El caso de la reinvención digital, por McKinsey

Este artículo de Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye publicado en la edición de febrero de 2017 de McKinsey quarterly trata de lo mucho que le queda por hacer a la industria en materia de transformación digital y la mejor forma de enfrentarse a la presión que la digitalización impondrá sobre los ingresos y los beneficios.

El caso de la reinvención digital

La tecnología digital, a pesar de su aparente omnipresencia, sólo ha empezado a penetrar en las industrias. A medida que continúa su avance, las implicaciones para los ingresos, beneficios y oportunidades serán extraordinarias.

A medida que emergen nuevos mercados, los nichos de beneficio cambian y las tecnologías digitales ganan terreno en la vida cotidiana, es fácil suponer que la digitalización de la economía está ya muy avanzada. De acuerdo con nuestra más reciente investigación, sin embargo, las fuerzas digitales todavía tienen que convertirse en la corriente principal. En promedio, las industrias están digitalizadas menos de un 40%, a pesar de la relativamente profunda penetración de estas tecnologías en medios, minoristas y alta tecnología.

A medida que la digitalización penetra más completamente, estropeará los ingresos y el crecimiento de algunos, especialmente, el cuartil inferior de las empresas, según nuestra investigación, mientras que el cuartil superior captura ganancias desproporcionadas. Las estrategias digitales audaces, estrechamente integradas serán el mayor factor diferencial entre las empresas que ganen y las que no, y las mayores retribuciones irán a los que inicien las rupturas digitales. Los seguidores rápidos con excelencia operacional y una excelente salud organizativa no les seguirán de muy lejos.

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Fundamentos económicos de estrategia digital, según McKinsey

Vuelvo a mi hábito de intruso en la profesión de traductor, esta vez con un artículo sobre disrupción digital de Angus Dawson, Martin Hirt, y Jay Scanlan en McKinsey que me ha parecido muy interesante y estructurado.

Fundamentos económicos de estrategia digital

Una Guía de Oferta-y-Demanda a la disrupción digital

En julio de 2015, durante la ronda del campeonato del abierto de J-Bay de la Liga Mundial de Surf, en Sudáfrica, un gran tiburón blanco atacó a la estrella australiana del surf Mick Fanning. Justo antes del ataque, en palabras de Fanning, tenía la inquietante sensación de que “había algo detrás de mí“. Entonces se giró y vio la aleta.

Video: Un marco conceptual de estrategia digital Cómo encontrarle sentido a la disrupción digital.

Afortunadamente, Fanning resultó ileso. Pero el incidente resonó en el mundo del surf, cuyos habitantes se enfrentan no sólo a la pérdida de miembros o de la vida a causa de los tiburones – los surfistas reúnen casi la mitad del total de víctimas de los escualos – pero también la incómoda, incluso terrorífica sensación que puede acompañar a los peligros no vistos.

Sólo dos años antes, frente a la costa de Nazaré, Portugal, el surfista brasileño Carlos Burle surfeó lo que, extraoficialmente, como mínimo, se considera la mayor ola de la historia. Él es miembro de un pequeño grupo de gente que, respaldados por constructores de tablas y otro personal de apoyo, afrontan las mayores, más temibles y más impresionantes olas del planeta. Trabajando en pequeños equipos, está totalmente comprometidos con surfearlas, probando los límites de la capacidad humana que ofrecen las condiciones extremas. En vez de en una amenaza o un peligro, convierten los mares tormentosos en una oportunidad para asombrosos logros humanos.

En estos días, algo de una mezcla entre el miedo a los tiburones y la excitación de surfear grandes olas es lo que impregna las sedes ejecutivas que visitamos, con la conversación gira hacia las amenazas y oportunidades resultantes de la digitalización. La digitalización de procesos e interfaces es en sí misma fuente preocupación. Pero la sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección puede venir un ataque efectivo a un negocio crea un nivel de preocupación totalmente distinto. Los atacantes digitales generadores de noticias ahora perturban los modelos de negocio existentes – a menudo mucho más allá de las fronteras nacionales de los atacantes:

  • Simple (más tarde comprada por BBVA) se enfrentó a los grandes bancos sin abrir una sola sucursal.
  • Una herramienta Hazlo-Tú-Mismo de inversión de Acorns sacudió el negocio de asesoramiento financiero.
  • Snapchat se anticipó a los medios convencionales distribuyendo contenidos en una infraestructura de Plataforma-Como-Servicio (Platform-as-a-service).
  • Las aplicaciones web y móviles de mapas rompieron el dominio de las compañías de GPS en el mercado de la navegación personal.

