española, donde hace un alegato ecologista que me ha sorprendido. Sobre todo por lo poco que hemos avanzado desde entonces en mitigar las sombrías tendencias que denunciaba este serio vallisoletano hace ya 45 años.

Ingreso de Miguel Delibes en la RAE, el 25 de mayo de 1975. Fuente: rae.es

Me tocó, supongo que como a muchos de la generación X, leer detenidamente a Delibes, no sé si para el colegio o como ejercicio de lectura. Llevar gafas te hace creerte un intelectual cuando eres pequeño y antipático. Había un montón de tomitos de bolsillo de destinolibro por mi casa. Me gustaba ver las portadas y los lomos de esos libros.

Chorradita interactiva con dos portadas de destinolibro. Fuente: internet

Aunque lo primero que leí con ganas fue El tercer ojo, la impostura de T. Lobsang Rampa sobre el Tíbet que podría ser el equivalente a la paella con chorizo de Jamie Oliver, más tarde me atreví a meterme en esos libros ceñudos (no sé por qué cuando pienso en Delibes, el primer adjetivo que me viene a la mente es eso: serio) de las ratas, la sombra del ciprés es alargada, el príncipe destronado, el camino. Me los leía y no me enteraba de nada (me sigue pasando con todo lo que leo, lo de Delibes y lo demás), me ponía muy serio, intentaba identificarme con los personajes. La verdad es que era una prosa que se leía de corrido, que fluía y no tenía ampulosos adornos ni las varices coaguladas de, por ejemplo, este mismo párrafo. A veces escribía un comentario de texto que demostraba a las claras lo que estaba yo afirmando dos renglones mas atrás: que no me había enterado de nada, pero que me masajeaba el ego con una sensación de logro, de cumplimiento y que más tarde se convirtió en garabatos en libretas y hoy en letras digitalizadas en este bloguete.

Bueno, pues este señor serio con gafas de concha, cazador, castellano, de pocas palabras, resulta que tenía conciencia ecológica y que dedicó su participación en la academia más rancia de nuestro rancio país a darse cabezazos contra el muro de incluir palabras del campo en el diccionario (de enterrarlas en el cementerio, como diría Cortázar) y a defender, con ganas y con argumentos que por desgracia siguen muy pero que muy vigentes, un retorno a la sensatez desde nuestros hábitos malsanos como sociedad.

El discurso se titula “El sentido del progreso desde mi obra” y analiza cómo en su obra intuye que el desarrollismo es una falacia, que los avances que hacemos en ciertas direcciones en nombre del progreso son a costa de retrocesos en otras, y a menudo en direcciones o facetas de nuestra existencia que no deberíamos perder.

Los títulos de los apartados de su discurso dan una pista de a qué se refiere don Miguel: El sentido del progreso desde mi obra, El progreso, El signo del progreso, El deseo de dominación, La Naturaleza agredida, a) La Naturaleza desvalijada, b) La Naturaleza envilecida, Mi obra y el sentido del progreso. La pista es que incluso hace cerca de 50 años vivimos enloquecidos con la tecnología, nos generamos necesidades artificiales, queremos movernos deprisa aunque sea a costa del aire, del espacio, de los recursos y pese a eso (o quizá por eso), somos cada vez más infelices y enfermos.

Y como los poetas y los filósofos tienen el privilegio de preguntar sin responder, pues ahí nos quedamos. Hay un problemón ambiental, global. ¿Qué hacemos? Eso, en otra ventanilla.

La broma infinita, de David Foster Wallace

Hace ya unos cuantos días terminé de leer por segunda vez “Infinite Jest”, un libro que David Foster Wallace escribió durante tres años y publicó en 1996. Lo primero que se suele mencionar sobre este libro es su número de páginas y la cantidad de notas a pie de página que contiene. Podríamos quedarnos en lo evidente y no rascar más allá. Me quedaré en lo relativamente obvio nada más, y llegaré hasta donde alcance, o eso voy a intentar.

David Foster Wallace en una lectura de 2006, sin bandana y con agua embotellada, qué le vamos a hacer. Fuente: Wikipedia

La primera vez que lo leí fue en inglés y lo acabé hace algo más de un año (diciembre 2018), y ahora lo he leído en castellano, lo que me ha permitido estar un poco menos lejos de creer entenderlo.

Algo que puede hacer que sea complicado entender lo que quiere decir es el estilo cambiante de David y el uso de varios artificios superpuestos unos encima de otros, por lo que llegar a algo como un esquema de los personajes, lo que ocurre, o incluso en qué año ocurre, es una labor de lija. Vas raspando oropeles que puso David y al final llegarás a la madera, si es que eso es lo que te interesa. Lo peor es que esto es contagioso y me parece que yo también estoy poniendo oropeles en este articulito de blog. Con razón llevo posponiéndolo dos años. Sólo faltaría que para unas 500, o 1000, o las palabras que termine durando este texto, tardase más que Wallace en escribir el tomo inmenso que me llevó a escribir esto. Pero podría pasar.

Creo que “La broma infinita” rebasa el lío de personajes de “Cien años de soledad”, “La colmena” u otras novelas corales. Valga este esquema como prueba.

¿Lo entiendes, o te hago un dibujo? El mapa mental de la broma infinita. Fuente: sampottsinc.com

Lo encontré en este wiki donde los lectores se ayudan entre sí a interpretar este tomo inmenso. También está el desafío de Infinite Summer de leerlo en el verano de 2009, a 75 páginas por semana.

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1079 páginas que condensan el infinito. Fuente: https://infinitejest.wallacewiki.com/

Precisamente ahora pienso que lo más atractivo de esta novela es que creo que es imposible de convertir en una peli. En el inmenso spoiler del inmenso párrafo que veréis a continuación, os daréis cuenta como yo de que es imposible de resumir sin perder sabor por el camino. Y no es sólo por mi infalible técnica literaria, capaz de despojar de sabor todo lo que cuento como la madre de Woody Allen era capaz de retirar todo vestigio de sabor del pollo. No es sólo por eso, es porque la broma es infinita, no cabe, no sé cómo consiguió meterla en sólo mil y pico páginas. ¿Su capacidad de síntesis es otra de las bromas que tiene dentro el libro? Puede ser.

Tripas

Alerta de destripamiento de la trama (que podría acabar como el que intentase contar las páginas del libro de Arena de Borges, con salpicaduras de tripas de trama, con granos de arena, con infinitas páginas por todas partes…). El resto de este párrafo intenta torpemente resumir la trama del libro: Bueno, el caso es que los artificios que él mismo se iba inventando a medida que inventaba esta historia enorme son ingeniosos y complejos casi todos. Te cuenta dos historias que de algún modo están entrelazadas con varias docenas de otras historias. Después de todo este tiempo, yo creo que los principales personajes en la novela son David de adolescente tenista (Hal Incandenza) y David de post-adolescente adicto a las drogas (Don Gately). Hal es un interno en una escuela de alta competición regentada por su madre, la cual es viuda de James (“él mismo”) Incandenza, un extravagante óptico (de los que construyen lentes cercanas a la física de la luz, no de los que te venden gafas que se rayan por mucho cuidado con que las limpies) que dio varios tumbos profesionales hasta convertirse en un cineasta vanguardista (infumable y desagradable como una mezcla entre varios directores infumables y desagradables que se te puedan ocurrir). James, el padre de Hal, se suicidó metiendo la cabeza en un microondas modificado tras años de alcoholismo, infidelidades a su esposa hipercontroladora y tras crear una pieza de entretenimiento (así llamaba James “él mismo” a sus películas) tan entretenida que quienes la vean no pueden hacer otra cosa que verla, abandonan toda su vida, sus necesidades fisiológicas, sus lealtades, todo, por seguir mirando una y otra vez la pieza en cuestión. La pieza es la broma infinita, un arma, en realidad, que unos terroristas canadienses separatistas (unos activistas quebequeses aficionados a la sopa de guisantes que van todos en sillas de ruedas por culpa de un extraño juego / desafío / rito iniciático que consiste en saltar por delante de un tren en marcha en el último momento, después de que su oponente en el desafío salte y antes de que el tren te atropelle, te mate o te lisie, que es lo que les suele ocurrir a los miembros del grupo independentista que medran en la organización, de ahí que se les llame los Assasins des fauteuils roulants. Suelen hacer sus siniestras apariciones en grupo, todos en sus sillas, hartos de los Estados Unidos y de Canadá, que han reconfigurado sus territorios para adaptarse al cambio global (que se distingue del cambio climático en que el cambio global lo provoca la actividad humana) mediante un trueque de terrenos, terrenos que no tan casualmente eran de Québec, un trueque que les permita deshacerse de la inmensa cantidad de residuos que producen unos y otros lanzándolos por los aires desde Boston y alimentando una singularidad física (que el propio James-él-mismo-Incandenza contribuyó a descubrir) que es algo así como un agujero negro de la basura que necesita más y más basura para no estallar, y ahí estamos los productores de basura del mundo para lanzarle basura con catapultas. Me estoy perdiendo, pero es lo que pasa con esta broma. Es infinita, desparrama un sarcasmo quemado y venenoso más allá de sus más de mil páginas. La familia de Hal está traumatizada y destrozada. Hal tiene un hermano, Orin, que se dedica al fútbol americano (dejó el tenis porque sólo sabía hacer enormes y precisas voleas, cambió el brazo por la pierna y lanza patadas a seguir enormes y precisas) o que en realidad se dedica a buscar mujeres casadas, las seduce con un conjunto repugnante de técnicas de manipulación, se acuesta con ellas y a continuación las deja hundidas y mancilladas. Para él parece una especie de venganza porque su padre, James “él-mismo” etc, sedujo, antes de morir, obviamente, a su novia, una chica tan guapa que era monstruosa por su belleza y que era fan del cine incomprensible de James. Eso y el suicidio de James hicieron polvo a Orin y a la madre de Hal y Orin y esposa de James. La escuela de tenis de Enfield, donde Hal está interno fue otro de los proyectos de la errática carrera profesional de James. Los alumnos de la escuela, con su férrea disciplina de entrenamientos, arengas y preparativos para que la fama de la alta competición no les destroce la mente y la vida, viven en realidad ya medio destrozados; o están locos, o son ya adictos a la marihuana (como en el caso Hal), las pastillas, los hongos, las drogas de diseño o los calmantes de todo tipo. Tienen todo un sistema de aprovisionamiento de orina “limpia” procedente de los alumnos más jóvenes y puros para cuando se producen las redadas de controles anti-dopaje, por ejemplo. Un par de calles más allá de la colina desmochada donde está la Academia Enfield de Tenis está la Casa Ennet, un hogar de rehabilitación de toxicómanos donde Don Gately está cumpliendo parte de la condena a la que le ha arrastrado su adicción a los opioides, en la huida de una infancia atroz con una madre alcohólica y un padrastro metódicamente maltratador (hacia su madre). Don es enorme, una mole valiente y noble que usaba su cabeza para detener las puertas de los ascensores cuando jugaba al fútbol en el instituto y que fue perdiendo todo lo poco que tenía por culpa de la adicción. Se fue especializando en colarse en casas desactivando la alarma y llevándose lo que pudiese vender para conseguir más opioides inyectables, pero una noche amordazó a un canadiense francófono (quebequés, precisamente) que estaba muy resfriado y que no consiguió hacerse entender antes de amordazarle y murió asfixiado. El caso es que Don se desengancha y termina siendo cuidador de un montón de yonquis que están en esa casa, y los vas conociendo, y todos son de verdad y cada uno con un drama enorme o con miserias enormes de las que no consiguen escapar. Gente de verdad que David conoció en hogares de rehabilitación similares y que aquí están retratados con más crudeza que en una canción de Lou Reed. Don es un héroe doliente, y hacia el final de libro lo demuestra dando una paliza de muerte a cuatro enormes quebequeses vestidos de hawaiianos a los que un interno de la casa Ennet adicto a la cocaína ha hecho una faena terrible al matar a su perro por pura diversión. Persiguiendo al adicto, los enormes quebequeses llegan hasta la casa armados hasta los dientes y Don defiende a sus malditos adictos dándoles a los matones una paliza mortal digna de una peli de Tarantino por la crudeza irónica con que se describe.

