Selección y desarrollo para equipos ágiles que triunfan, por McKinsey

En este artículo de Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, y Abby Yip para McKinsey se habla de algo que ahora me interesa en mi trabajo. Formar un equipo para desarrollar por métodos ágiles un proyecto ambicioso y transformador por el que estamos apostando es ahora una de mis principales metas. Traduzco a continuación y pondré al final una reflexión sobre qué opino de este tema:

Guía práctica para seleccionar y desarrollar personas para equipos ágiles que triunfen

¿Qué rasgos de la personalidad y valores ayudan a que florezcan los equipos ágiles? Descubre maneras de identificarlos cuando reclutas o entrenas a los miembros de tu equipo.

Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones están haciendo el esfuerzo de volverse más ágiles. Si las organizaciones tradicionales parecen mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles transmiten una sensación más orgánica: equilibran la estabilidad con el dinamismo y pueden adaptarse para un futuro siempre cambiante e impredecible. En el artículo «Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles«, los autores detallaron (y yo traduje) las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las ágiles. Dadas las distinciones, las características personales que conducen al éxito en una organización ágil también difieren de las de una organización tradicional.

Depende en gran parte del talento, ya sea desarrollado o reclutado. En sentido amplio, las personas que florecen en una organización ágil deben tener las tres habilidades siguientes: Primero, manejar la ambigüedad sin perder el enfoque; Segundo, concentrarse más en los resultados que en los procesos; y tercero, trabajar y contribuir siendo un miembro más del equipo.

Entonces, ¿qué aspecto tiene el éxito al seleccionar o formar a las personas o talentos adecuados (o ambos)? ¿Cómo se puede plantear la selección y formación de personas para una organización ágil? Aquí se esbozan dos conjuntos de factores: los rasgos de la personalidad (innatos y adquiridos, y sus correspondientes comportamientos) que hacen que la cultura de un equipo ágil florezca, y el tipo de valores (y sus correspondientes comportamientos) que las personas traen consigo al trabajo. Se detalla cómo no sólo puedes identificar y cultivar rasgos y valores similares cuando reclutas u orientas a tu personal, sino que también evalúas y desarrollas tus propias habilidades. Los autores desarrollaron esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización que proporciona formación y certificaciones de evaluación de agilidad.

1. Lo que sabemos sobre los rasgos y comportamientos de los equipos ágiles

Cuando se les pidió que describiesen las características intrínsecas de una persona ágil, las personas del grupo sujeto identificaron los atributos mostrados más abajo (Diagrama 1)1.

Diagrama 1

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los estudios realizados sobre espacios muestrales relativamente pequeños y sin datos numéricos pueden dar como resultado hallazgos cualitativos poco fiables que hacen difícil generalizar. Por este motivo, se siguió un enfoque cuantitativo, usando el modelo de cinco factores [2] (aumentado con el rasgo de la habilidad en el manejo de la ambigüedad para complementar el modelo para el contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente [3] esos rasgos asociados con el éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: el propietario del producto (product owner) y el miembro del equipo (Diagrama 2). [4]

Diagrama 2

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Más abajo están los principales hallazgos del equipo, seguidos de sus sugerencias sobre cómo evaluarlos y observarlos. En consecuencia, cubren métodos efectivos de desarrollar más aún la agilidad de tu equipo. [5] Muchos de los hallazgos no son exclusivos de la agilidad y pueden por ende ser útiles en general cuando contratas o desarrollas a tu personal.

La capacidad de manejo de la ambigüedad y una destacada tendencia a alcanzar acuerdos son lo que más contribuye al éxito.

La investigación deja claro que los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un entorno ágil son la habilidad para manejar la ambigüedad y un alto nivel de disposición al consenso.

La habilidad de gestionar la ambigüedad no es ninguna sorpresa, pues por su naturaleza la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad (Diagrama 3). Los equipos de manejan bien la ambigüedad suelen enfocarse en sus objetivos y dan prioridad a pocos elementos para empezar en vez de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender por completo cada detalle y cada riesgo intentando incorporarlos al plan.

Diagrama 3

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La prominencia de la diplomacia, más valorada que la apertura o la escrupulosidad, fue el resultado más sorprendente (Diagrama 4). La diplomacia es la salsa secreta de los equipos ágiles excelentes. La mayoría de las culturas enseñan y refuerzan una cultura competitiva, pero estamos viendo cada vez más otras formas de construir una organización ágil y de alto rendimiento. Google reforzó este punto de vista en su estudio de los equipos de alto rendimiento. De forma similar, el proyecto Aristóteles descubrió que la característica más importante para los equipos de éxito era la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica principal es la franqueza, que significa ser abierto y franco con los puntos de vista propios siendo al mismo tiempo lo suficientemente valiente como para enunciar de forma educada opiniones que estén en oposición con las del equipo. Ser amable no es estar de acuerdo ciegamente y sin pensar; de hecho, la investigación ha mostrado que la mayor diversidad en el trabajo se asocia con conflictos sanos que deja espacio para que los miembros del grupo prueben ideas y escuchen varias perspectivas alternativas, lo que aumenta el rendimiento en las tareas. La diplomacia significa decir «Sí, y…», en vez de «Sí, pero.» Más que evitar los conflictos, la diplomacia trata de la escucha empática del equipo y sus ideas y estar a la escucha de la respuesta de la clientela.

Diagrama 4

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La elevada diplomacia entre los product owners significa que son capaces de trabajar con el equipo, reconciliar diferencias y establecer pequeños objetivos alcanzables; en definitiva, entienden y diseñan mejor productos que se adaptan a las necesidades de los clientes. La elevada diplomacia entre los miembros del equipo significa que respetan a los demás y sus ideas, son capaces de trabajar en redes interdisciplinares, y permiten la transparencia informativa, la comprensión y la cohesión entre los miembros del equipo. A menudo estas cualidades se notan más cuando faltan. ¿Qué pasaría si los miembros del equipo no fuesen amables? Por ejemplo, en un punto de situación un nuevo miembro del equipo podría describir algo que sigue pendiente, sólo para ser blanco de preguntas y respuestas hostiles. Para evitar inquisiciones incómodas, los miembros del equipo se guardarían para sí mismos puntos de vista genuinos cuando surjan nuevos retos. Esto no sólo desemboca en un entorno de trabajo poco amistoso y opaco, sino que nos priva de opiniones y sugerencias valiosas.

Los product owners que muestran comportamientos extravertidos pueden pasarlo mejor

Construir una visión atractiva, comunicarse con los grupos de interés, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un product owner. Estas tareas requieren que el product owner trabaje e interactúe con una amplia variedad de personas. Dado que una parte significativa del esfuerzo de un product owner se dedica fuera del equipo los que son extravertidos pueden tenerlo más fácil (Diagrama 5). Sin embargo, la investigación muestra que cuando se le da un equipo proactivo y creativo, los introvertidos pueden dirigir igual de bien, si no mejor, que los extravertidos. Los introvertidos, excelentes oyentes por naturaleza, ponen el foco en los demás y así son mejores en modelar habilidades de escucha empática, en canalizar el talento y en absorber ideas que los extravertidos.