No es ninguna sorpresa que los líderes de negocios vivan en un estado de alerta exacerbada. Gracias a la infraestructura externalizada en la nube, los componentes tecnológicos que se mezclan y combinan, y un caudaloso flujo de dinero de capital riesgo, las start-ups y los atacantes establecidos pueden morder incluso antes de que sus víctimas vean la aleta. Al mismo tiempo, las oportunidades presentadas por la disrupción digital entusiasman y seducen. Las compañías más pioneras se sumergen profundamente en el mundo de los atacantes, buscando dominar nuevas tecnologías y repensar sus modelos de negocio – en el mejor de los casos cazar y surfear su propia ola disruptiva. Pero están cada vez más preocupados por el hecho de que ocuparse del tiburón que pueden ver no es suficiente – otros pueden acechar bajo la superficie.

Fuerzas más profundas

Hablemos de una compañía de seguros cuya CEO y su equipo de dirección se han reunido poco después de un viaje a Silicon Valley, donde fueron a observar las fuerzas transformando, y potencialmente derrocando, su negocio. El equipo ha visto cómo las empresas tecnológicas están explotando datos, virtualizando la infraestructura, rediseñando experiencias de cliente, y aparentemente inyectando funcionalidades sociales en todo. Ahora está zumbando  con nuevas percepciones, nuevas posibilidades y nuevas amenazas.

Los miembros del equipo evalúan lo que han visto y a quiénes podrían interrumpir su negocio. Hacen una lista incluyendo no sólo a muchas start-ups de seguros,  pero también, ominosamente, a gigantes como Google y Uber – compañías cuyos coches sin conductor, dominio de los datos y alternativas reimaginadas del transporte podrían cambiar los fundamentos de los seguros. Pronto el equipo ha registrado mediante gráficos a quién hay que monitorizar, qué asociaciones deben perseguirse, y qué iniciativas digitales han de lanzarse.

En cuanto los miembros del equipo empezaban a sentirse satisfechos de sus esfuerzos, la CEO para en seco el proceso. “Un momento”, dice. “¿Estamos seguros de entender por completo la disrupción a que nos enfrentamos? ¿Qué hay de las 50 próximas start-ups y la próxima oleada de innovaciones? ¿Cómo podemos supervisarlas todas? ¿No necesitamos enfocarnos  en la naturaleza de la disrupción que esperamos que ocurre en nuestra industria más que en quiénes son los disruptivos hoy? Estoy casi segura de que la mayoría de los de esa lista no estarán ahí en una década, si bien para entonces ya estaremos transformados fundamentalmente. ¿Y cómo nos ponemos en cabeza de esas tendencias de forma que podamos ser los nosotros también los disruptivos?”.

Esta discusión se parece a muchas que oímos de los equipos de gestión que han reflexionado acerca de la disrupción digital, la que les empuja a desarrollar una visión de las fuerzas más profundas que hay detrás de ella. Un entendimiento de esas fuerzas, combinado con análisis  sólidos puede ayudar a explicar no tanto qué compañías transformarán radicalmente un negocio como por qué – la naturaleza de la transformación y la disrupción a que se enfrentan más que sólo los agentes que podrían iniciarlas.

Al ayudar a los ejecutivos a contestar esta pregunta, hemos -quizá paradójicamente, puesto que lo digital “vuelve todo nuevo”- vuelto a los fundamentos de la oferta, la demanda y la dinámica del mercado para aclarar las fuentes de la disrupción digital y las condiciones en que ocurre. Exploramos la oferta y la demanda a través de un continuo: el alcance hasta el que sus elementos subyacentes cambian. Este acercamiento permite revelar las dos fuentes primarias de la transformación digital y la disrupción. La primera es la creación de nuevos mercados, donde la oferta y la demanda cambian menos. Pero en la segunda, la dinámica de las plataformas que archimodifican su escala, los saltos son más profundos (ver gráfico). Por supuesto, estas oportunidades y amenazas no se excluyen mutuamente; los nuevos entrantes, los atacantes disruptivos y los atacantes actuales explotan típicamente dislocaciones digitales combinadas.