En este libro, entre bromas y veras, se cuentan experiencias reales de adicción y crueldad, de depresión y suicidio. David acabó sus días de creatividad inmensa, de inteligencia y cultura colosales, derrotado por una depresión crónica que culminó tristemente con su suicido a los 46 años de edad el 12 de septiembre de 2008. En este libro hay síntomas fáciles de detectar a toro pasado. Hay burlas en medio de unos dramas terribles, señales de alerta por todas partes. Más de una vez he estado hablando con mi pareja en la vida de lo que deben de sufrir las personas que son inteligentes, muy capaces en algo. Inteligentes de verdad, que entienden la realidad en sentido abstracto, captan las leyes que subyacen a todos los fenómenos que observamos y entre los que los mortales de a pie navegamos sin hacernos muchas más preguntas. ¿Es posible ser de verdad inteligente y ser feliz?

Los cerebritos viven acosados por los matones del instituto hasta que encuentran algún refugio en la ciencia, en las artes o en algo que les retribuya por esa habilidad hiperdesarrollada que tienen, pero siguen sin ser capaces (o pocos encuentran su camino en esos laberintos) de integrarse con los demás, si no es renunciando a esa curiosidad y habilidad especial que algunos tienen, si no es fingiendo que no tienen esa curiosidad.

Entonces, ahora lo que pienso es que David Foster Wallace pudo haber sacrificado todo eso, viviendo y creando con urgencia enormes obras como esta, como sus artículos en Harper’s, como sus reflexiones sobre la filosofía, el infinito, la cultura, la tele y la miseria, para echarnos una mano a los demás a soportarlo, ya que él iba a sucumbir. Aunque fuese un acosador, igual que Franzen difícilmente podría ser más despreciado por representar el privilegio masculino y blanco o Lennon por maltratador disfrazado de pacifista. Todas estas cosas ayudan a desbancar la idolatría y tratar de hacer algo por uno mismo, ¿no?

Hasta la vista allá arriba, por Pierre Lemaître

Esta novela histórica de Pierre Lemaître ambientada en los años posteriores a la guerra del 14-18 recibió el Goncourt en 2013, y fue adaptada al cine.

Me lo prestó mi madre, a quien se lo regaló mi prima. A ella le recuerda a mi bisabuelo Jules, que fue un poilu y perdió una pierna por uno de los millones de obuses que alemanes y franceses se lanzaban entre sí en una espantosa guerra de trincheras que Louis Ferdinand Céline ya retrató con la crudeza que hacia falta. El recuerdo que mi madre siempre me cuenta del grand-père Jules era que se dejaba tirar del mostacho por los niños que se quedaban embelesados de su espesor y longitud. Les animaba a que tirasen del bigote, para que comprobasen que pese a su espectacularidad no era postizo: “Tira, tira sin miedo”.

Portada del libro

Creo que en este libro se trata de otra cosa que de la oscuridad inmunda de destruir una generación entera en una guerra de trincheras y desgaste. Habla de generales insensibles y soldados condenados, de traiciones y miserables engañándose unos a otros, de una amistad entre hombres, donde uno admira incondicionalmente al otro (un poco como el Gran Meaulnes, de Fournier, a mi incompleto parecer) y donde “buenos” y “malos” hacen casi lo mismo, lo que pueden. Pero los “buenos” son simpáticos y eso se subraya una y otra vez para que sus maldades sean menos malas que las de los malos, cuyo pecado principal es la antipatía y el éxito en medio de la ruina de todos los demás. Está la rebeldía del hijo díscolo (admirado y cuidado por su amigo) que no se atiene a las expectativas de su padre, que se engancha a los opiáceos con el patrocinio de su amigo admirador. Se engancha para soportar el dolor de su espantosa mutilación en la guerra, o sólo para soportar la existencia en este mundo injusto e imperfecto, quién sabe. Lo cierto es que el dramatismo crudo de esta historia se cuenta un poco medio en broma, casi como si fuera un cómic de Astérix y Obélix, un poco menos heroicos, pero bromeando en medio del sufrimiento para ayudarse, para soportarlo. El final es de esos de justicia poética, de karma circular bien cerrado, un trágico castigo a Prometeo por robar el fuego sagrado que quizá sea lo que más me ha impactado de este libro.

No hace falta esperar a la peli para leerlo, por dos razones: porque ya ha sido adaptada al cine, como decía al principio, y porque merece la pena esta historia triste, conmovedora y bien contada. O así me lo ha parecido a mi.

El trailer de la peli:

La edición española en Salamandra: https://salamandra.info/libro/nos-vemos-alla-arriba

El hombre de mazapán, por J. P. Donleavy

Tengo un buen amigo librero del que ya he escrito antes. Suele recomendar libros que parecen deprimentes, pero en el fondo están llenos de una ingenua esperanza por un mundo mejor que podría estar a la vuelta de la esquina para los anarquistas que lo intenten. Y yo siempre le hago mucho caso a su consejo, como optimista cínico que soy, deseando derrumbar mi cinismo o que mi cinismo derrumbe el optimismo de una vez por todas.

Bueno, pues le vi hablar bien de James Patrick Donleavy (recomendando este artículo publicado un años después de su fallecimiento), como lo haríamos tú o yo para hablar de alguien a quien has conocido desde siempre y aunque nadie hiciese caso a tu recomendación (en realidad, fue la primera vez que recuerdo haber leído ese nombre). Y me puse a buscar “El hombre de mazapán” que aparece como su título más destacado.

El autor y boxeador callejero en sus años mozos ante una copa. (Fuente: IMDB)

El hombre de mazapán

El hombre de mazapán (The Ginger Man) es una novela de J. P. Donleavy publicada por vez primera en París en 1955. La historia está ambientada en el Dublín (Irlanda) de la posguerra, en 1947. Tras su publicación fue prohibida tanto en Irlanda como en los Estados Unidos de América por obscenidad.

Portada de la primera edición, de 1955. Fuente: Wikipedia (cómo no)

El protagonista, Sebastian Dangerfield (Sebastián Campo-de-peligros o Lleno-de-peligros), es un irlandés nacido en Nueva York, inmigrante, pobre de oficio, borracho y salido que se supone estudia en Trinity College. Jamás cumple una promesa, menos al San Oliverio cuya imagen en miniatura lleva siempre en un bolsillo. Hace tanto daño a su prójimo, y con tanto descaro y maldad, que a ratos su historia se te hace insoportable.

He traducido más abajo el artículo de la wikipedia en inglés sobre este libro, he añadido algunos enlaces y vídeos y al final he dejado en su sitio mi opinión, más abajo:

Trasfondo

Brendan Behan, amigo y colega escritor de Donleavy, fue la primera persona que leyó el manuscrito completo. El libro fue rechazado por numerosos editores, pero The Manchester Guardian  publicó varios pasajes, llamando al libro “un triunfo cómico”.

Behan le habló a Donleavy de Olympia Press, una editorial en lengua inglesa con sede en París que había producido obras de Samuel Beckett, y Donleavy logró que publicasen su libro, pero se puso furioso cuando descubrió que lo hicieron bajo su sello de pornografía.

En su autobiografía de 1994, La historia del hombre de mazapán , Donleavy escribió: “Di un puñetazo en su portada verde, como fue publicada en la serie apócrifa y pornográfica Traveller’s Companion, y declaré en voz alta: ‘Aunque sea lo último que haga, vengaré a este libro.'” Donleavy y el propietario de Olympia Press, Maurice Girodias, se enzarzaron en pleitos legales durante décadas. The Guardian comentó: “Veinte años más tarde, las dos partes seguían demandándose mutuamente bajo el nombre de empresas fantasma -Donleavy era la “Empresa Un Cualquiera Sin Importancia” (‘The Little Someone Corporation’)- sin que se vislumbrase un final. El propio Girodias se declaró en bancarrota, y planeaba volver a comprar su amada Olympia Press en una subasta en París. Donleavy se enteró de la vebta y envió a su esposa a Francia con una gran suma en efectivo. Cuando la puja rebasó los 8000 $, a Girodias se le acabó el dinero. La misteriosa mujer (a los ojos de Girodias) hizo una última puja, y la Olympia Press pasó a manos de Donleavy.

Acogida

El hombre de mazapán ha vendido 45 millones de copias en todo el mundo y nunca ha dejado de imprimirse. Fue nombrada una de las 100 mejores novelas del siglo XX por la Modern Library en 1998. El libro se reimprimió en 2001, y se volvió a publicar el 29 de julio de 2010 en Grove Press.

En 1958, Norman Podhoretz, el editor de Commentary, anotó en The New York Times que:,”En los últimos meses, un gran número de primeras novelas logradas de un modo destacable y escritas por americanos había aparecido, todas ellas adornadas con las habituales exclamaciones de entusiasmo de los editores en la sobrecubierta. Lo que es más sorprendente, algunas de ellas -notablemente Home From the Hill de William Humphrey y El hombre de mazapán de J. P. Donleavy- justifican ese entusiasmo. […]Lo que realmente hace de El hombre de mazapán un trabajo vital es el hecho de que refleja y comenta dramáticamente los absurdos de una edad que se aferra a valores en los que simplemente no puede creer y es incapaz de reunir el coraje para encontrar cuáles son en realidad sus convicciones morales”.

Escribiendo en The Guardian  en 2004, James Campbell juzgó que “El hombre de mazapán aún se lee bien hoy, una vez que uno se acostumbra a su estilo precipitado, sus frecuentes frases sin verbos, el cambio de tiempos verbales y el balanceo maníaco entre primeras y terceras personas mientras se lanza a atrapar los pensamientos balbuceantes del protagonista […] En otros lugares, la prosa va dando saltos de forma aliterativa, con matrices de Joyce y Dylan Thomas. Muchos capítulos terminan con un retazo en verso, un hábito que comenzó en el primer libro de Donleavy y se convirtió en su firma”.

En la reedición de 2010 de El hombre de mazapán, Jay McInerney anotó en la introducción que el libro “ha lanzado sin duda miles de bolas curvas, pero también ha inspirado a legiones de escritores con su voz narrativa vívida y visceral y la acentuada lírica de su prosa”.

Adaptaciones

Donleavy escribió una adaptación al teatro de El hombre de mazapán , dirigida por Philip Wiseman, la cual se estrenó en Londres en septiembre de 1959, con Richard Harris en el papel de Dangerfield. En octubre, la obra se estrenó en Dublín, también protagonizada por Harris, y fue cancelada después de tres representaciones, debido a lo ofensiva que era la obra según los críticos de Dublín, y tras las protestas de la Iglesia Católica. Todo esto está registrado por Donñeavy en la publicación en 1961 por Random House de la obra con un ensayo de Donleavy, “Lo que hicieron en Dublín con el hombre de mazapán (una obra de teatro)”.