Diagrama 5

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

Tanto las personas extravertidas como las introvertidas pueden desarrollarse hasta ser buenas product owners, aunque por medios diferentes. Las personas que ejercen como product owners que son extravertidas pueden adaptarse con más facilidad a su puesto y funcionan mejor como líderes para equipos que necesitan ser estimulados; las personas introvertidas que hacen de product owners, cuando se les asigna un grupo que se motiva a sí mismo, es creativo y proactivo, son más capaces de ayudar a los miembros del equipo a brillar.

La advertencia de la elevada neurosis

¿Qué sería lo que menos nos convendría, entonces? Los datos muestran que altos niveles de neurosis son menos útiles en el entorno del equipo ágil, tanto para los miembros del equipo como para los product owners (Diagrama 6). La estabilidad emocional es crucial, puesto que las organizaciones ágiles se enfocan en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión, pruebas frecuentes y experimentación. Los product owners no deberían verse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta como se esperaba o cuando la respuesta de los clientes es negativa; las personas del equipo tienen que mantener la calma cuando surgen errores y problemas inesperados.

Diagrama 6

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

2. Lo que sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles

Algunos valores de trabajo se asocian con el éxito en los equipos ágiles. Se produce un alineamiento de los valores cuando lo objetivos, recompensas y condiciones que las personas buscan en su trabajo son coherentes con los requisitos de un equipo de trabajo ágil. La investigación sobre los valores en el contexto del trabajo ha evolucionado en cuatro amplias categorías de valores en el trabajo (realce personal, apertura al cambio, trascendencia del yo y conservadurismo); [6] añadimos el orgullo por el producto y estar centrado en el cliente para afilar el contexto ágil (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Elaboración propia desde McKinsey.com

Todo el mundo está orgulloso de su producto

Los equipos ágiles se responsabilizan del producto que entregan. Para ellos, el orgullo del producto (el resultado) es más importante que el orgullo del trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará cuando revisen la relación entre el proceso y el valor que logra. Estar orgulloso significa más que estar satisfecho con el trabajo; también significa querer ser asociado con el producto y hacerse dueño de sus valores y contribuciones (Diagrama 8).

Diagrama 8

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los compañeros de equipo y los equipos que se enorgullecen de su producto manifiestan tres grandes atributos: primero, la calidad es más natural que forzada (el orgullo de cualquier producto se manifiesta en su calidad mejorada y propiedad); segundo, los miembros del equipo están motivados (sentir una conexión con lo que se ha creado ayuda a crear compañeros de equipo motivados que tienden a ser más productivos y a tener más recursos); y tercero, surgen ideas sorprendentes e innovadoras (la conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).

El cliente es la inspiración de las organizaciones ágiles

¿Hay funciones de tu portátil, tu televisión o tu robot de cocina que nunca has utilizado? El grupo Standish estima que el 50 por ciento de las características del software no se utilizan, o se utilizan con poca frecuencia: las personas usuarios usan de forma distinta, o no usan nunca, muchas de las características por las que los creadores se preocuparon durante horas. La complejidad aquí no viene sólo como un problema del «creador», sino también como un problema de «usuario-y-cliente». La clientela y los equipos ágiles aprenden juntos. Esos significa que todo el mundo debe ocuparse de la clientela (Diagrama 9). Estar centrados en la clientela permite a los equipos ágiles lograr tres metas importantes: primero, encuentran las soluciones más económicas (cuando el equipo se enfoca en la clientela y usa un planteamiento ágil, tiende a entregar valor a la clientela de forma incremental y frecuente); en segundo lugar, comparten la responsabilidad por «entender correctamente» (muchas organizaciones tienen a una única persona o grupo que interactúa con la clientela, pero en las organizaciones ágiles el equipo aprende sobre las necesidades de la clientela y comparte de forma colectiva); y tercero, pueden estar motivados porque saben a quién están ayudando (lo que cada cual hace se comprende con claridad y se relaciona con la persona usuaria final).

Diagrama 9

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

A los miembros de los equipos les gusta controlar su propio destino

La investigación de los autores halló que los valores de autonomía dentro de la apertura al cambio se valoraban como unos de los más importantes para la pertenencia a un equipo ágil (Diagrama 10). Claramente, los equipos ágiles deben estar abiertos al cambio y a dirigirse a sí mismos. Pero sólo con decirle a alguien que debería organizarse a sí mismo y tomar las riendas no bastará para que lo haga. La capacidad de organizarse a sí mismo requiere unas experiencia y madurez que sólo se adquieren con el tiempo. [7]

Diagrama 10

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

En un sentido amplio, el valor de de la autonomía permite que emerjan tres procesos fundamentales: en primer lugar, ayuda a que la práctica de la agilidad sea escalable (el coste de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que los equipos comienzan a tomar decisiones sobre su propio rumbo, su planificación, etc. y por lo tanto da cabida a más equipos); en segundo lugar, ayuda a acelerar (se toman decisiones más rápido sin supervisión); y en tercer lugar, promueve que se realice un trabajo de mayor calidad (cuando los que están más cerca del trabajo se hacen responsables del mismo, los equipos ágiles aumentan la calidad de ese trabajo).

Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo

Entregar valor en un mundo complejo requiere que los product owners y los miembros de los equipos ágiles trabajen contra muchas restricciones en la organización existente. Esto significa que deben tener o desarrollar un afán emprendedor o estar dispuestos a probar cosas diferentes: parafraseando a Einstein, no puedes resolver problemas con el mismo patrón de pensamiento que los provocó (Diagrama 11).

Diagrama 11

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los personas con un bagaje profesional en organizaciones tradicionales o con un concepto tradicional de liderazgo intentarán afirmar su autoridad y su poder sobre otros en el equipo. Los equipos ágiles, en cambio, se basan en confrontar el estado actual de las cosas y dejar atrás la tradición en busca de una visión. Florecen cuando tensan o redefinen las restricciones existentes y doblegando las reglas y las tradiciones cuando haga falta.

Para vivir plenamente la agilidad empresarial, los product owners deben liderar el equipo en que se les ocurran nuevas soluciones y diseños para atender las necesidades de los clientes; los miembros de los equipos tienen que estar dispuestos a asumir riesgos, trabajar con la ambigüedad y no concentrarse excesivamente en las tradiciones.

3. Rasgos, valores y qué hacer a continuación

La investigación -cuantitativa y cualitativa- de los autores  muestra cómo los product owners y los miembros de equipos que triunfan tienden  a comportarse y lo que tienden a valorar, indica cómo podrías pensar en su selección y da las oportunidades de desarrollo para que tu personal se adapte al trabajo ágil. También puedes usar esto como una guía para identificar y desarrollar tu propio planteamiento sobre la agilidad. Como con cualquier reto en cualquier sector, algunas características y valores son innatas, mientras que otras pueden adquirirse; un proceso exhaustivo de orientación, tutoría y desarrollo de plantilla puede ayudar a mejorar el desempeño.

He aquí cuatro indicadores, enmarcados en forma de preguntas, que buscar cuando estés seleccionando y desarrollando a tu personal.