La Digitalización puede transformar radicalmente la industria cuando cambia la naturaleza de la oferta, de la demanda, o de ambas. Fuente: traducido de McKinsey&Company

La Digitalización puede transformar radicalmente la industria cuando cambia la naturaleza de la oferta, de la demanda, o de ambas. Fuente: traducido de McKinsey&Company

Hemos estado trabajando con ejecutivos para  estudiar la situación de sus empreas en el espacio digtial, separando realidades de espejismos e identificando las amenazas y oportunidades y las mayores prioridades digitales. (Para una guía rápida para evaluar a tu organización, ver “How vulnerable are you to digital disruption?” [PDF–57KB].) Piensa en nuestro acercamiento como en un barómetro para proporcionar una medida temprana de tu exposición a una amenaza o a una ventana de oportuidad – una forma de revelar los mecanismos de la disrupción digital en sus fundamentos más profundos. Está diseñado para capacitar a los lideres en estructurar y enfocar sus discusiones, transformando efectos ininteligibles en una serie de palancas discretas o indicadores que pueden seguir para ayudar a indicar el nivel de urgencia que deberían sentir sobre las oportunidades y amenazas.

Hemos escrito este artículo desde la perspectiva de empresas grandes, consolidadas, preocupadas por ser atacadas. Pero esas mismas empresas pueden usar este marco conceptual para identificar oportunidades de aventajar a su competencia – o a sí mismos. La estrategia en la era digital es a menudo asimétrica, pero no son sólo los novatos los que pueden sacudir el terreno de juego en su propio beneficio.

Reorientando los mercados

Normalmente comenzamos la exposición por la parte superior del esquema. En la zona superior derecha, la tecnología digital hace accesible o “expone”, fuentes de oferta que antes eran imposibles (o al menos antieconómicas) de proporcionar. En la zona superior izquierda, la digitalización elimina distorsiones en la demanda, dando a los clientes información más completa y desempaquetando (o, en algunos casos, reempaquetando) aspectos de productos y servicios que solían estar combinados (o separados) por necesidad o conveniencia o para aumentar los beneficios.

La oferta nuevamente expuesta, combinada con demanda a la que recientemente se le ha quitado la distorsión, da a los nuevos agentes de mercado una oportunidad de conectar con los consumidores y clientes al reducir los costes de transacción al mismo tiempo que reducen la asimetría de información. Airbnb no ha construido nuevos edificios; ha traído al mercado las habitaciones libres de la gente. En el proceso, descubrió la demanda de los consumidores – la cual, por lo que se ve, siempre existió – de más variedad en opciones de alojamiento, preciso y duraciones de estancia. Uber, de forma similar, no ha encargado nuevos vehículos; ha puesto en las carreteras (y rehabilitado) coches que estaban infrautilizados previamente, mientras que aumenta la facilidad de obtener un viaje. En ambos casos, aunque poco ha cambiado en las fuerzas subyacentes de oferta y demanda, la cotización en bolsa ha cambiado enormemente: En el momento de sus cierres financieros de 2015, el valor de Airbnb se estimó en 25.000 millones de dólares y Uber en más de 60.000.

Airbnb y Uber pueden ser ejemplos de titular, pero las empresas consolidadas también están desbloqueando los mercados reduciendo los costes de transacción y conectando a la oferta con la demanda. La Major League de Béisbol ha puesto en marcha la cotización dinámica de entradas para reflejar (y conectar) mejor la oferta y la demanda en el mercado primario de las entradas para partidos individuales. StubHub y SeatGeek hacen lo mismo en el mercado secundario para las entradas a partidos de béisbol y otros eventos.

Veamos más de cerca cómo ocurre esto.

Demanda insatisfecha y expectativas crecientes

Los consumidores de hoy son ampliamente célbres por sus recientemente potenciados comportamientos. Al abrazar la tecnología y la conectividad, usas apps e informacion para encontrar exactamente lo que quieren, asi como donde y cuando lo quieren – a menudo al precio más bajo disponible. A medida que lo hacen, ellos empiezan a cumplir sus necesidades y deseos antes insatisfechos. Los amantes de la música siempre habían preferido comprar canciones sueltas, pero hasta la era digital tenían que comprar un álbum completo porque esa era la forma más valorado y más eficiente en costes para distribuir música desde el punto de vista de los proveedores. Ahora, por supuesto, los oyentes pagan a Spotify una cuota única de suscripción para escuchar canciones individuales a su antojo.

De forma similar, con las fotos y las imágenes, los consumidores ya no necesitan que se las revelen y pueden en cambio procesar, imprimir y compartir sus imágenes al instante. Pueden reservar viajes de inmediato en la red, evitando de este modo los agentes de viaje y pueden ver una y otra vez programas de televisión en Netflix o en Amazon en vez de esperar una semana hasta la siguiente emisión. Categoría por categoría, los consumidores están utilizando la tecnología digital para hacer las cosas a su manera.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología altera no sólo los productos y servicios en sí mismos, sino también el modo en que los clientes prefieren usarlos. Se produce una “purificación” de la demanda a medida que los clientes atienden sus antes insatisfechos necesidades y deseos. Los clientes no tienen por qué comprar el producto completo por una parte que quieren o subvencionar a otros clientes que son menos beneficiosos para las empresas.