La BBC produjo una versión televisiva de 90 minutos de la obra, dirigida por Peter Dews , y se emitió el 23 de marzo de 1962 en el Reino Unido. Ann Bell interpretó a Marion Dangerfield, Ronald Fraser a Kenneth O’Keefe, Ian Hendry a Sebastian Balfe Dangerfield, y Margaret Tyzack hizo de Miss Frost.

Imagen de la producción televisiva de la BBC en 1962. (Fuente: IMDB)

Donleavy pidió al director George Roy Hill que filmase la novela (los dos, junto con Gainor Crist, habían asistido juntos a Trinity), pero a Hill le pareció que perdería perspectiva porque el proyecto estaría demasiado cerca de su corazón y su época como un joven de Trinity.

Se ha documentado (Horton, Andrew (2005). The Films of George Roy Hill. McFarland. pp. 26–27. ISBN978-0-7864-1931-9.) que en 2005 hubo conversaciones con el actor Johnny Depp sobre protagonizar una película basada en la novela. Los rumores sobre el proyecto empezaron a aflorar cada año o dos desde 1998, incluyendo viajes de Depp a Dublín para trabajar en un guión con Donleavy, y Depp enrolando a Shane MacGowan para un papel, pero parecía que nunca se pondría en marcha. En 2006 parecía que las cosas iban tomando forma, con Depp seleccionando a un director, Laurence Dunmore (The Libertine). Al parecer, el interés se desvaneció con el éxito de Piratas del Caribe. Depp volvió a Irlanda para reunirse de nuevo con Donleavy en el verano de 2008. En junio de 2009, Donleavy aún tenía esperanzas de que Depp empezaría con el proyecto en serio.

El libro también inspiró canciones con el mismo título. La primera fue grabada por Geoff MuldaurFritz Richmond, and John Sebastian en el álbum de Elektra en 1964 The Blues Project (EKL-264). (Sin embargo, las notas de la cubierta de este álbum indican que la canción era un tributo a Richmond).

Una segunda fue escrita y grabada por el cantautor australiano Brian Cadd y fue lanzada como el primer single de su álbum de debut epónimo, lanzado en octubre de 1972.

and was released as the first single from his self-titled debut album, released in October 1972.[18][19]

Mi experiencia, mi opinión

Tampoco es que le importe a nadie, ni tengo muy claro haber entendido bien este libro. Escribo de memoria lo que recuerdo de cuando lo leí, en inglés, hace ya unos cuantos meses. Esas barreras no justifican mi ignorancia ni mi indolencia, pero allá voy.

Es un libro atropellado, como indicaron algunos de los que reseñaron su estilo (no sé si en tono de queja). Creo que todo pasa muy rápido, que las estrecheces y la ignominia hicieron a James Patrick retratarse a sí mismo con toda crudeza, con parte del odio a uno mismo que casi todos cultivamos. La reflexión de ‘¿Por qué diablos hice eso?’ deja paso a simplemente contar lo hecho, sin tapujos, sin maquillaje. De ahí a que se tenga que convertir en una obscenidad, o que haya que prohibirlo como se prohibió, o relegarlo a una editorial de porno parisino, creo que media un abismo. Es un afán que me intriga, esto de esconder las joyas que el arte ha construido, aunque haya sido buceando en la, con perdón, mierda.

Porque mi recuerdo es que el relato es duro, crudísimo, pero desde la distancia de un humor enloquecido, la mirada horrorizada hacia lo espantosa que es la juventud, de un nihilismo atroz. Porque el protagonista, me da la sensación, no es que esté buscando su sitio. Es que no quiere ningún sitio de lo que esta sociedad le propone, o entre lo que se ve obligado a elegir. Se niega a elegir y para eso somete a todos sus conocidos y conocidas a las peores humillaciones, mentiras y traiciones. Un canalla entre los canallas que podría haber en Dublín con el hambre de después de una guerra mundial demoledora. No sólo se derrumban las casas con las bombas, pero el libro no habla de nada de esto.

Habla a toda prisa de lo que este canalla hace cada día, de cómo salta de impago en impago, del frío y el vino, de pedir a crédito a un tendero, pobre de él, que no le conoce y a pesar de ello le ofrece hasta un jamón, y mantequilla en abundancia y comida y bebida como para varios meses. El protagonista es de la clase de gente que ha motivado esos cartelitos y azulejos mundanos del tipo ‘Hoy no se fía, mañana sí’, que ha hecho que para ser tendero de barrio debas ser desconfiado.

Me hace pensar en el sufrimiento que producen las personas que no son capaces de ser de fiar. Y probablemente esas personas poco fiables también sufran. Que un autor te pueda hacer reír con esto es, puede ser, escandaloso. Pero creo que es algo que merece la pena, algo que hay que compartir, no algo que haya que enterrar bajo la censura . Y por suerte la vida se abrió camino y el libro triunfó pese a todo lo que tuvo en contra.

Bibliografía

  • 1961: The Ginger Man: A PlayRandom House. (título alternativo; 1961: What They Did in Dublin, With The Ginger Man, A Play. Macgibbon & Kee.)

Anarquía en acción. La práctica de la libertad, por Colin Ward

Tengo un amigo librero. No tiene una librería-papelería, con libros de texto, forros de PVC ni compases, lo que seguro le permitiría una holgura y una tranquilidad económica adicional. Tiene una librería librería. Con libros antiguos y nuevos, todos ellos sus criaturas. Los conoce, a algunos los ama como a un hijo, y ellos (los libros) a veces se rebelan en el trastero, parece que se reproducen, se interpolan y refutan entre sí, abren bibliotecas de Babel de libros de arena con infinitas páginas en los huecos que hay entre ellos. Y cuando Javi abre la puerta del trastero intentan caerse encima de él en un abrazo. Letal, pero abrazo.

Le gustaría jubilarse de librero, pero el innombrable Voldemort prime que te atiende a deshoras a base de espiar tu conducta de compras impulsivas y el amparo que las leyes dan a esos negocios le está dejando sin mucho sitio.

Pues nada, que mi amigo librero es de los que no rechazan un café, confían en el servicio de correos (el electrónico no, el de cuando Bukowski era cartero, que ya es confiar), en el sistema de códigos postales y en entender a sus clientes, quienes dudan con curiosidad sobre qué libro llevarse o, en mi caso, sobre que libro regalar a alguien que Javi no conoce. Y Javi me recomendó tres libros deliciosos, tanto que casi me daba pena regalárselos a mi padre. Pero lo hice, se los regalé, y hoy mi padre me ha prestado uno de ellos.

Colin Ward

Colin Ward (Wanstead, 1924 – Ipswich, 2010) fue un escritor anarquista británico. Ha sido llamado “uno de los más grandes pensadores anarquistas del último medio siglo, y un historiador social pionero”

Vida

Ward nació en Wanstead, Essex. Se hizo anarquista mientras estaba en el ejército británico durante la segunda Guerra Mundial. Como suscriptor de War Commentary, el equivalente durante de la guerra de Freedom, fue citado en 1945 desde Orkney, donde prestaba servicio, para dar testimonio en el juicio celebrado en Londres contra los editores por publicar un artículo presuntamente orientado a seducir a los soldados para que desatendieran su deber o su lealtad. Ward rechazó robustamente seducción alguna, pero los tres editores (Philip Sansom, Vernon Richards y John Hewetson) fueron declarados culpables y condenados a nueve meses de prisión.

Fue un editor del periódico anarquista inglés Freedom entre 1947 y 1960, y el fundador y editor del periódico mensual anarquista Anarchy entre 1961 y 1970.

Desde 1952 a 1961, Ward trabajó como arquitecto. En 1971, se convirtió en el Jefe de Educación para la asociación de planificación Town and Country. Publicó profusamente acerca de educación, arquitectura y planificación urbana. Su libro más influyente fue El niño en la ciudad (1978), sobre la cultura callejera de los niños. Desde 1955-6, Ward fue profesor emérito de Vivienda y Política Social en la London School of Economics.

En 2001, Ward fue nombrado Doctor Honorífico de Filosofía en la Universidad Anglia Ruskin.

Pensamiento

Anarquismo

La filosofía de Ward aspiraba a eliminar las formas autoritarias de organización social y reemplazarlas con formas auto-gestionadas, no jerárquicas. Esto se basa en el principio de que, en palabras de Ward, “En pequeños grupos cara-a-cara, las tendencias burocratizantes y jerárquicas inherentes a las organizaciones tienen menos oportunidades de desarrollarse”. Admiraba especialmente el sistema suizo de democracia directa y cantones en que cada cantón es conducido por sus miembros, quienes tienen el control sobre las leyes que se les aplican, aunque desaprobaba muchas de las políticas que este sistema instauró.

“Creo que las ideas sociales del anarquismo: grupos autónomos, orden espontáneo, control de los trabajadores, el principio federativo, dan lugar a una teoría coherente de la organización social que es una alternativa válida y realista a la filosofía social autoritaria, jerárquica e institucional que vemos aplicada por todas partes a nuestro alrededor. El ser humano se verá compelido, declaraba Kropotkin, ‘a encontrar nuevass formas de organización para las funciones sociales que el Estado cubre por medio de la burocracia’ e insistía en que ‘mientras no se haga esto nada se hará. Creo que hemos descubierto lo que estas normas de organización deberían ser. Ahora tenemos que crear las oportunidades de ponerlas en práctica”.

Asuntos urbanos

La mayoría de los trabajos de Ward trata con el problema del alojamiento rural y los problemas de la superpoblación y las normas de planificación en Gran Bretaña, para las cuales propuso soluciones anarquistas. Era un admirador ferviente del arquitecto Walter Segal, quien estableció un sistema de ‘constrúyelo tú mismo’ en Lewisham que significaba que las tierras que eran demasiado pequeñas o en las que era difícil construir de forma convencional eran entregadas a la gente, quien con la ayuda de Segal construiría sus propios hogares. Ward estaba muy interesado en la idea de ‘constrúyelo tú mismo’, y dijo en respuesta a la proposición de eliminar todas las leyes de planificación: ‘No creo en dejar libertad absoluta, los ricos asesinan impunemente cuando eso ocurre. Pero quiero que el sistema de planificación sea lo suficientemente flexible para dar una oportunidad a las personas sin hogar’. En su libro Cotters and Squatters (Aparceros y okupas), Ward describió el desarrollo histórico de costumbres informales de apropiarse de terrenos para alojarse que creció con frecuencia en oposición a sistemas constituidos legalmente de propiedad de la tierra. Ward describió costumbres ancestrales en muchas culturas similares a la tradición galesa del Tŷ unnos o ‘casa de una noche’ construida en suelo común.

Ward incluyó un pasaje de su antepasado anarquista, Peter Kropotkin, quien dijo del paisaje vacío y asilvestrado de Surrey y Sussex a finales del siglo XIX: ‘en todas direcciones veo casas de campo abandonadas y jardines de frutales camino de la ruina, toda una población ha desaparecido.’ El propio Ward fue más allá para observar: ‘Precisamente un siglo después de que se escribiera este testimonio, los campos estaban vacíos otra vez. Cincuenta años de subsidios habían hecho millonarios a los propietarios de tierras de labor por medio del cultivo mecanizado y, con una crisis de sobre-producción; la Unión Europea estaba premiándoles por no cultivar nada en parte de sus tierras. Sin embargo, había menos oportunidades que nunca en la historia para los pobres sin hogar. Los hijos crecidos de las familias locales no pueden subirse al carro del alojamiento’. La solución de Ward era que ‘debería haber algún sitio en cada parroquia donde sea posible para la gente construir sus propios hogares, y debería permitírseles hacer un poquito cada vez, empezando de una forma sencilla y mejorando la estructura con el tiempo. La idea de que una casa debería estar completa de una vez antes de que puedas obtener una licencia urbanística y una hipoteca es absurda. Mira las casas de este pueblo. Muchas de ellas han desarrollado su carácter a través de siglos -un poco de medieval en la parte trasera, con adiciones Tudor y Georgianas.’