1. ¿Qué les motiva? Los agentes motivadores tradicionales asociados a la productividad, la eficiencia y el riesgo deben sustituirse con una orientación a los resultados y los clientes como un objetivo supremo. Pregunta qué les interesa, qué les entusiasma y dónde se ven a sí mismos dentro de tres años. Además, los que disfrutan resolviendo problemas complejos y ven la ambigüedad como una oportunidad de aprender tienen más probabilidades de prosperar.
2. ¿Qué esperan de los demás? La agilidad trata sobre el trabajo en equipo que requiere personas que puedan trabajar en equipos, trabajar juntos y hacer lo que sea necesario para entregar los resultados deseados. Significa que las expectativas de los compañeros serán fluidas y dinámicas. Pregunta cómo trabajan con otros, cómo gestionan el trabajo en un equipo, y lo que esperan que otros hagan para apoyarles.
3. ¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: se implican con los clientes y aprenden sobre sus necesidades. Pregunta lo que podrían esperar como clientes lo que significa para ellos el servicio al cliente.
4. ¿Están orgullosos del trabajo que han hecho? Este parece un rasgo simple que todo el mundo debería cumplir, pero el hecho de que les importe su obra, el trabajo que hacen y los resultados que produce son rasgos muy importantes para un miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias previas de cosas de las que están orgullosos y en cómo relacionan esas experiencias con sus metas y valores.

Trabajar en un mundo complejo requiere excelentes equipos dirigidos por un product owner inspirador con una visión clara. El éxito definitivo de la organización es el esfuerzo combinado de estas personas. Pero tener  equipos excelentes no significa tener las personas con mejor capacidad técnica o con la mayor experiencia. En cambio, significa personas que tienen la personalidad, la conducta y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de manera innata o por medio de la orientación y desarrollo apropiados.

Sobre los autores

Wouter Aghina es socio en la oficina de McKinsey en Amsterdam; Christopher Handscomb es socio en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio adjunto; y Abby Yip es becaria en la oficina de Nueva York. Dave West es el CEO y product owner de Scrum.org.

Los autores quieren dar las gracias a Scrum.org, una organización basada en una misión cuyas formaciones y certificaciones de evaluaciones de agilidad son ampliamente reconocidas. Esta investigación se desarrolló en colaboración con Scrum.org, involucrando a la Comunidad de Formación Profesional en Scrum de la organización.

Mi opinión

Me gusta ver un medio de una consultora que asesora a las multinacionales del capitalismo más crudo recomendando que pongan al mando de los equipos y en los equipos a gente amable, que llega a acuerdos, que incorpora la diversidad en sus decisiones y que les conceda autonomía.

En los contextos a los que se aplicaría las recomendaciones de este artículo (el mundo laboral, la selección de personal para un equipo), la responsabilidad de los líderes y de los departamentos de selección de personal puede ser delicada. En este artículo parece que nos enseñasen a jugar a los psicólogos para que una empresa gane pasta. Se corre el peligro de que el rumbo, la salud, la felicidad de los individuos se vea en peligro.

De todos modos, actualmente es algo que ya está en funcionamiento, así que tener modelos e instrumentos que ayuden a comprender mejor a las personas y lo que les motiva tampoco parece que esté de más. Y me parece interesante que se aprenda a valorar rasgos de la personalidad que podrían impulsar una evolución de los modelos basados en la obediencia (e incluso el miedo) a modelos basados en el entusiasmo. Aunque la finalidad siga siendo tener más éxito que los demás, por el camino nos encontraremos resultados positivos.

Hace diez años, hace cinco años esa no era la mentalidad predominante. Si alguien quería prosperar en el trabajo, al menos según mi experiencia, se trataba de aparentar y demostrar firmeza y autoridad, de hacer gala de prudencia y conservadurismo.

Esta música suena mejor, aunque puede que sea una impostura. Mientras tanto, hay que cultivar valores como éstos, seguro que mejora el ambiente y, al parecer también los resultados. Dice este señor que la productividad y la eficiencia es para los robots. Los humanos estamos mejor preparados para que se nos ocurran ideas geniales mientras perdemos el tiempo.

[Volver arriba]

Notas al pie

[1] Grupo (N=10) de coaches en métodos ágiles.[Volver]

[2] El modelo de cinco factores (también conocido como los Cinco Grandes) es uno de los modelos más populares en la investigación sobre la personalidad. El marco teórico identificó cinco dimensiones de la personalidad (comúnmente conocidos como rasgos de personalidad); cada uno de estos rasgos amplios se define por medio de unas pocas facetas de grano más fino. Extraversión: cálido, gregario, asertivo, entusiasta (busca la actividad), busca estímulos, tiende a emociones positivas: Responsabilidad: Competente, prefiere el orden, diligente, afán de logro, disciplinado, deliberado. Neurosis (estabilidad emocional): ansioso, hostil, depresivo, auto-consciente, impulsivo, vulnerable. Apertura: introspectivo, curioso, imaginativo, intuitivo, original, amplios intereses. Tendencia al acuerdo: confiado/agradecido, honesto, altruista, cumplidor/amable, modesto, de mentalidad tierna. Capacidad de manejar la ambigüedad: flexible, adaptable, que cede, tratable, dispuesto. [Volver]

[3] El equipo de los autores muestreó a 54 Entrenadores Profesionales de Scrum a los que se les pidió que puntuaran (de forma cuantitativa) lo deseables que eran los rasgos de personalidades basados en el modelo de cinco factores. Añadieron la «capacidad de manejar la ambigüedad» al modelo original de cinco factores, dado que los equipos ágiles pasan mucho tiempo lidiando con incógnitas derivadas de la complejidad. Al añadir este rasgo al modelo, pueden capturar su importancia respecto a la de otros rasgos. [Volver]

[4] El propietario de producto (product owner) es el representante tanto del cliente como de la organización. Él o ella representa la voz del negocio, típicamente una parte de la organización con responsabilidad en la cuenta de resultados, y/o al cliente. Por su propio interés, el propietario de producto debe ayudar a establecer los objetivos que hay que lograr y ayudar a gestionar la priorización. El miembro del equipo ágil es un miembro de un equipo que suele ser de (aunque no siempre) menos de 10 personas. [Volver]

[5] Se basaron en entrevistas con una muestra relativamente pequeña de Entrenadores Profesionales Scrum (N=10) que aportaron recomendaciones interesantes pero que deberían apoyarse en investigaciones adicionales. [Volver]

[6] Los valores de trabajo de desarrollo personal destacan la búsqueda de los propios intereses y el éxito en relación al de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de poder, logro y hedonismo. Los valores relacionados con la apertura al cambio enfatizan la independencia de pensamiento, la acción y estar preparados para el cambio y puede desglosarse en los valores de dirección autónoma, estimulación y hedonismo. Los valores de trabajo de trascendencia de uno mismo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de benevolencia y universalidad. Los valores de trabajo de conservadurismo enfatizan el orden, la preservación del pasado, y la resistencia al cambio organizativo y puede desglosarse en los valores de tradición, conformidad y seguridad. [Volver]

[7] Las herramientas como el «póker de delegación» de la Gestión 3.0 proporcionan liderazgo con prácticas que ayudan a explorar lo que debería ser responsabilidad del equipo y lo que debería ser responsabilidad de la dirección. [Volver]

Anuncio publicitario

Gerentes de producto para el mundo digital, según McKinsey

Este artículo de Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava y Yun Wu para McKinsey expone el nuevo rol de los gerentes de producto, que ahora son mini – CEOs de su producto y aúnan facetas tecnológicas, generalistas y de negocio.