Las enormemente crecientes expectativas de los clientes amplifican el efecto. Los clientes han crecido para esperar las experiencias de usuario de primera clase en cada una de sus interacciones en línea y con el móvil. Las experiencias de cliente con cualquier producto o servicio -en cualquier parte- ahora dan forma a la demanda en el mundo digital. Los clientes ya no comparan tus ofertas con las de tus rivales directos; sus experiencias con Apple, Amazon o ESPN son el nuevo estándar. Estas crecientes expectativas, que se derraman de una categoría de producto en otra, se emparejan con un esquema mental relacionado: entre una creciente abundancia de ofrecimientos gratuitos, los clientes son cada vez más reacios a pagar, en particular para proposiciones intensivas en información. (Esta dinámica es tan visible en mercados de empresa a empresa como en mercados de clientes). En resumidas cuentas, la gente está cada vez más acostumbrada a tener sus necesidades subiertas en lugares de su propia elección, con su propio calendario y a menudo a coste nulo. ¿No puedes satisfacer eso? Hay altas probabilidades de que alguna otra compañía se las ingenie para lograrlo.

¿Cuáles son, entonces, los indicadores de una posible disrupción en esta zona de arriba a la izquierda, a medida que la demanda se vuelve menos distorsionada? Tu modelo de negocio puede ser vulnerale si cualquiera de estas cosas es cierta:

  • Tus clientes están subvencionando indirectamente a otros clientes
  • Tus clientes tienen que comprar el lote completo cuando sólo quieren una parte
  • Tus clientes no pueden conseguir lo que quieren, donde quieren y cuando lo quieren
  • Tus clientes tienen una experiencia de usuario que no es como la mejor práctica global

Cuando estos indicios están presentes, también lo están las oportunidades para la transformación digital y para la disrupción. Estos mecanismos incluyen herramientas mejoradas de búsqueda y filtrado, procesos de pedido simplificados y fáciles de usar, motores de recomendación inteligentes, creación personalizada de lotes, ofertas de productos realzados digitalmente, y nuevos modelos de negocio que transfieren el valor económico a los clientes a cambio de una porción mayor de la tarta que queda. (Un ejemplo de lo esto último es Transfer-Wise, un unicornio con sede en Londres que usa la tecnología peer-to-peer para recorte los dividendos con que los bancos gravan el cambio de divisas).

Revelando nueva oferta

En el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes entren en los mercados de productos y mano de obra en modos que antes eran más difíciles de poner a disposición. A medida que “el software se come el mundo” -incluso en mercados industriales- las empresas pueden liberar oferta en cualquier lugar donde haya activos infrautilizados. Airbnb desbloqueó la oferta de alojamiento. P&G usa la financiación de masas (crowsdourcing) para conectar con fuentes de innovación antes inalcanzables. Los Servicios Web de Amazon proporcionan una infraestructura ampliable al vuelo que reuce la necesidad de recursos para capacidades punta. Number 26, un banco digital, sustituye la mano de obra humana con procesos digitales. En estos ejemplos y otros similares, la nueva oferta se vuelve accesible y se llega a utilizar más cerca de su capacidad máxima.

¿Cuáles son los indicadores de que hay una potencial disrupción en esta zona de arriba a la derecha a medida que las empresas revelan fuentes antes inaccesibles de oferta? Puedes ser vulnerable si cualquiera de las cosas siguientes es cierta:

  • Los consumidores usan el producto sólo en parte
  • La producción es inelástica al precio
  • La oferta se utiliza de forma variable o impredecible
  • Los costes fijos o variables son altos

Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir acumulando virtualmente la capacidad redundante, digitalizando los recursos físicos o la mano de obra, y pulsando la economía compartida.

Creando un mercado entre ellas

En cuanto la oferta antes sin uso puede conectarse con la demanda latente,  los creadores de mercados tienen una oportunidad para entrar y crear un encaje, troceando la cuota de mercado de los competidores actuales – o sacándoles por completo de la ecuación. De hecho, sin los creadores de mercado, la oferta sin utilizar y la demanda latente seguirán fuera del mercado. Wikipedia desencadenó de forma célebre una demanda latente que estaba disponible y era elástica, aunque estuviera desorganizada, y desempaquetó el producto de manera que ya no era necesario comprar 24 volúmenes de una enciclopedia cuando todo lo que te interesaba era, digamos, una entrada sobre caniches. AdWords de Google reduce lo costes de búsqueda para los clientes y la empresas a cambio de búsqueda libre para buscadores de información y palabras clave objetivo para los anunciantes que pagan. Y iFixit hace más transparentes los costes de proveedores mostrando desgloses de objetos electrónicos populares.

Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado a nuevos tipos de creadores de mercado, debes (entre otras cosas) analizar cómo de difíciles son las transacciones para los clientes. Puede que sea vulnerable si tienes cualquiera de las siguientes:

  • Grandes asimetrías de información entre clientes y proveedores
  • Altos costes de búsqueda
  • Dividendos y capas de intermediarios
  • Largos tiempos de espera para completar las transacciones

Los atacantes pueden dirigirse a estos indicadores a través de l intercambio transparente y en tiempo real de información, la eliminación de intermediación y el procesamiento automatizado de transacciones, así como nueva transparencia a través de herramientas de búsqueda y comparación, entre otros acercamientos.

Saltos extremos

La mitad superior de nuestra matriz refleja la reorientación del mercado que se produce cuando los emparejadores conectan fuentes de nuevo sumnistro con nueva demanda purificada. La mitad inferior de la matriz explica cambios más extremos – a veces a través de nuevas o significativamente realzadas propuestas de valor para los clientes, a veces a través de sistemas de negocio reinventados y a veces a través de plataformas hiperamplaidas en el centro de cadenas de valor y ecosistemas completamente nuevos. Los ataques pueden emerger de los mercados adyacentes o de empresas con objetivos de negocio completamente distintos de los tuyos, de forma que te conviertes en un “daño colateral”. El resultado puede no sólo ser la destrucción de filones de beneficio medibles sino también la aparición de nuevos puntos de control para el valor.

Las compañías consolidadas que confían en las barreras de entrada existentes – como los elevados costes de infraestructura física o la protección normativa – se encontrarán en peligro. La demanda de los usuarios cambiarán las normas, las leyes encontrarán usos colaborativos para la infraestructura costosa, o entrarán en juego otros mecanismos de disrupción.

Las empresas deben comprender un conjunto de cambios radicales subyacentes en las fuerzas de oferta y demanda propioas de cada industria o ecosistema. La potencia de la imagen de marca, por ejemplo, está siendo erosionada por la validación social de un nuevo entrante o el desprecio de los consumidores de una empresa existente. Los activos físicos se pueden virtualizar, aproximando a cero el coste marginal de producción. Y la información se incrusta en los productos y servicios, así que pueden ellos mismos ser redefinidos.

Tomadas en su conjunto, estas fuerzas difuminan las fronteras y las definiciones de las industrias y hacen que los resultados más extremos formen parte de los cálculos estratégicos.

Propuestas de valor nuevas y potenciadas

Como vimos en la mitad superior de nuestro esquema, purificar la oferta y la demanda significa darles a los clientes lo que siempre quisieron pero de maneras nuevas, más eficientes. Esto no es el final de la secuencia disruptiva, de todos modos. Primero, a medida que evolucionan los mercados, las expectativas de los clientes crecen. Segundo, las empresas satisfacen esas exacerbadas expectativas con nuevas propuestas de valor que dan a la gente lo que no sabían que querían, y lo hacen de maneras que desafían la sabiduría convencional y cómo hacen dinero las industrias.

Poca gente, por ejemplo, podría haber deseado expresamente tener Internet en su bolsillo – hasta que los teléfonos móviles avanzados ofrecieron esa posibilidad. De modo similar, muchas empresas digitales han ido más allá mejorando ofertas existentes, para proporcionar funcionalidades sin precedentes y experiencias que los clientes enseguida querían tener. Dar a los clientes la posibilidad de elegir sus propias canciones y empaquetar su propia música tuvo el efecto de eliminar la distorsión de la demanda: permitir a la gente compartir esa música con todo el mundo a través de las redes sociales era una propuesta potenciada que los clientes nunca pidieron pero que pronto creció hasta el amor una vez que la tuvieron.

Muchas de estas nuevas propuestas, conectando los mundos físico y digital, explotan la conectividad ubicua y la abundancia de datos. De hecho, muchos avances en los modelos de negocio de empresa a empresa (B2B) se apoyan en cosas como la telesupervisión y la comunicación entre máquinas para crear nuevas maneras de aportar valor. Philips da apps a los clientes como un enriquecimiento digital  de sus soluciones mundiales de iluminación. Nest, de Google, mejora los termostatos domésticos. FedEx da información en tiempo real del progreso de las entregas. En esta parte de abajo a la izquierda, los clientes obtienen propuestas de valor enteramente nuevas que aumentan las que ya tenían.