Educación

En su principal publicación teórica, Anarquía en Acción (1973), Colin Ward, en un capítulo titulado “No más escuelas”, diserta sobre la genealogía de la educación y la escolarización, en particular examinando los escritos de Everett Reimer e Ivan Illich, y las creencias del educador anarquista Paul Goodman. Muchos de los escritos de Colin en los años 70 del siglo XX, en especial Streetwork: The Exploding School (1973, con Anthony Fyson), se centraron en prácticas y espacios de aprendizaje fuera del edificio del colegio. Al presentar Streetwork, Ward escribe: “[este] es un libro sobre las ideas: ideas sobre el entorno como el recurso educativos, ideas de la escuela de las preguntas inquisitivas, la escuela sin paredes…”. El mismo año, Ward contribuyó a Education Without Schools (editado por Peter Buckman) debatiendo sobre ‘el rol del estado’. Argumentaba que “un rol significativo del estado en los sistemas educativos nacionales del mundo es el de perpetuar la injusticia social y económica”.

En The Child in the City (1978), y más tarde The Child in the Country (1988), Ward “examinó los espacios cotidianos de las vidas de la gente joven y cómo pueden negociar y rearticular los diversos entornos donde habitan. En su texto más temprano, el más famoso de los dos, Colin Ward explora la creatividad y la singularidad de los niños y cómo cultivan ‘el arte de hacer que al ciudad funcione’. Argumentaba que por medio del juego, la apropiación y la imaginación, los niños pueden contrarrestar las intenciones e interpretaciones del entorno construido basadas en los adultos. Su texto más reciente, The Child in the Country, inspiró a numerosos científicos sociales, notablemente al geógrafo Chris Philo (1992), para que prestaran más atención a la gente joven como un grupo ‘oculto’ y marginado en la sociedad”.

El libro

“Anarquía en acción” es un libro que explora el pensamiento y la práctica del anarquismo y que se publicó por primera vez en 1973.

Portada. Fuente: Wikipedia

El libro es una introducción al anarquismo pero se diferencia considerablemente de otros al concentrarse en la posibilidad de un anarquismo arraigado en la experiencia cotidiana, y no necesariamente vinculado con las luchas industriales y políticas. Sus ideas están fuertemente influidas por Peter Kropotkin y su concepto de la Ayuda Mutua. Ward basa su texto en evidencias sociológicas, antropológicas, cibernéticas, de psicología industrial y de la experiencia en vivienda, planificación urbana, educación, trabajo, juego y servicios sociales. Ward aboga en favor de alternativas anarquistas a los sistemas universales de gobierno y jerárquicos de organización social. Esto se opone a un buen número de tendencias convencionales de la izquierda socialistas, porque Ward era bastante crítico acerca del estado del bienestar.

Citas

“El argumento de este libro es que una sociedad anarquista, una sociedad que se organiza a sí misma sin autoridad, siempre existe, como una semilla bajo la nueva, enterrada bajo el peso del estado y su burocracia, el capitalismo y su desperdicio, su privilegio y sus injusticias, el nacionalismo y sus lealtades suicidas, las diferencias religiosas y su separatismo supersticioso”.

¿La anarquía se diferencia del socialismo en que no es utópica?

A veces me pongo retórico (pedante, inepto, machacón, elige tu adjetivo) con mis títulos de apartados, como en esta ocasión. Puede que sí, aunque en realidad no entiendo tanto de teoría política como para sostener decentemente una opinión. Lo cierto es que lo que encontré leyendo este libro (hace un poco de tiempo desde que lo leí y ahora escribo un poco de memoria) fue la sensación de que la idea recibida de que el anarquismo consiste en disturbios y poner bombas no casa mucho con las ideas constructivas, prácticas, que buscan el bien común que encontré en este libro.

No para de poner ejemplos sorprendentes de cómo personas desfavorecidas fueron conquistando de forma pacífica espacios desocupados, desperdiciados durante la nefasta gestión del gobierno. Después de la 2ª guerra mundial había en numerosas zonas de Gran Bretaña complejos militares espléndidamente equipados para alojar a oficiales que nunca entraron ahí. Los sin techo (a causa de los bombardeos) de los alrededores fueron ocupando esos espacios. Lo rompedor era poner por delante de la sacrosanta “Seguridad Nacional” el bienestar de las personas concretas y palpables. Tiene gracia cómo la policía quería requisarles a Colin y su pareja peligrosísimas máquinas de escribir que utilizaban para plasmar lo que pensaban sobre tanto disparate oficial, jerarquía y burocracia.

Lo que me pareció muy interesante de este libro es que demuestra limpiamente, en la larga tradición de charming librepensadores y ateos de Inglaterra, que:

  1. Ley no es necesariamente igual a Orden, ni a Justicia.
  2. Anarquía no significa Desorden, ni Destrucción, ni Ley de la Selva (a menudo Capitalismo o Neoliberalismo sí que significa Ley de la Selva)

Mi sensación es que es más un Hack the System que F*ck the System que, además ha venido ocurriendo desde que los humanos han vivido colectivamente, es decir, desde que existimos. Siempre toca organizarse y actuar, y la opción de hacer algo nuevo, a la vista de que lo antiguo tiene defectos y consecuencias nefastas, es una oportunidad para que la creatividad y el bien común se abran camino.

Obra del autor

  • Talking Green (2012)
  • Autonomy, Solidarity, Possibility: The Colin Ward Reader (editada por Damian F. White and Chris Wilbert) (2011)
  • Anarchism: A Very Short Introduction (2004)
  • Cotters and Squatters: The Hidden History of Housing (2004)
  • Talking Anarchy (con David Goodway) (2003)
  • Sociable Cities: The Legacy of Ebenezer Howard (con Peter Hall) (1999)
  • Reflected in Water: a Crisis of Social Responsibility (1997)
  • Havens and Springboards: The Foyer Movement in Context (1997)
  • Stamps: Designs For Anarchist Postage Stamps (ilustrado por Clifford Harper) (1997)
  • Talking to Architects (1996)
  • New Town, Home Town (1993)
  • Freedom to Go: After the Motor Age (1991)
  • Influences: Voices of Creative Dissent (1991)
  • Talking Houses: 10 Lectures (1990)
  • Undermining the Central Line (con Ruth Rendell) (1989)
  • Welcome, Thinner City: Urban Survival in the 1990s (1989)
  • The Allotment: Its Landscape and Culture (con David Crouch) (1988)
  • The Child in the Country (1988)
  • A Decade of Anarchy (1961-1970) (1987)
  • Chartres: the Making of a Miracle (1986)
  • Goodnight Campers! The History of the British Holiday Camp (con Dennis Hardy) (1986)
  • When We Build Again: Let’s Have Housing that Works! (1985)
  • Arcadia for All: The Legacy of a Makeshift Landscape (con Dennis Hardy) (1984)
  • The Child In The City (1978)
  • Housing: An Anarchist Approach (1976)
  • British School Buildings: Designs and Appraisals 1964-74 (1976)
  • Tenants Take Over (1974)
  • Utopia (1974)
  • Vandalism (ed.) (1974)
  • Anarchy in Action (1973)
  • Streetwork: The Exploding School (con Anthony Fyson) (1973)
  • Work (1972)

Obra crítica sobre Colin Ward

  • Wilbert, Chris, and Damian F. White. Autonomy, solidarity, possibility: the Colin Ward reader. AK Press, 2011.
  • Levy, Carl. Colin Ward: Life, Times and Thought. Lawrence & Wishart, 2013.
  • Remembering Colin Ward (Five Leaves Press 2011)
  • Richer Futures. Fashioning A New Politics (Earthscan, 1999)
  • Goodway, David. Anarchist Seeds Beneath the Snow: Left-libertarian Thought and British Writers from William Morris to Colin Ward. PM Press, 2012.
  • Honeywell, Carissa. A British Anarchist Tradition: Herbert Read, Alex Comfort and Colin Ward. A&C Black, 2011.
  • Levy, Carl. “Introduction: Colin Ward (1924-2010).” Anarchist Studies 19.2 (2011): 7-16.
  • Goodway, David. “Colin Ward and the New Left.” Anarchist Studies 19.2 (2011): 42-56.
  • White, Stuart. “Social anarchism, lifestyle anarchism, and the anarchism of Colin Ward.” Anarchist Studies 19.2 (2011): 92-104.
  • White, Stuart. “Making anarchism respectable? The social philosophy of Colin Ward.” Journal of Political Ideologies, 12:1 (2007): 11-28, DOI: 10.1080/13569310601095580

Referencias

Fuentes y ¿qué pensáis vosotros?

Para escribir este post he traducido y fusilado con anárquica impiedad estos dos artículos de la Wikipedia inglesa: Colin Ward y Anarchy in Action. Soy un perezoso, o no tengo tanto tiempo como podría pensarse al ver tantas distracciones a las que me entrego con devoción.

El otro día me cupo la alegría de enterarme en Tomares (Sevilla) que un antiguo conocido mío sufría con resignación las chapas que suelto en este blog y su educación abnegada y su generosidad excesiva le obligaron a decir que le interesaba y lo seguía (muchas gracias y perdona la broma ególatra).

Haz un comentario, amigo mío, ¿qué opinas de estas cosas?

Selección y desarrollo para equipos ágiles que triunfan, por McKinsey

En este artículo de Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, y Abby Yip para McKinsey se habla de algo que ahora me interesa en mi trabajo. Formar un equipo para desarrollar por métodos ágiles un proyecto ambicioso y transformador por el que estamos apostando es ahora una de mis principales metas. Traduzco a continuación y pondré al final una reflexión sobre qué opino de este tema:

Guía práctica para seleccionar y desarrollar personas para equipos ágiles que triunfen

¿Qué rasgos de la personalidad y valores ayudan a que florezcan los equipos ágiles? Descubre maneras de identificarlos cuando reclutas o entrenas a los miembros de tu equipo.

Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones están haciendo el esfuerzo de volverse más ágiles. Si las organizaciones tradicionales parecen mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles transmiten una sensación más orgánica: equilibran la estabilidad con el dinamismo y pueden adaptarse para un futuro siempre cambiante e impredecible. En el artículo “Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles“, los autores detallaron (y yo traduje) las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las ágiles. Dadas las distinciones, las características personales que conducen al éxito en una organización ágil también difieren de las de una organización tradicional.

Depende en gran parte del talento, ya sea desarrollado o reclutado. En sentido amplio, las personas que florecen en una organización ágil deben tener las tres habilidades siguientes: Primero, manejar la ambigüedad sin perder el enfoque; Segundo, concentrarse más en los resultados que en los procesos; y tercero, trabajar y contribuir siendo un miembro más del equipo.