El rol del gerente de producto se está expandiendo debido a la importancia creciente de los datos en la toma de decisiones, y la concentración de la atención en el cliente y el diseño, así como la evolución de las metodologías de desarrollo de software.
Los gerentes de producto son el cemento que une las muchas funciones que tocan un producto: la ingeniería, el diseño, el éxito del cliente, las ventas, el marketing, las operaciones, las finanzas, los aspectos legales y más. No sólo  deciden lo que se construye sino que también influyen en cada aspecto de cómo se construye y se lanza.

A diferencia de los gerentes de producto del pasado, que estaban centrados sobre todo en la ejecución y a quienes se media por la entrega a tiempo de proyectos de ingeniería, el gerente de producto de hoy es cada vez más el mini-CEO del producto. Llevan muchos «sombreros», usando una amplia base de conocimientos para tomar decisiones de compromiso, y cohesionar equipos multidisciplinares, asegurando el alineamiento entre diversas funciones. Más aún, la gestión de producto está emergiendo como el nuevo campo de entrenamiento para los futuros CEOs de las tecnológicas.

A medida que más empresas de fuera del sector tecnológico se preparan para constuir capacidades de software para su éxito en la era digital, es crítico que entiendan bien el rol de la gestión de producto.1

Por qué necesitas un gerente de producto que piensa y actúa como un CEO

La emergencia del gerente de producto mini-CEO está guiada por un conjunto de cambios en la tecnología, las metodologías de desarrollo y la forma de comprar de los consumidores. Juntos, constituyen un fundamento sólido para tener un gerente de producto bien redondeado que esté más orientado al exterior y pase menos tiempo supervisando la ejecución de la ingeniería del día a día, al mismo tiempo que sigue comandando el respecto por la ingeniería.

Los datos lo dominan todo

Las empresas tienen hoy cuevas del tesoro llenas de datos internos y externos y las utilizan para tomar cada decisión relacionada con los productos. Es natural para los gerentes de producto -que son los que están más cerca de los datos- adoptar un papel más amplio. El éxito del producto puede medirse también con claridad a través de un conjunto de métricas más amplio (adopción, retención, conversión y así sucesivamente) a un nivel más granular, y a los gerentes de producto se les puede dar una influencia amplia para afectar a esas métricas

Los productos de construyen de forma diferente

Los gerentes de producto funcionan ahora a dos velocidad: planifican los lanzamientos diarios o semanales de funcionalidades, así como la hoja de ruta del producto para entre los próximos 6 y 24 meses. Los gerentes de producto pasan mucho menos tiempo escribiendo largos requisitos; en vez de eso, deben trabajar estrechamente unidos con distintos equipos para obtener realimentación e iterar frecuentemente.

Los productos y sus ecosistemas se están volviendo más complejos

Mientras que los productos de software-as-a-service se están volviendo más simples para los clientes, con funcionalidades modulares en lugar de un único lanzamiento monolítico, son cada vez más complejos para los gerentes de producto. Los gerentes deben ahora supervisar múltiples lotes, tramos de precio, precios dinámicos, trayectos de ¡venta al alza y estrategias de precio. Los ciclos de vida también se están volviendo más complejos, con expectativas de nuevas funcionalidades, mejoras frecuentes, y ampliaciones después de la compra. Al mismo tiempo, el valor del ecosistema circundante está creciendo: los productos modernos son cada vez más sólo un elemento de un ecosistema de servicios y negocios relacionados. Esto ha conducido a un salto en las responsabilidades desde el desarrollo de negocio y el marketing a gerentes de producto. Las nuevas responsabilidades para los gerentes de producto incluyen la supervisión de la interfaz de programación de aplicaciones (API) como un producto, la identificación y pertenencia a las coaliciones clave, la gestión del ecosistema de desarrolladores y más.

Cambios en la «plataforma de ejecución»

Además de los desarrolladores y probadores, los equipos de desarrollo de producto incluyen a operaciones, analítica, diseño y mercaderes de producto que trabajan estrechamente unidos en «plataformas de ejecución» para aumentar la velocidad y la calidad del desarrollo de software. En muchas organizaciones de software, el modelo DevOps está desmantelando los silos organizativos y permitiendo a los gerentes de producto obtener revelaciones más amplias y multidisciplinares y llegar a soluciones de producto más robustas de forma más efectiva.

La Consumerización (o consumidorización) de las TI y el rol elevado del diseño

Un software de consumidor sin fisuras, amigable con el usuario, impregna nuestras vidas, los usuarios de negocios esperan cada vez más una mejor experiencia para el software empresarial. El gerente de producto moderno necesita conocer profundamente al cliente. Esto significa estar obsesionado con las métricas de uso y con construir empatía con el cliente por medio de canales on-line, entrevistas cara a cara y ejercicios de acompañamiento para observar, escuchar y aprender cómo la gente usa y experimenta en realidad los productos.

Tres arquetipos del gerente de producto mini-CEO

Hay tres perfiles comunes del arquetipo del mini-CEO: tecnólogos, generalistas y orientados a negocio. Estos tres perfiles representan el foco de atención primario (pero no el único) del gerente de producto mini-CEO; como cualquier CEO, trabajan a través de múltiples áreas (por ejemplo, se espera que un gerente de producto tecnólogo esté al tanto de las métricas clave de negocio). La mayoría de las empresas de tencología tienen hoy una mezcla de tecnólogos y generalistas (Diagrama 1).

Diagrama 1

Fuente: Traducido de McKinsey

A medida que emergen estos tres arquetipos, el gerente de proyecto es un arquetipo en declive y se le ve principalmente en empresas antiguas de producto. El rol de la ejecución del día a día de la ingeniería es ahora habitualmente responsabilidad de un gerente de ingeniería, gerente de programa o scrum master. Esto permite un mayor apalancamiento, con un gerente de producto para entre 8 y 12 ingenieros, frente al ratio de un gerente de producto para entre 4 y 5 ingenieros que ha sido común en el pasado.

Temas comunes a los tres arquetipos

La intensa atención en el cliente es algo sobresaliente en todos los gerentes de producto. Por ejemplo, los gerentes de producto de Amazon se encargan de escribir notas de prensa desde el punto de vista de los clientes para cristalizar lo que creen que los clientes pensarán sobre un producto, incluso antes de que el producto se desarrolle. 2 Esta nota de prensa sirve entonces como el mecanismo de aprobación del producto en sí mismo.

Sin embargo, hay diferencias en cómo los gerentes de producto conectan con los usuarios. Mientras que los tecnólogos pueden dedicar tiempo a conferencias de la industria hablando con otros desarrolladores o leyendo Hacker News, el generalista normalmente empleará ese tiempo en entrevistarse con los clientes, hablando con el equipo de ventas, o revisando métricas de uso.

Un nuevo campo de entrenamiento para los CEOs

Los gerentes de producto modernos están llenando cada vez más la tubería de alimentación de nuevos CEOs de empresas tecnológicas. Antes de convertirse en los CEOs de Google, Microsoft y Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella y Marissa Mayer fueron gerentes de producto, y aprendieron a influir y dirigir equipos pastoreando productos desde la planificación al desarrollo al lanzamiento y más allá. Esa experiencia también es valiosa más allá de la tecnología. el CEO de PepsiCo Indra Nooyi empezó su carrera en roles como los de gerente de producto en Johnson & Johnson y Mettur Beardsell, una firma textil.