¿Cuáles son los indicadores de una disrupción potencial en esta posición de la matriz, a medida que las empresas realizan propuestas de valor potenciadas para profundizar y adelantarse a las expectativas de sus clientes? Puedes que seas vulnerable si cualquiera de las siguientes es cierta:

  • La información o las redes sociales podrían enriquecer mucho tu producto o servicio
  • Ofreces un producto físico, como los termostatos que todavía no están “conectados”
  • Hay un lapso significativo de tiempo entre el punto en que los clientes compran tu producto o servicio y el momento en que lo reciben
  • El cliente tiene que ir a recoger el producto – por ejemplo, coches de alquiler y alimentos

Estos factores son indicios de oportunidades para mejorar la conectividad de los dispositivos físicos, añadir capas de redes sociales sobre los productos o servicios, y extender esos productos y servicios a través de funcionalidades digitales, acercamientos digitales o automatizados de distribución, y nuevos modelos de suministro y distribución.

Sistemas de negocio reinventados

Entregar esas nuevas propuestas de valor requiere a cambio volver a pensar o a imaginar los sistemas de negocio que tienen debajo. Los competidores existentes que se han enfocado largo tiempo en perfeccionar sus cadenas de valor industriales quedan a menudo aturdidos al encontrarse con nuevos entrantes que presentan modos totalmente nuevos de hacer dinero. A lo largo de las décadas, por ejemplo, los constructores de discos duros han trabajado duramente para desarrollar modos cada vez más eficientes de construir y vender almacenamiento. Entonces Amazon (entre otros) irrumpieron transformando el almacenamiento de producto en servicio, Dropbox pujó ofreciendo almacenamiento en línea gratuito, y de repente una industria entera está en arenas movedizas con su estructura de valor totalmente trastocada.

Las fuerzas presentes en esta zona del diagrama cambian cómo funcionan las cadenas de valor, permiten reducciones escalonadas tanto en los costes fijos como en los variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. Estos acercamientos a menudo transforman la escalabilidad de las estructuras de costes, acercando a cero los costes marginales y, en términos económicos, aplanando la curva de la oferta y haciéndola disminuir bruscamente.

Algunos competidores existentes han mantenido el ritmo con efectividad. Liberty Mutual desarrolló una app móvil de autoservicio que acelera las transacciones para los clientes al mismo tiempo que reduce sus propios costes de servicio y asistencia.El New York Times virtualizó los periódicos para convertir en dinero la curva de demanda para los consumidores, proporcionar una nueva experiencia de usuario y reducir los costes de distribución y producción. Y Walmart y Zara han integrado digitalmente las cadenas de suministro que crean operaciones más baratas pero más efectivas.

Los indicadores de disrupción en esta zona incluyen estos:

  • Actividades redundantes en la cadena de valor, como un elevado número de relevos o trabajo manual repetitivo
  • Distribución física bien arraigada o redes de venta al detalle
  • Costes marginales conjuntos de la industria mayores que los de otras industrias

Los márgenes elevados invitan a nuevos participantes a entrar, mientras que las redundancias de la cadena de valor preparan el escenario para eliminar intermediarios e ir directamente a los clientes. Los canales digitales y los servicios virtualizados pueden sustituir o reformar las redes físicas y de minoristas.

Plataformas Hiperampliadas

Empresas como Apple, Tencent y Google están difuminando las definiciones tradicionales de las industrias abarcando categorías de productos y segmentos de consumidores. Los propietarios de tales plataformas de escala inmensa disfrutan de un colosal apalancamiento en la automatización de procesos, los algoritmos y los efectos en red creados por las interacciones de cientos de millones, miles de millones o más de usuarios, clientes y dispositivos. En  mercados específicos de productos o servicios, los propietarios de la plataforma tienen a menudo objetivos que son diferentes de los de los agentes tradicionales de la industria.

Más aún, su apalancamiento operativo proporciona una oportunidad de ventas al alza y ventas cruzadas de productos y servicios sin intervención humana, y eso a cambio aporta considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon al presentar Kindle era inicialmente vender libros y suscripciones premium de Amazon, haciéndolo mucho más sencillo y flexible en precios que un rival como Sony, cuyo enfoque eran los ingresos por los e-reader. Cuando los agentes actuales fallan en la planificación de movimientos potenciales de los actores de fuera de sus propios ecosistemas, se abren al destino fatal de los fabricantes de cámaras, los cuales se convirtieron en daños colaterales en la revolución de los smartphones.