Entonces, ¿qué aspecto tiene el éxito al seleccionar o formar a las personas o talentos adecuados (o ambos)? ¿Cómo se puede plantear la selección y formación de personas para una organización ágil? Aquí se esbozan dos conjuntos de factores: los rasgos de la personalidad (innatos y adquiridos, y sus correspondientes comportamientos) que hacen que la cultura de un equipo ágil florezca, y el tipo de valores (y sus correspondientes comportamientos) que las personas traen consigo al trabajo. Se detalla cómo no sólo puedes identificar y cultivar rasgos y valores similares cuando reclutas u orientas a tu personal, sino que también evalúas y desarrollas tus propias habilidades. Los autores desarrollaron esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización que proporciona formación y certificaciones de evaluación de agilidad.

1. Lo que sabemos sobre los rasgos y comportamientos de los equipos ágiles

Cuando se les pidió que describiesen las características intrínsecas de una persona ágil, las personas del grupo sujeto identificaron los atributos mostrados más abajo (Diagrama 1)1.

Diagrama 1

Diagrama1
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los estudios realizados sobre espacios muestrales relativamente pequeños y sin datos numéricos pueden dar como resultado hallazgos cualitativos poco fiables que hacen difícil generalizar. Por este motivo, se siguió un enfoque cuantitativo, usando el modelo de cinco factores [2] (aumentado con el rasgo de la habilidad en el manejo de la ambigüedad para complementar el modelo para el contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente [3] esos rasgos asociados con el éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: el propietario del producto (product owner) y el miembro del equipo (Diagrama 2). [4]

Diagrama 2

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Más abajo están los principales hallazgos del equipo, seguidos de sus sugerencias sobre cómo evaluarlos y observarlos. En consecuencia, cubren métodos efectivos de desarrollar más aún la agilidad de tu equipo. [5] Muchos de los hallazgos no son exclusivos de la agilidad y pueden por ende ser útiles en general cuando contratas o desarrollas a tu personal.

La capacidad de manejo de la ambigüedad y una destacada tendencia a alcanzar acuerdos son lo que más contribuye al éxito.

La investigación deja claro que los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un entorno ágil son la habilidad para manejar la ambigüedad y un alto nivel de disposición al consenso.

La habilidad de gestionar la ambigüedad no es ninguna sorpresa, pues por su naturaleza la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad (Diagrama 3). Los equipos de manejan bien la ambigüedad suelen enfocarse en sus objetivos y dan prioridad a pocos elementos para empezar en vez de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender por completo cada detalle y cada riesgo intentando incorporarlos al plan.

Diagrama 3

Diagrama3
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La prominencia de la diplomacia, más valorada que la apertura o la escrupulosidad, fue el resultado más sorprendente (Diagrama 4). La diplomacia es la salsa secreta de los equipos ágiles excelentes. La mayoría de las culturas enseñan y refuerzan una cultura competitiva, pero estamos viendo cada vez más otras formas de construir una organización ágil y de alto rendimiento. Google reforzó este punto de vista en su estudio de los equipos de alto rendimiento. De forma similar, el proyecto Aristóteles descubrió que la característica más importante para los equipos de éxito era la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica principal es la franqueza, que significa ser abierto y franco con los puntos de vista propios siendo al mismo tiempo lo suficientemente valiente como para enunciar de forma educada opiniones que estén en oposición con las del equipo. Ser amable no es estar de acuerdo ciegamente y sin pensar; de hecho, la investigación ha mostrado que la mayor diversidad en el trabajo se asocia con conflictos sanos que deja espacio para que los miembros del grupo prueben ideas y escuchen varias perspectivas alternativas, lo que aumenta el rendimiento en las tareas. La diplomacia significa decir “Sí, y…”, en vez de “Sí, pero.” Más que evitar los conflictos, la diplomacia trata de la escucha empática del equipo y sus ideas y estar a la escucha de la respuesta de la clientela.

Diagrama 4

Diagrama4
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La elevada diplomacia entre los product owners significa que son capaces de trabajar con el equipo, reconciliar diferencias y establecer pequeños objetivos alcanzables; en definitiva, entienden y diseñan mejor productos que se adaptan a las necesidades de los clientes. La elevada diplomacia entre los miembros del equipo significa que respetan a los demás y sus ideas, son capaces de trabajar en redes interdisciplinares, y permiten la transparencia informativa, la comprensión y la cohesión entre los miembros del equipo. A menudo estas cualidades se notan más cuando faltan. ¿Qué pasaría si los miembros del equipo no fuesen amables? Por ejemplo, en un punto de situación un nuevo miembro del equipo podría describir algo que sigue pendiente, sólo para ser blanco de preguntas y respuestas hostiles. Para evitar inquisiciones incómodas, los miembros del equipo se guardarían para sí mismos puntos de vista genuinos cuando surjan nuevos retos. Esto no sólo desemboca en un entorno de trabajo poco amistoso y opaco, sino que nos priva de opiniones y sugerencias valiosas.

Los product owners que muestran comportamientos extravertidos pueden pasarlo mejor

Construir una visión atractiva, comunicarse con los grupos de interés, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un product owner. Estas tareas requieren que el product owner trabaje e interactúe con una amplia variedad de personas. Dado que una parte significativa del esfuerzo de un product owner se dedica fuera del equipo los que son extravertidos pueden tenerlo más fácil (Diagrama 5). Sin embargo, la investigación muestra que cuando se le da un equipo proactivo y creativo, los introvertidos pueden dirigir igual de bien, si no mejor, que los extravertidos. Los introvertidos, excelentes oyentes por naturaleza, ponen el foco en los demás y así son mejores en modelar habilidades de escucha empática, en canalizar el talento y en absorber ideas que los extravertidos.

Diagrama 5

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

Tanto las personas extravertidas como las introvertidas pueden desarrollarse hasta ser buenas product owners, aunque por medios diferentes. Las personas que ejercen como product owners que son extravertidas pueden adaptarse con más facilidad a su puesto y funcionan mejor como líderes para equipos que necesitan ser estimulados; las personas introvertidas que hacen de product owners, cuando se les asigna un grupo que se motiva a sí mismo, es creativo y proactivo, son más capaces de ayudar a los miembros del equipo a brillar.

La advertencia de la elevada neurosis

¿Qué sería lo que menos nos convendría, entonces? Los datos muestran que altos niveles de neurosis son menos útiles en el entorno del equipo ágil, tanto para los miembros del equipo como para los product owners (Diagrama 6). La estabilidad emocional es crucial, puesto que las organizaciones ágiles se enfocan en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión, pruebas frecuentes y experimentación. Los product owners no deberían verse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta como se esperaba o cuando la respuesta de los clientes es negativa; las personas del equipo tienen que mantener la calma cuando surgen errores y problemas inesperados.

Diagrama 6

Diagrama6
Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

2. Lo que sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles

Algunos valores de trabajo se asocian con el éxito en los equipos ágiles. Se produce un alineamiento de los valores cuando lo objetivos, recompensas y condiciones que las personas buscan en su trabajo son coherentes con los requisitos de un equipo de trabajo ágil. La investigación sobre los valores en el contexto del trabajo ha evolucionado en cuatro amplias categorías de valores en el trabajo (realce personal, apertura al cambio, trascendencia del yo y conservadurismo); [6] añadimos el orgullo por el producto y estar centrado en el cliente para afilar el contexto ágil (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Elaboración propia desde McKinsey.com

Todo el mundo está orgulloso de su producto

Los equipos ágiles se responsabilizan del producto que entregan. Para ellos, el orgullo del producto (el resultado) es más importante que el orgullo del trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará cuando revisen la relación entre el proceso y el valor que logra. Estar orgulloso significa más que estar satisfecho con el trabajo; también significa querer ser asociado con el producto y hacerse dueño de sus valores y contribuciones (Diagrama 8).

Diagrama 8

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los compañeros de equipo y los equipos que se enorgullecen de su producto manifiestan tres grandes atributos: primero, la calidad es más natural que forzada (el orgullo de cualquier producto se manifiesta en su calidad mejorada y propiedad); segundo, los miembros del equipo están motivados (sentir una conexión con lo que se ha creado ayuda a crear compañeros de equipo motivados que tienden a ser más productivos y a tener más recursos); y tercero, surgen ideas sorprendentes e innovadoras (la conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).

El cliente es la inspiración de las organizaciones ágiles

¿Hay funciones de tu portátil, tu televisión o tu robot de cocina que nunca has utilizado? El grupo Standish estima que el 50 por ciento de las características del software no se utilizan, o se utilizan con poca frecuencia: las personas usuarios usan de forma distinta, o no usan nunca, muchas de las características por las que los creadores se preocuparon durante horas. La complejidad aquí no viene sólo como un problema del “creador”, sino también como un problema de “usuario-y-cliente”. La clientela y los equipos ágiles aprenden juntos. Esos significa que todo el mundo debe ocuparse de la clientela (Diagrama 9). Estar centrados en la clientela permite a los equipos ágiles lograr tres metas importantes: primero, encuentran las soluciones más económicas (cuando el equipo se enfoca en la clientela y usa un planteamiento ágil, tiende a entregar valor a la clientela de forma incremental y frecuente); en segundo lugar, comparten la responsabilidad por “entender correctamente” (muchas organizaciones tienen a una única persona o grupo que interactúa con la clientela, pero en las organizaciones ágiles el equipo aprende sobre las necesidades de la clientela y comparte de forma colectiva); y tercero, pueden estar motivados porque saben a quién están ayudando (lo que cada cual hace se comprende con claridad y se relaciona con la persona usuaria final).

Diagrama 9

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

A los miembros de los equipos les gusta controlar su propio destino

La investigación de los autores halló que los valores de autonomía dentro de la apertura al cambio se valoraban como unos de los más importantes para la pertenencia a un equipo ágil (Diagrama 10). Claramente, los equipos ágiles deben estar abiertos al cambio y a dirigirse a sí mismos. Pero sólo con decirle a alguien que debería organizarse a sí mismo y tomar las riendas no bastará para que lo haga. La capacidad de organizarse a sí mismo requiere unas experiencia y madurez que sólo se adquieren con el tiempo. [7]

Diagrama 10

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

En un sentido amplio, el valor de de la autonomía permite que emerjan tres procesos fundamentales: en primer lugar, ayuda a que la práctica de la agilidad sea escalable (el coste de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que los equipos comienzan a tomar decisiones sobre su propio rumbo, su planificación, etc. y por lo tanto da cabida a más equipos); en segundo lugar, ayuda a acelerar (se toman decisiones más rápido sin supervisión); y en tercer lugar, promueve que se realice un trabajo de mayor calidad (cuando los que están más cerca del trabajo se hacen responsables del mismo, los equipos ágiles aumentan la calidad de ese trabajo).

Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo

Entregar valor en un mundo complejo requiere que los product owners y los miembros de los equipos ágiles trabajen contra muchas restricciones en la organización existente. Esto significa que deben tener o desarrollar un afán emprendedor o estar dispuestos a probar cosas diferentes: parafraseando a Einstein, no puedes resolver problemas con el mismo patrón de pensamiento que los provocó (Diagrama 11).

Diagrama 11

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los personas con un bagaje profesional en organizaciones tradicionales o con un concepto tradicional de liderazgo intentarán afirmar su autoridad y su poder sobre otros en el equipo. Los equipos ágiles, en cambio, se basan en confrontar el estado actual de las cosas y dejar atrás la tradición en busca de una visión. Florecen cuando tensan o redefinen las restricciones existentes y doblegando las reglas y las tradiciones cuando haga falta.