Mientras que hoy día semejante trasfondo sigue siendo infrecuente entre los CEOs, los programas rotacionales de gerentes de producto son los nuevos programas de desarrollo de liderazgo para muchas empresas tecnológicas (por ejemplo, véase los programas:Facebook Rotational Product Manager Program, the Google Associate Product Manager Program y el Dropbox Rotation Program). Cualquiera que critique la anlaogía entre los gerentes de producto y los CEOs  indicará que a los gerentes de producto  les faltan las repsponsabilidades directas de pérdidas y beneficioso y ejércitos de informes directos, así que es crítico para los gerentes de producto con ambiciones directivas adentrarse en la gestión general para ampliar su experiencia.

El gerente de producto del futuro

A lo largo de los próximos tres a cinco años, veremos cómo el rol de gestión de producto sigue evolucionando hacia una atención más profunda al dato (sin perder empatía por los usuarios) y una mayor influencia en decisiones ajenas al producto.

Los gerentes de producto del futuro serán gurús de la analítica y menos dependientes de los analistas para las preguntas básicas. Serán capaces de poner en marcha con rapidez un cluster Hadoop en Amazon Web Services, extraer datos de uso, analizarlos y sacar conclusiones. Serán adeptos a aplicar los conceptos de aprendizaje asistido (machine learning) y herramientas específicamente diseñadas para aumentar la capacidad de toma de decisiones del gerente de producto.

Anticipamos que la mayoría de los gerentes de producto modernos dedicarán al menos el 30 por ciento de su tiempo a actividades externas como comprometerse con los clientes y el ecosistema de socios. Ese compromiso no estará limitado a los productos de consumo -a medida que la consumidorización de la TI continúa, los gerentes de producto B2B conectarán directamente con los usuarios finales en vez de realimentarse a través de las múltiples capas de ventas e intermediarios.

De manera similar, el trasfondo de los gerentes de producto del futuro evolucionará para encajar con ese nuevo papel. Unos fundamentos de informática seguirán siendo esenciales y se complementará con la experiencia y trabajo práctico en diseño. Los gerentes de producto sabrán cómo crear mock-ups y apalancar marcos de trabajo y APIs para prototipar con rapidez un producto o una funcionalidad. Los gerentes de producto empezarán típicamente sus carreras bien como ingenieros o como parte de un programa rotacional. Después de tres o cuatro años, podrían obtener un MBA ejecutivo o de tiempo completo con una especialización en gestión de producto, que se está convirtiendo en un foco de atención en varios programas MBA de gama superior, los cuales esperamos que serán cada vez más predominantes.

Un aspecto clave del perfil de un futuro gerente de producto serán las frecuentes transiciones entre productos e incluso empresas. Un gerente de producto en una empresa líder de tecnología B2B nos dijo: «Para el éxito en nuestra empresa, es crítico que esté constantemente aprendiendo no sólo nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos de negocio. De aquí que contratemos un montón de gente de Google, Amazon y VMWare y animemos a nuestros gerentes de producto a que roten de un producto a otro».

Para empezar: Redefine tu función de gerencia de producto

Recomendamos que las organizaciones empecen con una minuciosa evaluación de sus capacidades actuales de gestión de producto en seis áreas: anclaje en la experiencia del cliente, orientación al mercado, pericia en decisiones de negocio, habilidades técnicas, habilidades soft, y la presencia de capacitadores organizativos. Las empresas se suelen centrar en las categorías primera a tercera y en cumplir el estándar en el resto del tablero (Diagrama 2).

Diagrama 2

Fuente: Traducido de McKinsey

Una vez que una empresa ha establecido un punto de partida acerca de sus capacidades de gestión de producto, suele seguir dos caminos paralelos -contratar nuevo talento en áreas estratégicas e invertir en un amplio programa de construcción de capacidades para el talento existente. Para los últimos, un planteamiento de práctica y debate ha resultado ser lo que mejor funciona, donde los gerentes de producto trabajan sobre proyectos reales con sesiones regulares de orientación y comentarios.

El desarrollo de software es necesariamente una prioridad estratégica para todas las empresas en la actual era digital. Los gerentes de producto juegan un papel decisivo, al servir de enlace entre los equipos de ingeniería de software y otras partes de la organización.  Han emergido distintos arquetipos en las empresas líderes de tecnología que pueden indicar el camino a seguir para las organizaciones que empiezan a construir nuevas capacidades digitales.

 

Fundamentos económicos de estrategia digital, según McKinsey

Vuelvo a mi hábito de intruso en la profesión de traductor, esta vez con un artículo sobre disrupción digital de Angus Dawson, Martin Hirt, y Jay Scanlan en McKinsey que me ha parecido muy interesante y estructurado.

Fundamentos económicos de estrategia digital

Una Guía de Oferta-y-Demanda a la disrupción digital

En julio de 2015, durante la ronda del campeonato del abierto de J-Bay de la Liga Mundial de Surf, en Sudáfrica, un gran tiburón blanco atacó a la estrella australiana del surf Mick Fanning. Justo antes del ataque, en palabras de Fanning, tenía la inquietante sensación de que «había algo detrás de mí«. Entonces se giró y vio la aleta.

Video: Un marco conceptual de estrategia digital Cómo encontrarle sentido a la disrupción digital.

Afortunadamente, Fanning resultó ileso. Pero el incidente resonó en el mundo del surf, cuyos habitantes se enfrentan no sólo a la pérdida de miembros o de la vida a causa de los tiburones – los surfistas reúnen casi la mitad del total de víctimas de los escualos – pero también la incómoda, incluso terrorífica sensación que puede acompañar a los peligros no vistos.

Sólo dos años antes, frente a la costa de Nazaré, Portugal, el surfista brasileño Carlos Burle surfeó lo que, extraoficialmente, como mínimo, se considera la mayor ola de la historia. Él es miembro de un pequeño grupo de gente que, respaldados por constructores de tablas y otro personal de apoyo, afrontan las mayores, más temibles y más impresionantes olas del planeta. Trabajando en pequeños equipos, está totalmente comprometidos con surfearlas, probando los límites de la capacidad humana que ofrecen las condiciones extremas. En vez de en una amenaza o un peligro, convierten los mares tormentosos en una oportunidad para asombrosos logros humanos.

En estos días, algo de una mezcla entre el miedo a los tiburones y la excitación de surfear grandes olas es lo que impregna las sedes ejecutivas que visitamos, con la conversación gira hacia las amenazas y oportunidades resultantes de la digitalización. La digitalización de procesos e interfaces es en sí misma fuente preocupación. Pero la sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección puede venir un ataque efectivo a un negocio crea un nivel de preocupación totalmente distinto. Los atacantes digitales generadores de noticias ahora perturban los modelos de negocio existentes – a menudo mucho más allá de las fronteras nacionales de los atacantes:

• Simple (más tarde comprada por BBVA) se enfrentó a los grandes bancos sin abrir una sola sucursal.
• Una herramienta Hazlo-Tú-Mismo de inversión de Acorns sacudió el negocio de asesoramiento financiero.
• Snapchat se anticipó a los medios convencionales distribuyendo contenidos en una infraestructura de Plataforma-Como-Servicio (Platform-as-a-service).
• Las aplicaciones web y móviles de mapas rompieron el dominio de las compañías de GPS en el mercado de la navegación personal.