Las plataformas gigantescas también crean nuevas barreras de entrada, como la barrera de información creada por la plataforma sanitaria de GE Healthcare, Centricity 360, que permite colaborar en la nube a los pacientes y a terceros. Como el servicio de compartición de coches de Zipcar, estas plataformas emplean los efectos de ser el primero en golpear y el efecto de red. Y puesto que redefinen los estándares, como John Deere ha hecho con los datos agrarios, una plataforma fuerza al resto de la industria a integrarse en un nuevo ecosistema construido alrededor de la propia plataforma.

¿Cuáles son los indicios de que las plataformas gigantescas, y las dinámicas que crean, podrían traer la disrupción a tu puerta? Busca estas situaciones:

  • Los modelos de negocio existentes hacen pagar a los clientes por la información.
  • No hay un conjunto único, unificado e integrado de herramientas que gobierne las interacciones entre los usuarios y proveedores en una industria
  • Hay un alto potencial para efectos en red.

Estos factores invitan a los proveedores de plataformas a encerrar a los usuarios y los proveedores, en parte ofreciendo acceso gratuito a la información.

Encontrar vulnerabilidades y oportunidades en tu negocio

Todas esas fuerzas y factores se unen para proporcionar una hoja de ruta completa y detallada para las potenciales disrupciones digitales. Los ejecutivos la pueden utilizar para tener en cuenta todo al mismo tiempo -su propio negocio, cadena de suministro, subindustria, y la industria en sentido amplio, así como el ecosistema completo y cómo interactúa con otros ecosistemas. Pueden entonces identificar el espectro completo de oportunidades y amenazas, tanto las fácilmente visibles como las latentes.

Video: Impacto de lo digital en la estrategia: En este vídeo de la Conferencia de Estrategia y Finanzas Corporativas, el coautor Jay Scanlan explica el impacto de lo digital en el campo de la estrategia empresarial

Al comenzar con los fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos de seguros mencionados anteriormente alcanzaron una comprensión más profunda de la naturaleza y la magnitud de las oportunidades y amenazas a que se enfrentaban. Desde que habían reconocido algo antes que las subvenciones cruzadas de que su negocio dependía se erosionarían a medida que los agregadores hicieran los precios cada vez más transparentes, habían invertido en la distribución directa, de menor costes. Más allá de esos movimientos iniciales, la mitad inferior del esquema les tenía pensando más fundamentalmente acerca de cómo la propiedad de un coche, conducir y las expectativas de los clientes acerca de los seguros evolucionarían, así como los tipos de competidores que serían relevantes.

Parece natural que los clientes esperen comprar seguros sólo para el uso preciso y localización de un coche y no más estar satisfechos con un descuento por tenerlo en el garaje. Esperan un costes distinto en función de si están aparcando el coche un parking, en un aparcamiento vigilado o en una calle con poca luz un barrio de mala fama. Más que confiar en la cruda demografía y una historia de infracciones y accidentes del conductor, las compañías obtienen una respuesta instantánea, a través de la telemática, sobre la calidad de la conducción.

En este mundo, ¿qué compañía tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un coche y lo bien o mal que está siendo conducido, lo que permitiría ayudar a definir la cobertura? ¿Una empresa de seguros? ¿Una empresa de coches? ¿O los fabricantes de dispositivos de consumidor que podrían conocer el ritmo cardíaco del conductor, cuánto durmió el conductor la noche anterior y si el conductor está continuamente distraído con llamadas o escribiendo mensajes mientras conduce? Si el  valor se una a la información superior, los aseguradores de coches necesitarán entender quién, dentro y fuera del ecosistema tradicional de los seguros, puede recopilar y beneficiarse de la información más relevante. Es un punto que puede generalizarse, por supuesto. Todas las empresas, sin importar la industria a la que pertenecen, necesitarán buscar amenazas -y oportunidades- mucho más allá de las fronteras que antes parecían seguras.

 

La disrupción digital puede ser un juego temible, especialmente cuando algunos de los actores están por ahora fuera del campo visual. Sometiendo a las fuerzas disruptivas a un análisis sistemático sólidamente basado en los fundamentos d ela oferta y la demanda, los ejecutivos pueden entender mejor las amenazas a que se enfrentan en el espacio digital – u buscar más proactivamente sus propias oportunidades.

 

Las 7 condenas del mal uso de la tecnología

Os dejo un artículo de think wasabi que me ha resultado muy inspirador.

A menudo probamos tantas tecnologías y las dejamos languideciendo que pese a prometer una potenciación de nuestras capacidades, en realidad son lastres que nos frenan.

Menos es más. Menos es más. Menos es más. Y así ad infinitum.