Para vivir plenamente la agilidad empresarial, los product owners deben liderar el equipo en que se les ocurran nuevas soluciones y diseños para atender las necesidades de los clientes; los miembros de los equipos tienen que estar dispuestos a asumir riesgos, trabajar con la ambigüedad y no concentrarse excesivamente en las tradiciones.

3. Rasgos, valores y qué hacer a continuación

La investigación -cuantitativa y cualitativa- de los autores  muestra cómo los product owners y los miembros de equipos que triunfan tienden  a comportarse y lo que tienden a valorar, indica cómo podrías pensar en su selección y da las oportunidades de desarrollo para que tu personal se adapte al trabajo ágil. También puedes usar esto como una guía para identificar y desarrollar tu propio planteamiento sobre la agilidad. Como con cualquier reto en cualquier sector, algunas características y valores son innatas, mientras que otras pueden adquirirse; un proceso exhaustivo de orientación, tutoría y desarrollo de plantilla puede ayudar a mejorar el desempeño.

He aquí cuatro indicadores, enmarcados en forma de preguntas, que buscar cuando estés seleccionando y desarrollando a tu personal.

  1. ¿Qué les motiva? Los agentes motivadores tradicionales asociados a la productividad, la eficiencia y el riesgo deben sustituirse con una orientación a los resultados y los clientes como un objetivo supremo. Pregunta qué les interesa, qué les entusiasma y dónde se ven a sí mismos dentro de tres años. Además, los que disfrutan resolviendo problemas complejos y ven la ambigüedad como una oportunidad de aprender tienen más probabilidades de prosperar.
  2. ¿Qué esperan de los demás? La agilidad trata sobre el trabajo en equipo que requiere personas que puedan trabajar en equipos, trabajar juntos y hacer lo que sea necesario para entregar los resultados deseados. Significa que las expectativas de los compañeros serán fluidas y dinámicas. Pregunta cómo trabajan con otros, cómo gestionan el trabajo en un equipo, y lo que esperan que otros hagan para apoyarles.
  3. ¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: se implican con los clientes y aprenden sobre sus necesidades. Pregunta lo que podrían esperar como clientes lo que significa para ellos el servicio al cliente.
  4. ¿Están orgullosos del trabajo que han hecho? Este parece un rasgo simple que todo el mundo debería cumplir, pero el hecho de que les importe su obra, el trabajo que hacen y los resultados que produce son rasgos muy importantes para un miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias previas de cosas de las que están orgullosos y en cómo relacionan esas experiencias con sus metas y valores.

Trabajar en un mundo complejo requiere excelentes equipos dirigidos por un product owner inspirador con una visión clara. El éxito definitivo de la organización es el esfuerzo combinado de estas personas. Pero tener  equipos excelentes no significa tener las personas con mejor capacidad técnica o con la mayor experiencia. En cambio, significa personas que tienen la personalidad, la conducta y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de manera innata o por medio de la orientación y desarrollo apropiados.

Sobre los autores

Wouter Aghina es socio en la oficina de McKinsey en Amsterdam; Christopher Handscomb es socio en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio adjunto; y Abby Yip es becaria en la oficina de Nueva York. Dave West es el CEO y product owner de Scrum.org.

Los autores quieren dar las gracias a Scrum.org, una organización basada en una misión cuyas formaciones y certificaciones de evaluaciones de agilidad son ampliamente reconocidas. Esta investigación se desarrolló en colaboración con Scrum.org, involucrando a la Comunidad de Formación Profesional en Scrum de la organización.

Mi opinión

Me gusta ver un medio de una consultora que asesora a las multinacionales del capitalismo más crudo recomendando que pongan al mando de los equipos y en los equipos a gente amable, que llega a acuerdos, que incorpora la diversidad en sus decisiones y que les conceda autonomía.

En los contextos a los que se aplicaría las recomendaciones de este artículo (el mundo laboral, la selección de personal para un equipo), la responsabilidad de los líderes y de los departamentos de selección de personal puede ser delicada. En este artículo parece que nos enseñasen a jugar a los psicólogos para que una empresa gane pasta. Se corre el peligro de que el rumbo, la salud, la felicidad de los individuos se vea en peligro.

De todos modos, actualmente es algo que ya está en funcionamiento, así que tener modelos e instrumentos que ayuden a comprender mejor a las personas y lo que les motiva tampoco parece que esté de más. Y me parece interesante que se aprenda a valorar rasgos de la personalidad que podrían impulsar una evolución de los modelos basados en la obediencia (e incluso el miedo) a modelos basados en el entusiasmo. Aunque la finalidad siga siendo tener más éxito que los demás, por el camino nos encontraremos resultados positivos.

Hace diez años, hace cinco años esa no era la mentalidad predominante. Si alguien quería prosperar en el trabajo, al menos según mi experiencia, se trataba de aparentar y demostrar firmeza y autoridad, de hacer gala de prudencia y conservadurismo.

Esta música suena mejor, aunque puede que sea una impostura. Mientras tanto, hay que cultivar valores como éstos, seguro que mejora el ambiente y, al parecer también los resultados. Dice este señor que la productividad y la eficiencia es para los robots. Los humanos estamos mejor preparados para que se nos ocurran ideas geniales mientras perdemos el tiempo.

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Notas al pie

[1] Grupo (N=10) de coaches en métodos ágiles.[Volver]

[2] El modelo de cinco factores (también conocido como los Cinco Grandes) es uno de los modelos más populares en la investigación sobre la personalidad. El marco teórico identificó cinco dimensiones de la personalidad (comúnmente conocidos como rasgos de personalidad); cada uno de estos rasgos amplios se define por medio de unas pocas facetas de grano más fino. Extraversión: cálido, gregario, asertivo, entusiasta (busca la actividad), busca estímulos, tiende a emociones positivas: Responsabilidad: Competente, prefiere el orden, diligente, afán de logro, disciplinado, deliberado. Neurosis (estabilidad emocional): ansioso, hostil, depresivo, auto-consciente, impulsivo, vulnerable. Apertura: introspectivo, curioso, imaginativo, intuitivo, original, amplios intereses. Tendencia al acuerdo: confiado/agradecido, honesto, altruista, cumplidor/amable, modesto, de mentalidad tierna. Capacidad de manejar la ambigüedad: flexible, adaptable, que cede, tratable, dispuesto. [Volver]

[3] El equipo de los autores muestreó a 54 Entrenadores Profesionales de Scrum a los que se les pidió que puntuaran (de forma cuantitativa) lo deseables que eran los rasgos de personalidades basados en el modelo de cinco factores. Añadieron la “capacidad de manejar la ambigüedad” al modelo original de cinco factores, dado que los equipos ágiles pasan mucho tiempo lidiando con incógnitas derivadas de la complejidad. Al añadir este rasgo al modelo, pueden capturar su importancia respecto a la de otros rasgos. [Volver]

[4] El propietario de producto (product owner) es el representante tanto del cliente como de la organización. Él o ella representa la voz del negocio, típicamente una parte de la organización con responsabilidad en la cuenta de resultados, y/o al cliente. Por su propio interés, el propietario de producto debe ayudar a establecer los objetivos que hay que lograr y ayudar a gestionar la priorización. El miembro del equipo ágil es un miembro de un equipo que suele ser de (aunque no siempre) menos de 10 personas. [Volver]

[5] Se basaron en entrevistas con una muestra relativamente pequeña de Entrenadores Profesionales Scrum (N=10) que aportaron recomendaciones interesantes pero que deberían apoyarse en investigaciones adicionales. [Volver]

[6] Los valores de trabajo de desarrollo personal destacan la búsqueda de los propios intereses y el éxito en relación al de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de poder, logro y hedonismo. Los valores relacionados con la apertura al cambio enfatizan la independencia de pensamiento, la acción y estar preparados para el cambio y puede desglosarse en los valores de dirección autónoma, estimulación y hedonismo. Los valores de trabajo de trascendencia de uno mismo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de benevolencia y universalidad. Los valores de trabajo de conservadurismo enfatizan el orden, la preservación del pasado, y la resistencia al cambio organizativo y puede desglosarse en los valores de tradición, conformidad y seguridad. [Volver]

[7] Las herramientas como el “póker de delegación” de la Gestión 3.0 proporcionan liderazgo con prácticas que ayudan a explorar lo que debería ser responsabilidad del equipo y lo que debería ser responsabilidad de la dirección. [Volver]

Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones “Tradicionales”, diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver “Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles“, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y “compartir la mentalidad”, y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y “vivido” los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como “no parece que estemos trabajando”. Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

El sonido de los Beatles, por Geoff Emerick y Howard Massey

Este libro me lo ha prestado mi padre, que ha sido un consumado fan de los 4 fabulosos desde que le conozco (y va para 46 años de eso). Recuerdo un viaje en coche con él al volante y como cassette-jockey del 131 rojo que le vendió un militar de Ceuta retirado. Yo estaba mareado por las curvas de la Alpujarra y empezó a sonar la cara B de Abbey Road. A lo mejor por esas piezas progresivas, a lo mejor por el latazo de Maxwell’s silver hammer, Abbey Road era uno de los discos que me hacían protestar si sonaban en el coche. Cuando mi paladar auditivo infantil detectaba sabores lejanos al pop de menos de tres minutos, mis sistemas pasivo-agresivos de protesta se ponían en marcha. El caso es que en aquella ocasión yo debía de estar en modo de ahorro de energía y me resigné a escuchar sin quejarme. Toda la suite de Paul en estado de gracia en la cara B entró de principio a fin, y Ringo redoblaba como a mí me hubiera gustado redoblar si yo hubiese sido zurdo, hábil, discreto y abnegado. El caso es que mi padre me enseñó a disfrutar de lo Beatles, desde pequeño yo leía en las galletas de los LP’s esas absurdas traducciones de los títulos y las liner notes propagandísticas que llevaban al dorso de la carpeta algunos de ellos. Y por el camino aprendí a escuchar la música, los instrumentos y las voces.

Geoffrey Emerick es un técnico de sonido. Aprendió a capturar sonidos con una grabadora de cinta. Se ganó el puesto sacando partido a las limitaciones técnicas, superándolas en grabaciones de los Beatles que ahora son el patrón de cómo debería sonar un grupo de rock. Rubber soul, Revolver o la sobreproducida Sgt. Pepper’s no habrían sido lo mismo sin su artesanía. Es más, los pelos de punta que se me ponen cada vez que escucho Paperback writer no estarían a mi disposición con solo darle al play.

En este libro, Geoff se despacha a gusto, ayudado por Howard Massey, con lo que le gustaba (Paul McCartney, principalmente) y lo que no de los Beatles. De mayor a menor desmitificación, creo que el orden es George, John y Ringo. De George (Harrison) dice que era bastante antipático, que había que hacer cientos de tomas para que atinara con sus solos de guitarra, que sus canciones eran mediocres y que al final de su carrera fue revelándose. De George Martin mi resumen, filtrado por mi desmemoria, dice básicamente que todo el trabajo brillante era de él mismo, Geoff, aunque es amable con sus modales aristocráticos y la paciencia que tuvieron que tener con los cuatro fabulosos. De John dice pocas cosas nuevas, su miopía, pereza y simplonería compositiva y creativa, y los caprichos locos de cuando se llevó a Yoko a vivir al estudio y llenarlo de visitas. A Ringo lo pone como un soso tímido y apocado. Me da igual. No voy a dejar de ser fan de los Beatles por mucho que el mago de las cintas magnetofónicas presuma de lo bien que lo hizo. Lo hizo extraordinariamente bien, para qué nos vamos a engañar. Es un libro interesante de cotilleos de rock, que está bastante bien escrito, se lee de varias sentadas agradables y que anima a volver a escuchar los discos de los Beatles otra vez más, y luego otra.