No es ninguna sorpresa que los líderes de negocios vivan en un estado de alerta exacerbada. Gracias a la infraestructura externalizada en la nube, los componentes tecnológicos que se mezclan y combinan, y un caudaloso flujo de dinero de capital riesgo, las start-ups y los atacantes establecidos pueden morder incluso antes de que sus víctimas vean la aleta. Al mismo tiempo, las oportunidades presentadas por la disrupción digital entusiasman y seducen. Las compañías más pioneras se sumergen profundamente en el mundo de los atacantes, buscando dominar nuevas tecnologías y repensar sus modelos de negocio – en el mejor de los casos cazar y surfear su propia ola disruptiva. Pero están cada vez más preocupados por el hecho de que ocuparse del tiburón que pueden ver no es suficiente – otros pueden acechar bajo la superficie.

Fuerzas más profundas

Hablemos de una compañía de seguros cuya CEO y su equipo de dirección se han reunido poco después de un viaje a Silicon Valley, donde fueron a observar las fuerzas transformando, y potencialmente derrocando, su negocio. El equipo ha visto cómo las empresas tecnológicas están explotando datos, virtualizando la infraestructura, rediseñando experiencias de cliente, y aparentemente inyectando funcionalidades sociales en todo. Ahora está zumbando  con nuevas percepciones, nuevas posibilidades y nuevas amenazas.

Los miembros del equipo evalúan lo que han visto y a quiénes podrían interrumpir su negocio. Hacen una lista incluyendo no sólo a muchas start-ups de seguros,  pero también, ominosamente, a gigantes como Google y Uber – compañías cuyos coches sin conductor, dominio de los datos y alternativas reimaginadas del transporte podrían cambiar los fundamentos de los seguros. Pronto el equipo ha registrado mediante gráficos a quién hay que monitorizar, qué asociaciones deben perseguirse, y qué iniciativas digitales han de lanzarse.

En cuanto los miembros del equipo empezaban a sentirse satisfechos de sus esfuerzos, la CEO para en seco el proceso. «Un momento», dice. «¿Estamos seguros de entender por completo la disrupción a que nos enfrentamos? ¿Qué hay de las 50 próximas start-ups y la próxima oleada de innovaciones? ¿Cómo podemos supervisarlas todas? ¿No necesitamos enfocarnos  en la naturaleza de la disrupción que esperamos que ocurre en nuestra industria más que en quiénes son los disruptivos hoy? Estoy casi segura de que la mayoría de los de esa lista no estarán ahí en una década, si bien para entonces ya estaremos transformados fundamentalmente. ¿Y cómo nos ponemos en cabeza de esas tendencias de forma que podamos ser los nosotros también los disruptivos?».

Esta discusión se parece a muchas que oímos de los equipos de gestión que han reflexionado acerca de la disrupción digital, la que les empuja a desarrollar una visión de las fuerzas más profundas que hay detrás de ella. Un entendimiento de esas fuerzas, combinado con análisis  sólidos puede ayudar a explicar no tanto qué compañías transformarán radicalmente un negocio como por qué – la naturaleza de la transformación y la disrupción a que se enfrentan más que sólo los agentes que podrían iniciarlas.

Al ayudar a los ejecutivos a contestar esta pregunta, hemos -quizá paradójicamente, puesto que lo digital «vuelve todo nuevo»- vuelto a los fundamentos de la oferta, la demanda y la dinámica del mercado para aclarar las fuentes de la disrupción digital y las condiciones en que ocurre. Exploramos la oferta y la demanda a través de un continuo: el alcance hasta el que sus elementos subyacentes cambian. Este acercamiento permite revelar las dos fuentes primarias de la transformación digital y la disrupción. La primera es la creación de nuevos mercados, donde la oferta y la demanda cambian menos. Pero en la segunda, la dinámica de las plataformas que archimodifican su escala, los saltos son más profundos (ver gráfico). Por supuesto, estas oportunidades y amenazas no se excluyen mutuamente; los nuevos entrantes, los atacantes disruptivos y los atacantes actuales explotan típicamente dislocaciones digitales combinadas.

La Digitalización puede transformar radicalmente la industria cuando cambia la naturaleza de la oferta, de la demanda, o de ambas. Fuente: traducido de McKinsey&Company

Hemos estado trabajando con ejecutivos para  estudiar la situación de sus empreas en el espacio digtial, separando realidades de espejismos e identificando las amenazas y oportunidades y las mayores prioridades digitales. (Para una guía rápida para evaluar a tu organización, ver “How vulnerable are you to digital disruption?” [PDF–57KB].) Piensa en nuestro acercamiento como en un barómetro para proporcionar una medida temprana de tu exposición a una amenaza o a una ventana de oportuidad – una forma de revelar los mecanismos de la disrupción digital en sus fundamentos más profundos. Está diseñado para capacitar a los lideres en estructurar y enfocar sus discusiones, transformando efectos ininteligibles en una serie de palancas discretas o indicadores que pueden seguir para ayudar a indicar el nivel de urgencia que deberían sentir sobre las oportunidades y amenazas.

Hemos escrito este artículo desde la perspectiva de empresas grandes, consolidadas, preocupadas por ser atacadas. Pero esas mismas empresas pueden usar este marco conceptual para identificar oportunidades de aventajar a su competencia – o a sí mismos. La estrategia en la era digital es a menudo asimétrica, pero no son sólo los novatos los que pueden sacudir el terreno de juego en su propio beneficio.

Reorientando los mercados

Normalmente comenzamos la exposición por la parte superior del esquema. En la zona superior derecha, la tecnología digital hace accesible o «expone», fuentes de oferta que antes eran imposibles (o al menos antieconómicas) de proporcionar. En la zona superior izquierda, la digitalización elimina distorsiones en la demanda, dando a los clientes información más completa y desempaquetando (o, en algunos casos, reempaquetando) aspectos de productos y servicios que solían estar combinados (o separados) por necesidad o conveniencia o para aumentar los beneficios.

La oferta nuevamente expuesta, combinada con demanda a la que recientemente se le ha quitado la distorsión, da a los nuevos agentes de mercado una oportunidad de conectar con los consumidores y clientes al reducir los costes de transacción al mismo tiempo que reducen la asimetría de información. Airbnb no ha construido nuevos edificios; ha traído al mercado las habitaciones libres de la gente. En el proceso, descubrió la demanda de los consumidores – la cual, por lo que se ve, siempre existió – de más variedad en opciones de alojamiento, preciso y duraciones de estancia. Uber, de forma similar, no ha encargado nuevos vehículos; ha puesto en las carreteras (y rehabilitado) coches que estaban infrautilizados previamente, mientras que aumenta la facilidad de obtener un viaje. En ambos casos, aunque poco ha cambiado en las fuerzas subyacentes de oferta y demanda, la cotización en bolsa ha cambiado enormemente: En el momento de sus cierres financieros de 2015, el valor de Airbnb se estimó en 25.000 millones de dólares y Uber en más de 60.000.

Airbnb y Uber pueden ser ejemplos de titular, pero las empresas consolidadas también están desbloqueando los mercados reduciendo los costes de transacción y conectando a la oferta con la demanda. La Major League de Béisbol ha puesto en marcha la cotización dinámica de entradas para reflejar (y conectar) mejor la oferta y la demanda en el mercado primario de las entradas para partidos individuales. StubHub y SeatGeek hacen lo mismo en el mercado secundario para las entradas a partidos de béisbol y otros eventos.

Veamos más de cerca cómo ocurre esto.