7 juegos sobre Google Maps

En este link encontraréis 7 juegos que convierten el mapa de Google Maps en un Pac-Man, en un simulador para aprender a conducir o en un juego de cañonazos para derrumbar la torre de Pisa, por ejemplo…

¿La tecnología es una milonga?

En Genís Roca leemos unas ideas sobre resistirse al cambio o promoverlo:

http://www.genisroca.com/2014/10/04/la-tecnologia-es-una-milonga/

3 enseñanzas clave del fundador del éxito de North Face

Un link del twitter de Manu Cermerón comentaba la entrevista a Kenneth “Hap” Klopp en las noticias de la Stanford Graduate School of Business. Hay que olvidarse del precio y darle a los clientes lo que necesitan. Obvio, ¿no?

Pero es que el resto no tiene desperdicio. Hay unas consideraciones sobre liderazgo y motivación que no son menores. El ajetreo cotidiano puede escondernos estas verdades como puños que “Hap” nos regala con sencillez y franqueza.

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‘I Got You, Babe’ y la gestión de operaciones en el terreno

Lo que le pasó en sus orígenes al proyecto GOT (Gestión de operaciones en el Terreno) se parece a lo que decían sonny y cher allá por el 66:

“Dicen que nuestro amor no pagará el alquiler. Antes de haberlo ganado, todo nuestro dinero está gastado”. Curioso que el título de la canción (i GOT you) contenga el del proyecto (Gestor de Operaciones en el Terreno, GOT). GOT ha sido un proyecto que poco a poco ha tenido que ganarse la confianza dentro de mi casa. Si al GIS le hubiesen aplicado las mismas ratios y pruebas ácidas de rentabilidad no tendríamos ni uno implantado.  Como con los proyectos bonitos, provoca recias discusiones entre los que ven sus ventajas y los que todavía no. Lo cierto es que gracias a ese debate en su desarrollo obtenemos un producto más robusto, impermeable, de fiar.

GOT es un proyecto, una realidad ya, templado y fortalecido por la sana alergia a la incertidumbre que las decisiones maduras requieren. Es un servicio que provoca reflexiones incómodas sobre la organización del trabajo de campo, los costes reales de nuestra actividad, bueno, miento, sobre la actividad de nuestros operarios de campo. Ese es un trabajo tan continuado, exigente y expuesto, que requiere un esfuerzo considerable de visualización abarcar lo grande que es la contribución del proyecto en el conjunto de un servicio de ciclo integral del agua a una población. Nos permite preguntarnos ¿estamos siendo todo lo eficientes que podríamos en nuestras operaciones sobre el terreno?, ¿almacenamos demasiadas piezas de repuesto?, ¿damos viajes infructuosos que podríamos evitar?

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La idea de GOT es la que desde hace años usan los camareros de los restaurantes. Sustituimos la libreta de anotar la comanda seguida de un grito a la ventana en la cocina por un punteo en una PDA para señalar el pedido, el cual desencadena todo el flujo de operaciones de una “orden de trabajo”, que es como llamamos en las empresas de aguas a las comandas. Pero son como una comanda, nuestros comensales son los ciudadanos, y la comida es un servicio de calidad a clientes que no tienen más remedio que acudir a nosotros, de ahí que tengamos que hacerlo con más mimo aún.

100_5056En el ordenador de la oficina, el capataz asigna los trabajos a las cuadrillas más cercanas, que dejan rastro de situación y estado de ocupación (con otra orden de trabajo, por ejemplo) mediante un sistema GPS centralizado. Cuando la cuadrilla o el operario terminan el trabajo, rellenan el parte de trabajo en su PDA (por fin, no más papeles amarillos con anotaciones garabateadas y manchas de barro amontonados en las oficinas!) y pasan a estar disponibles para otro trabajo.

20131106_115809Equipados con tablet PCs, los operarios también pueden hacer un croquis de la actuación sobre la cartografía del GIS, con lo que los árboles tienen otra razón más para darnos las gracias.

100_1484En resumidas cuentas, con GOT conseguimos los siguientes beneficios:

  • Reducción de costes operativos
    • tareas administrativas
    • recorridos innecesarios
    • consumo de gasolina
  • Distribución de la carga de trabajo en campo optimizada con una visión global de los trabajos realizados o en curso
  • Reducción de errores en el tratamiento de la información debidos a su digitalización
  • Supresión del formato impreso de partes de trabajo
  • Mejora en la calidad del servicio y la atención al cliente

Son sobre todo beneficios ambientales, pero que también provocan un cambio cultural y una vuelta de tuerca adicional para la mejora de la eficiencia en nuestras actividades. Y lo hemos hecho en la casa en la que trabajo.