Los libros que leí en agosto de 2019

Me he dado un chute intravenoso de Murakami este mes de agosto. Desde que me reincorporé al trabajo a finales de mes no he tenido mucho respiro, de ahí que haya tardado tanto en compartir este post. Pero en agosto, durante las vacaciones, mi rutina era otra cosa. Algo muy murakamiano, si existe ese adjetivo. Nadar de 25 a 50 largos diarios, intercalar los mundos absurdos y tristes de Haruki (Al sur de la frontera, al oeste del sol, After dark, Los años de peregrinación del chico sin color, Baila, baila, baila, Crónica del pájaro que da cuerda al mundo) con piezas de otros autores (El gaucho Martin Fierro, 6 problemas para don Isidro Parodi, las Memorias del subsuelo) y escuchar lo que haya en SD o en mi spotify gratuito con sus irritantes anuncios en medio. Eso es lo que he hecho este mes. Mi cuerpo no se ha movido a sitios más exóticos que Roquetas de Mar o las churrerías del Camino de Ronda, pero he surcado los mares, he amado con locura y he resuelto enigmas que no me dejaban progresar en la vida. O he dejado que se resuelvan solos al cesar de manosearlos con mi mente obsesiva y cíclica. Eso es lo que hice en mis vacaciones de este año.

El gaucho Martín Fierro

Fuente: wikipedia

Es un poema épico de José Hernández que en mi ignorancia sólo conocía por las menciones que Borges hace de cuando en cuando, no recuerdo en qué obra. Un retrato de la pampa que desmitifica, una especie de novela picaresca pero con jinetes vaqueros, navajeros y lascivos que huyen de la miseria y de las consecuencias de sus actos en la inmensidad de la pampa.

Memorias del subsuelo

Fuente: Cátedra

Este libro es Fedor Dostoievsky en lo más íntimo, haciendo confesiones (noveladas, pero confesiones, intuyo) de esas que sólo se hacen cuando has tocado fondo. El subsuelo es algo como el underground de Lou Reed o de Paul Weller, como regresar del infierno de modo provisional y, antes de regresar a él, advertir a los demás que no caigan en lo que seguramente caeremos todos. El protagonista tiene una especie de complejo de inferioridad/superioridad que le hace despreciar a todo el mundo. Está desesperado y no tiene remedio, está claro. Se invita a sí mismo a una cena de despedida de un oficial cuasi-compañero suyo, pese a que no tiene ni con qué pagar esa cena, ni con qué limpiar la mancha de sus pantalones. Se cuela en un burdel moscovita, burdel camuflado en tienda de modas, y desprecia a una prostituta, haciéndole ver un futuro miserable a causa del despecho que él siente por todos los que no le admiran sólo por lo que es, no por lo que ha logrado. Parece un retrato de la adolescencia en su estado puro, rusa o de donde sea. No encuentras tu sitio en la sociedad y te gustaría destruirla por completo.

Seis Problemas Para don Isidro Parodi

Fuente: amazon

El dúo de amigos inseparables de Borges y Bioy Casares se emplea a fondo en retorcer el lenguaje con el habla de sus personajes, de un barroquismo insoportable o hilarante, según el estado de ánimo con que te atrape. Valgan unos ejemplos:

Le ahorro hasta el menor detalle de ese ebanista vulgarísimo, frente serena y despejada, ojos de triste dignidad, negra barba profética, estatura canjeable por la mía.

…yo también he desmejorado con mi presencia el edificio de la calle Deán Funes,…

… macaco viejo no sube a palo podrido

La insípida persona que ahora gruñe esta narración estaba encaramada en el sauce,…

En el hombro de Tai An, el augusto beso de la muerte había estampado su rouge

A mí me ha hecho reír a carcajadas, aunque la verdad es que no siempre me enteraba de los casos que este don Isidro Parodi iba resolviendo desde su celda de prisión donde recibe a sus “clientes”. Es un detective de gabinete, que entresaca de los confusos relatos de los que le visitan la solución a los misterios, crímenes, incendios y cobardías que le están contando. Una pequeña delicia que se lee en dos sentadas y media y que mi amigo José Juan conocerá ya del derecho y del revés, claro.

Haruki Murakami

Al sur de la frontera, al oeste del sol

Portada de la edición de bolsillo de Tusquets. Fuente: Amazon

Una historia sobre hijos únicos, un chico y una chica, que se conocieron en la educación primaria , que se entendían a la perfección, dos almas gemelas que escuchaban discos, se comprendían y que un día perdieron el contacto. Hajime (principio) está casado, tiene dos hijos y un club de jazz. Cuando le parece que vuelve a ver a Shimamoto, decide dejarlo todo e ir en pos de ella. El título es una canción que ambos escuchaban, que les hacía soñar con un mundo de ensueño que estaba en esa dirección, al sur de la frontera y al oeste del sol. En realidad era una canción de Sam Cooke sobre las juergas de Tijuana.

After Dark

Fuente: Agapea

Un músico aborda a una chica que lee en un bar nocturno. Ha perdido el último tren de la noche y pasa el rato leyendo. Ella no tiene ganas de hablar, y él no las tiene de estar en silencio, y poco a poco su conversación la entretiene. Más tarde, la regenta de un love hotel le pide al músico que ayude a una prostituta a la que un cliente ha agredido. En medio de esa historia realista y palpable, sórdida, se cuela lo sobrenatural como pasa a menudo con Murakami, con televisores apagados que transmiten imágenes borrosas e inquietantes de lo que hay al otro lado, o por debajo de lo que vemos conscientemente.

Baila, baila, baila

Portada de una edición italiana del libro. Fuente: La Casa del Libro

Murakami es fan de ese lado de los Beach Boys (opuesto al que me gusta a mí), el de las baladas cincuenteras, los años de la ingenuidad culpable estadounidense, con el doo-wop y todos esos falsetes prodigiosos pero irritantes para algunas personas.

En esta novela, un periodista freelance se mete a detective con la ayuda de una chica con poderes paranormales. La aventura empieza en el hotel Dolphin, que el protagonista conocía de otro tiempo y que en los años 80 del siglo pasado en que se desarrolla la acción se ha convertido en otro sitio de franquicia sin mucha personalidad.

Los años de peregrinación del chico sin color

Un grupo pentagonal de amigos de la infancia que se complementan y se completan entre sí. Cada uno de ellos tiene un apellido que corresponde a un color, al menos dos chicos, dos chicas. El protagonista tiene un nombre incoloro y eso de algún modo le acompleja, siente que no tiene personalidad como sus compañeros. De pronto le dejan plantado, todos se apartan bruscamente de él y dedica décadas a vivir apartado de ellos en una vida sin alicientes, hasta que poco a poco la vida le acerca a la solución de su enigmática separación. Hay mucha música en este libro, y un ambiente pensativo y soñador muy contagioso, como suele pasar.

Crónica del pájaro que da cuerda al mundo

Otra historia de las que enlazan con la magia subterránea. Si no recuerdo mal, está llena de fijaciones de Haruki: pozos, la guerra de China, espantosos crímenes de guerra descritos con todo lujo de detalles y un hombre anodino que busca sentido a su existencia por los caminos más raros después de que su mujer le abandone de pronto (o no tanto, a la vista de la poca sal que este hombre aportaba a su mujer), sobre todo en impropias conversaciones con una muchacha joven con instintos asesinos y en lugares estancados, donde el flow de la realidad se atasca, donde el pájaro que da cuerda al mundo deja de hacer su trabajo. Un sueño extraño bien contado y que de algún modo influye en mi forma de percibir las cosas después de haberlo recorrido. Hace que los disparates aparentes tengan un sentido subterráneo, poético y un poco triste.

Agilidad emocional. Tres hábitos sencillos para entrenar una mejor salud mental

Fuente: https://www.hesonline.com/2019/10/07/elements-emotional-fitness/
Este artículo de Nick Wignall en medium me ha parecido interesante, sobre todo para cuando se acumula de tensión por cambios como el comienzo de temporada del trabajo, o por las pequeñas complicaciones de la vida cotidiana que parecen confabularse para alejarnos de nuestras metas. Habla de emotional fitness, y sería algo como estar en forma mentalmente, entrenar una musculatura que permita superar los baches y los sinsabores que te esperan cuando intentas hacer algo o cuando simplemente te gustaría sentir la misma tranquilidad que tenías en vacaciones o el último fin de semana agradable que hayas tenido.

La Agilidad Emocional es simplemente la idea de que nuestra mente necesita ejercicio y entrenamiento habitual tanto como nuestro cuerpo para seguir estando sanos y en forma.

Te propongo que pienses en lo siguiente:

  • ¿Alguna vez has deseado poder manejar la tensión con un poco más de elegancia y un poco menos de ansiedad?
  • ¿Tienes a menudo la sensación de que tus relaciones más importantes serían más fuertes y más satisfactorias si pudieses un mejor control sobre tus propias dificultades emocionales?
  • O quizás estés a punto de entrar en una nueva fase de la vida -casarte, tener un hijo, jubilarte- y quieres estar tan disponible y equilibrado emocionalmente como se pueda pero te preocupe que no lo estés consiguiendo.

Todos estos problemas pueden mejorar mucho si tienes una mejor agilidad emocional. Y como psicólogo y psicoterapeuta profesional, ayudar a las personas a mejorar su estado de forma emocional es lo que hace todos los días el autor de este artículo.

En este artículo quiero compartir los tres mejores ejercicios que conozco para construir tu agilidad emocional. Cuando se practican con regularidad, estas sencillas técnicas te conducirán a una vida emocional más fuerte, sana y equilibrada.

Índice

Salta a una sección concreta del artículo con los enlaces de aquí abajo:

Entrena el músculo de tu atención con la meditación

Fuente: https://www.uhs.umich.edu/mindfulness No soy dueño de los derechos de la imagen, pero hasta donde sé es de libre uso.

El primer componente del régimen de agilidad emocional es el entrenamiento de la atención.

La mayor parte de lo que sentimos y experimentamos a diario, incluyendo nuestros estados de ánimo, emociones, deseos y motivación está filtrado por nuestros pensamientos. Lo que significa que el modo en que pensamos en las cosas determina ampliamente cómo nos sentimos sobre ellas, y un tema del que hablaremos más en el punto 2 más abajo.

Pero incluso antes de que podamos pensar en algo, tenemos que prestarle atención. La atención es la puerta de entrada a la mente. Como un foco que alumbra y aclara aquello en lo que nuestra mente puede concentrarse de modo consciente, la atención limita y restringe nuestro pensamiento -y por lo tanto nuestros sentimientos y nuestra conducta. Por ejemplo:

Cuando elegimos concentrarnos en ese comentario sarcástico que ha hecho nuestro compañero de trabajo en el almuerzo, terminamos reproduciendo el recuerdo de lo que ocurrió y ensayando la escena entera, a menudo una y otra vez. Por desgracia, al elegir poner nuestra atención en eso, nos preparamos para una tarde llena de frustración y enfado, la cual tendrá más que probablemente consecuencias negativas para concentrarnos en nuestro trabajo y ser productivos.

Como Winifred Gallagher dice en su maravilloso libro, Rapt:

Tu vida – quien eres, lo que piensas, sientes y haces, lo que amas – es la suma de aquello en lo que te concentras.