Demanda insatisfecha y expectativas crecientes

Los consumidores de hoy son ampliamente célbres por sus recientemente potenciados comportamientos. Al abrazar la tecnología y la conectividad, usas apps e informacion para encontrar exactamente lo que quieren, asi como donde y cuando lo quieren – a menudo al precio más bajo disponible. A medida que lo hacen, ellos empiezan a cumplir sus necesidades y deseos antes insatisfechos. Los amantes de la música siempre habían preferido comprar canciones sueltas, pero hasta la era digital tenían que comprar un álbum completo porque esa era la forma más valorado y más eficiente en costes para distribuir música desde el punto de vista de los proveedores. Ahora, por supuesto, los oyentes pagan a Spotify una cuota única de suscripción para escuchar canciones individuales a su antojo.

De forma similar, con las fotos y las imágenes, los consumidores ya no necesitan que se las revelen y pueden en cambio procesar, imprimir y compartir sus imágenes al instante. Pueden reservar viajes de inmediato en la red, evitando de este modo los agentes de viaje y pueden ver una y otra vez programas de televisión en Netflix o en Amazon en vez de esperar una semana hasta la siguiente emisión. Categoría por categoría, los consumidores están utilizando la tecnología digital para hacer las cosas a su manera.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología altera no sólo los productos y servicios en sí mismos, sino también el modo en que los clientes prefieren usarlos. Se produce una «purificación» de la demanda a medida que los clientes atienden sus antes insatisfechos necesidades y deseos. Los clientes no tienen por qué comprar el producto completo por una parte que quieren o subvencionar a otros clientes que son menos beneficiosos para las empresas.

Las enormemente crecientes expectativas de los clientes amplifican el efecto. Los clientes han crecido para esperar las experiencias de usuario de primera clase en cada una de sus interacciones en línea y con el móvil. Las experiencias de cliente con cualquier producto o servicio -en cualquier parte- ahora dan forma a la demanda en el mundo digital. Los clientes ya no comparan tus ofertas con las de tus rivales directos; sus experiencias con Apple, Amazon o ESPN son el nuevo estándar. Estas crecientes expectativas, que se derraman de una categoría de producto en otra, se emparejan con un esquema mental relacionado: entre una creciente abundancia de ofrecimientos gratuitos, los clientes son cada vez más reacios a pagar, en particular para proposiciones intensivas en información. (Esta dinámica es tan visible en mercados de empresa a empresa como en mercados de clientes). En resumidas cuentas, la gente está cada vez más acostumbrada a tener sus necesidades subiertas en lugares de su propia elección, con su propio calendario y a menudo a coste nulo. ¿No puedes satisfacer eso? Hay altas probabilidades de que alguna otra compañía se las ingenie para lograrlo.

¿Cuáles son, entonces, los indicadores de una posible disrupción en esta zona de arriba a la izquierda, a medida que la demanda se vuelve menos distorsionada? Tu modelo de negocio puede ser vulnerale si cualquiera de estas cosas es cierta:

• Tus clientes están subvencionando indirectamente a otros clientes
• Tus clientes tienen que comprar el lote completo cuando sólo quieren una parte
• Tus clientes no pueden conseguir lo que quieren, donde quieren y cuando lo quieren
• Tus clientes tienen una experiencia de usuario que no es como la mejor práctica global

Cuando estos indicios están presentes, también lo están las oportunidades para la transformación digital y para la disrupción. Estos mecanismos incluyen herramientas mejoradas de búsqueda y filtrado, procesos de pedido simplificados y fáciles de usar, motores de recomendación inteligentes, creación personalizada de lotes, ofertas de productos realzados digitalmente, y nuevos modelos de negocio que transfieren el valor económico a los clientes a cambio de una porción mayor de la tarta que queda. (Un ejemplo de lo esto último es Transfer-Wise, un unicornio con sede en Londres que usa la tecnología peer-to-peer para recorte los dividendos con que los bancos gravan el cambio de divisas).

Revelando nueva oferta

En el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes entren en los mercados de productos y mano de obra en modos que antes eran más difíciles de poner a disposición. A medida que «el software se come el mundo» -incluso en mercados industriales- las empresas pueden liberar oferta en cualquier lugar donde haya activos infrautilizados. Airbnb desbloqueó la oferta de alojamiento. P&G usa la financiación de masas (crowsdourcing) para conectar con fuentes de innovación antes inalcanzables. Los Servicios Web de Amazon proporcionan una infraestructura ampliable al vuelo que reuce la necesidad de recursos para capacidades punta. Number 26, un banco digital, sustituye la mano de obra humana con procesos digitales. En estos ejemplos y otros similares, la nueva oferta se vuelve accesible y se llega a utilizar más cerca de su capacidad máxima.

¿Cuáles son los indicadores de que hay una potencial disrupción en esta zona de arriba a la derecha a medida que las empresas revelan fuentes antes inaccesibles de oferta? Puedes ser vulnerable si cualquiera de las cosas siguientes es cierta:

• Los consumidores usan el producto sólo en parte
• La producción es inelástica al precio
• La oferta se utiliza de forma variable o impredecible
• Los costes fijos o variables son altos

Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir acumulando virtualmente la capacidad redundante, digitalizando los recursos físicos o la mano de obra, y pulsando la economía compartida.

Creando un mercado entre ellas

En cuanto la oferta antes sin uso puede conectarse con la demanda latente,  los creadores de mercados tienen una oportunidad para entrar y crear un encaje, troceando la cuota de mercado de los competidores actuales – o sacándoles por completo de la ecuación. De hecho, sin los creadores de mercado, la oferta sin utilizar y la demanda latente seguirán fuera del mercado. Wikipedia desencadenó de forma célebre una demanda latente que estaba disponible y era elástica, aunque estuviera desorganizada, y desempaquetó el producto de manera que ya no era necesario comprar 24 volúmenes de una enciclopedia cuando todo lo que te interesaba era, digamos, una entrada sobre caniches. AdWords de Google reduce lo costes de búsqueda para los clientes y la empresas a cambio de búsqueda libre para buscadores de información y palabras clave objetivo para los anunciantes que pagan. Y iFixit hace más transparentes los costes de proveedores mostrando desgloses de objetos electrónicos populares.

Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado a nuevos tipos de creadores de mercado, debes (entre otras cosas) analizar cómo de difíciles son las transacciones para los clientes. Puede que sea vulnerable si tienes cualquiera de las siguientes:

• Grandes asimetrías de información entre clientes y proveedores
• Altos costes de búsqueda
• Dividendos y capas de intermediarios
• Largos tiempos de espera para completar las transacciones

Los atacantes pueden dirigirse a estos indicadores a través de l intercambio transparente y en tiempo real de información, la eliminación de intermediación y el procesamiento automatizado de transacciones, así como nueva transparencia a través de herramientas de búsqueda y comparación, entre otros acercamientos.

Saltos extremos

La mitad superior de nuestra matriz refleja la reorientación del mercado que se produce cuando los emparejadores conectan fuentes de nuevo sumnistro con nueva demanda purificada. La mitad inferior de la matriz explica cambios más extremos – a veces a través de nuevas o significativamente realzadas propuestas de valor para los clientes, a veces a través de sistemas de negocio reinventados y a veces a través de plataformas hiperamplaidas en el centro de cadenas de valor y ecosistemas completamente nuevos. Los ataques pueden emerger de los mercados adyacentes o de empresas con objetivos de negocio completamente distintos de los tuyos, de forma que te conviertes en un «daño colateral». El resultado puede no sólo ser la destrucción de filones de beneficio medibles sino también la aparición de nuevos puntos de control para el valor.