Esto significa que si queremos ponernos a cambiar en serio cómo pensamos sobre las cosas (preocuparnos y rumiar menos, tomar mejores decisiones, seguir concentrado en la tarea que tenemos entre manos), necesitamos fortalecer el músculo de nuestra atención y aprender a controlar en qué que elegimos concentrarnos o con qué dejar de involucrarnos.

Necesitamos fortalecer nuestra capacidad para desplazar nuestra atención de cualquier evento o estímulo que la atraiga, y mantenerla enfocada en las cosas que nos ayudarán a tomar buenas decisiones, hacer nuestro mejor trabajo, y avanzar hacia nuestros valores y metas.

Tanto en mi experiencia personal como profesional, la mejor manera de entrenar tu músculo de la atención es con la meditación consciente (mindfulness).

Cómo usar la meditación consciente para entrenar tu atención

El término mindfulness, y en especial el de meditación consciente, puede a menudo incomodar a la gente dado que parece un poco new-age y jipioso para algunos. Pero la meditación consciente no es más que un método concentrado y eficiente para entrenar el músculo de tu atención.

Teniendo esto en cuenta, he aquí la mejor manera de empezar a practicar la meditación consciente y construir un mejor control de tu atención:

  • Comienza una práctica diaria de meditación consciente. Dicho brevemente, esto significa arañar (al principio) unos pocos minutos al día para practicar deliberadamente el enfoque de tu atención y mantener tu atención sobre una cosa. Mientras que hay muchas formas de meditación consciente y maneras de practicarla, describo el método que creo que funciona mejor para la mayoría de las personas en este artículo: Cómo iniciar una práctica de mindfulness: Una guía rápida para absolutos principantes
  • Cultiva la “Conciencia Ordinaria.” Además de una práctica diaria de meditación consciente, puedes maximizar tus esfuerzos de entrenamiento de la atención con una práctica que llamo Conciencia Ordinaria, que implica aplicar las habilidades que desarrollas durante tu práctica de la meditación al situaciones cotidianas, del mundo real. Puedes aprender más sobre la Conciencia Ordinaria aquí: Conciencia Ordinaria: 10 formas sencillas de estar más atento en tu vida cotidiana

Desarrollar más control sobre tu atención es probablemente la habilidad más esencial y necesaria para una mejor salud emocional y mental en general. Pero nuestro siguiente tema – aprender a identificar y modificar la forma en que pensamos en realidad sobre las cosas -tiene un poderoso impacto tanto sobre como nos sentimos habitualmente así como sobre nuestro comportamiento y nuestros hábitos.

Elimina los patrones de pensamiento negativos con la reestructuración cognitiva

Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)
Fuente: https://www.amazon.es/Power-Negative-Thinking-B-Sides-Rarities/dp/B000TXNBDQ Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)

Como han estado predicando los estoicos durante 2000 años, las cosas por sí mismas no nos hacen sentirnos como nos sentimos; en vez de eso, es la forma de pensar en las cosas lo que nos impacta emocionalmente.

He aquí un ejemplo:
Imagina que estás conduciendo de camino a casa desde el trabajo cuando un coche sale de la nada y te corta el paso peligrosamente. Mientras pasan a tu lado a toda velocidad, una mano sale por la ventanilla haciéndote una peineta.

Es probable que sientas algunas emociones intensas como resultado de esta situación, como alguna mezcla de miedo y enfado.

Pero si nos paramos y pensamos en ello:

  • ¿Ha sido el coche lo que literalmente ha causado la emoción del miedo en ti?
  • ¿El dedo corazón del conductor ha sido literalmente lo que te ha enfadado?

La respuesta es, por supuesto, no. Las cosas por sí mismas, literalmente, no producen emociones.

Si todavía tienes dudas acerca de esto, prueba este sencillo experimento:

Sal a tu calle o aparcamiento, mira tu coche y hazte una peineta a tí mismo. ¿Cómo te sientes? Es probable que tu coche aparcado no te haga sentir más asustado que tu propia mano haciéndote una peineta te conduzca a sentirte enfadado.

La razón, por supuesto, es que la historia detrás de esas cosas -esto es, cómo las has interpretado y el significado que les has dado- es lo que realmente importa cuando se trata de cómo nos sentimos. Son nuestros pensamientos los que causan las emociones, no las cosas en sí mismas.

Si nuestros pensamientos determinan la calidad de cómo nos sentimos de forma habitual, esto significa que cambiar la forma en que tendemos a pensar sobre las cosas podemos cambiar cómo tendemos a sentirnos sobre las cosas.

Y hay un pequeño ejercicio que puedes hacer y que te iniciará en el aprendizaje de cómo cambiar tu estilo de pensamiento para sentirte mejor de una manera consistente. Se llama Reestructuración Cognitiva.

Cómo usar una Reestructuración Cognitiva para cambiar hábitos mentales y patrones de pensamiento que no ayudan

El mejor sitio para empezar a cambiar nuestros patrones de pensamiento y hábitos negativos o que no ayudan es aprender a identificarlos y entonces modificar las Distorsiones Cognitivas. Si no estás famiiliarizado con ese término, puedes aprender más sobre ellos en este artículo: 10 tipos de diálogo interior negativo (y cómo corregirlos)

He aquí cuatro estrategias específicas que puedes usar para cobrar más conciencia de tus patrones de pensamiento negativos y reestructurarlos de maneras más realistas y que te sirvan de ayuda:

  • Identifica el diálogo interior negativo en el habla de otras personas. Por supuesto, la idea es cambiar nuestros propios pensamientos, no los de otras personas. Pero a menudo puede ser más fácil identificar ejemplos de diálogo interior negativo en otras personas en primer lugar. Una vez que seamos más hábiles al darnos cuenta de ellos en otros (por medio de su discurso), podemos empezar a verlos mejor en nuestro propio pensamiento y diálogo interior.
  • Cambia el tono de tu voz interior. Todos sabemos que la forma en que alguien nos dice algo a menudo afecta a cómo nos sentimos, al menos tanto como lo que nos dicen (piensa en el sarcasmo). Lo mismo se aplica a la forma que tenemos de hablarnos a nosotros mismos. Además de prestar atención a lo que te dices a tí mismo/a, intenta estar atento/a a la forma en que te hablas a tí mismo/a. ¿Eres brusco/a, te juzgas o eres sarcástico/a contigo mismo/a? ¿Qué tal sería si fueses más amable, comprensivo/a y directo al grano en la forma en que hablas contigo mismo/a?
  • Ten intención, no te guíes por la costumbre, con tu autocrítica. No hay nada malo en la autocrítica, señalar tus propios errores y atenerte a un alto nivel. Pero será mucho más probable que hagas esto de forma productiva (y precisa) si es intencionada y deliberada más que una reacción instintiva. En vez de juzgarte a ti mismo/a al momento, planifica un tiempo para reflexionar sobre un error o defecto percibido de manera intencionada, quizá escribiendo un diario sobre ello o hablándolo con alguien en quien confíes.

Construye una mejor relación con tus emociones por medio de la validación

Fuente: https://www.psyciencia.com/validacion-emocional-que-es-y-como-practicarla/

Mucha gente tiene unas relaciones horriblemente enfermizas con sus propias emociones.

Por supuesto, esto no es sorprendente dada nuestra visión cultural y social sobre las emociones, en particular sobre las emociones negativas. Al crecer, a la mayor parte de nosotros nos enseñan a pensar en los sentimientos y emociones negativas como cosas males que tenemos que arreglar o bien evitar.

Así que quizá no sea sorprendente que la mayoría de nosotros se acerque a las emociones negativas como quien tratase con un virus. Instintivamente queremos una medicina o una “herramienta” que nos ayude a eliminar las emociones negativas y sentirnos mejor.

Y aunque este punto de vista dominante sobre las emociones es comprensible -a nadie le gusta sentirse mal- es al mismo tiempo falsa y destructiva para nuestra salud mental y nuestro bienestar.

Y la razón es en realidad bastante sencilla: Sólo porque algo te haga sentir mal no significa que sea malo.

Sólo porque el dolor es a menudo un indicador de un peligro o una amenaza, es un error -y grave, pienso- suponer que siempre es ese el caso, especialmente cuando se trata de algo tan central y esencial acerca de quienes somos como son nuestras emociones.

Porque cuando pensamos sobre y respondemos a nuestros sentimientos negativos como si fuesen malos, entrenamos a nuestro cerebro para que los tema, lo que conduce a algunos comportamientos bastante poco saludables y a hábitos a largo plazo.

Con el fin de combatir este círculo vicioso y reconstruir una relación más sana y productiva con nuestras emociones, hay una habilidad crucial de la que podríamos beneficiarnos todos si la aprendemos y la practicamos con regularidad: la validación

Cómo practicar la Validación Emocional

Aunque pueda sonar técnico, el concepto de la validación emocional es sencillo: en vez de intentar reparar o eliminar nuestras emociones, podemos reconocerlas.

He aquí un puñado de técnicas que puedes implementar para aumentar tu habilidad en reconocer y validar tus emociones y empezar a construir una relación más sana con ellas:

  1. Etiqueta tus emociones con claridad. La mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en el sencillo acto de etiquetar qué emoción estamos sintiendo en un determinado momento. Tendemos a intelectualizar nuestras emociones y a usar una terminología vaga y conceptual con tal de evitar la incomodidad. En vez de hacer eso, cuando te sientas “mal” o “molesto/a”, pregúntate a tí mismo/a, ¿qué emoción concreta estoy sintiendo ahora mismo? ¿Frustración? ¿Inquietud, Vergüenza? ¿Tristeza?
  2. Date cuenta de la complejidad de tus emociones. Muchos de nosotros tendemos a cometer el error de suponer que sólo podemos experimentar una emoción a la vez. En realidad, la mayor parte del tiempo nuestro estado emocional implica muchas emociones diferentes en varias intensidades. Cada vez que te sientas molesto/a, imagina que tu estado de ánimo es un gráfico de tarta, y entonces pregúntate: ¿Cuáles son las diferentes partes de esta tarta emocional y cuáles son sus respectivos pesos?
  3. Practica la tolerancia y la aceptación de la incomodidad emocional. Por supuesto, no disfrutamos al sentirnos tristes, ansiosos o culpables. Pero las emociones negativas, sin importar su intensidad, no pueden hacernos daño en realidad. Para empezar a demostrarte esto a ti mismo y a construir la tolerancia a los sentimientos negativos, usa un temporizador en tu teléfono y practica sentarte y aceptar tus emociones durante un tiempo dado y limitado. Entonces, a medida que adquieras más práctica, aumenta lentamente la duración de tu práctica.

Esto son tres sugerencias rápidas, pero si quisieras saber más sobre cómo construir una mejor relación con tus emociones, creo que estos artículos te parecerán útiles:

Sumario y puntos clave

La salud emocional es la idea de que la mente necesita ejercicio con regularidad y entrenamiento tanto como el cuerpo si queremos seguir fuertes mental y emocionalmente además de sanos.

Tres de los mejores ejercicios para construir agilidad emocional incluyen:

  1. Aprender cómo entrenar tu atención con la meditación consciente, tanto como una práctica formal como en una “conciencia ordinaria” informal.
  2. Aprender a identificar y “reestructurar” los patrones de pensamiento y hábitos mentales negativos.
  3. Mejorar tu relación con tus propias emociones practicando la aceptación y validación emocional.