Las compañías consolidadas que confían en las barreras de entrada existentes – como los elevados costes de infraestructura física o la protección normativa – se encontrarán en peligro. La demanda de los usuarios cambiarán las normas, las leyes encontrarán usos colaborativos para la infraestructura costosa, o entrarán en juego otros mecanismos de disrupción.

Las empresas deben comprender un conjunto de cambios radicales subyacentes en las fuerzas de oferta y demanda propioas de cada industria o ecosistema. La potencia de la imagen de marca, por ejemplo, está siendo erosionada por la validación social de un nuevo entrante o el desprecio de los consumidores de una empresa existente. Los activos físicos se pueden virtualizar, aproximando a cero el coste marginal de producción. Y la información se incrusta en los productos y servicios, así que pueden ellos mismos ser redefinidos.

Tomadas en su conjunto, estas fuerzas difuminan las fronteras y las definiciones de las industrias y hacen que los resultados más extremos formen parte de los cálculos estratégicos.

Propuestas de valor nuevas y potenciadas

Como vimos en la mitad superior de nuestro esquema, purificar la oferta y la demanda significa darles a los clientes lo que siempre quisieron pero de maneras nuevas, más eficientes. Esto no es el final de la secuencia disruptiva, de todos modos. Primero, a medida que evolucionan los mercados, las expectativas de los clientes crecen. Segundo, las empresas satisfacen esas exacerbadas expectativas con nuevas propuestas de valor que dan a la gente lo que no sabían que querían, y lo hacen de maneras que desafían la sabiduría convencional y cómo hacen dinero las industrias.

Poca gente, por ejemplo, podría haber deseado expresamente tener Internet en su bolsillo – hasta que los teléfonos móviles avanzados ofrecieron esa posibilidad. De modo similar, muchas empresas digitales han ido más allá mejorando ofertas existentes, para proporcionar funcionalidades sin precedentes y experiencias que los clientes enseguida querían tener. Dar a los clientes la posibilidad de elegir sus propias canciones y empaquetar su propia música tuvo el efecto de eliminar la distorsión de la demanda: permitir a la gente compartir esa música con todo el mundo a través de las redes sociales era una propuesta potenciada que los clientes nunca pidieron pero que pronto creció hasta el amor una vez que la tuvieron.

Muchas de estas nuevas propuestas, conectando los mundos físico y digital, explotan la conectividad ubicua y la abundancia de datos. De hecho, muchos avances en los modelos de negocio de empresa a empresa (B2B) se apoyan en cosas como la telesupervisión y la comunicación entre máquinas para crear nuevas maneras de aportar valor. Philips da apps a los clientes como un enriquecimiento digital  de sus soluciones mundiales de iluminación. Nest, de Google, mejora los termostatos domésticos. FedEx da información en tiempo real del progreso de las entregas. En esta parte de abajo a la izquierda, los clientes obtienen propuestas de valor enteramente nuevas que aumentan las que ya tenían.

¿Cuáles son los indicadores de una disrupción potencial en esta posición de la matriz, a medida que las empresas realizan propuestas de valor potenciadas para profundizar y adelantarse a las expectativas de sus clientes? Puedes que seas vulnerable si cualquiera de las siguientes es cierta:

• La información o las redes sociales podrían enriquecer mucho tu producto o servicio
• Ofreces un producto físico, como los termostatos que todavía no están «conectados»
• Hay un lapso significativo de tiempo entre el punto en que los clientes compran tu producto o servicio y el momento en que lo reciben
• El cliente tiene que ir a recoger el producto – por ejemplo, coches de alquiler y alimentos

Estos factores son indicios de oportunidades para mejorar la conectividad de los dispositivos físicos, añadir capas de redes sociales sobre los productos o servicios, y extender esos productos y servicios a través de funcionalidades digitales, acercamientos digitales o automatizados de distribución, y nuevos modelos de suministro y distribución.

Sistemas de negocio reinventados

Entregar esas nuevas propuestas de valor requiere a cambio volver a pensar o a imaginar los sistemas de negocio que tienen debajo. Los competidores existentes que se han enfocado largo tiempo en perfeccionar sus cadenas de valor industriales quedan a menudo aturdidos al encontrarse con nuevos entrantes que presentan modos totalmente nuevos de hacer dinero. A lo largo de las décadas, por ejemplo, los constructores de discos duros han trabajado duramente para desarrollar modos cada vez más eficientes de construir y vender almacenamiento. Entonces Amazon (entre otros) irrumpieron transformando el almacenamiento de producto en servicio, Dropbox pujó ofreciendo almacenamiento en línea gratuito, y de repente una industria entera está en arenas movedizas con su estructura de valor totalmente trastocada.

Las fuerzas presentes en esta zona del diagrama cambian cómo funcionan las cadenas de valor, permiten reducciones escalonadas tanto en los costes fijos como en los variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. Estos acercamientos a menudo transforman la escalabilidad de las estructuras de costes, acercando a cero los costes marginales y, en términos económicos, aplanando la curva de la oferta y haciéndola disminuir bruscamente.

Algunos competidores existentes han mantenido el ritmo con efectividad. Liberty Mutual desarrolló una app móvil de autoservicio que acelera las transacciones para los clientes al mismo tiempo que reduce sus propios costes de servicio y asistencia.El New York Times virtualizó los periódicos para convertir en dinero la curva de demanda para los consumidores, proporcionar una nueva experiencia de usuario y reducir los costes de distribución y producción. Y Walmart y Zara han integrado digitalmente las cadenas de suministro que crean operaciones más baratas pero más efectivas.

Los indicadores de disrupción en esta zona incluyen estos:

• Actividades redundantes en la cadena de valor, como un elevado número de relevos o trabajo manual repetitivo
• Distribución física bien arraigada o redes de venta al detalle
• Costes marginales conjuntos de la industria mayores que los de otras industrias

Los márgenes elevados invitan a nuevos participantes a entrar, mientras que las redundancias de la cadena de valor preparan el escenario para eliminar intermediarios e ir directamente a los clientes. Los canales digitales y los servicios virtualizados pueden sustituir o reformar las redes físicas y de minoristas.

Plataformas Hiperampliadas

Empresas como Apple, Tencent y Google están difuminando las definiciones tradicionales de las industrias abarcando categorías de productos y segmentos de consumidores. Los propietarios de tales plataformas de escala inmensa disfrutan de un colosal apalancamiento en la automatización de procesos, los algoritmos y los efectos en red creados por las interacciones de cientos de millones, miles de millones o más de usuarios, clientes y dispositivos. En  mercados específicos de productos o servicios, los propietarios de la plataforma tienen a menudo objetivos que son diferentes de los de los agentes tradicionales de la industria.

Más aún, su apalancamiento operativo proporciona una oportunidad de ventas al alza y ventas cruzadas de productos y servicios sin intervención humana, y eso a cambio aporta considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon al presentar Kindle era inicialmente vender libros y suscripciones premium de Amazon, haciéndolo mucho más sencillo y flexible en precios que un rival como Sony, cuyo enfoque eran los ingresos por los e-reader. Cuando los agentes actuales fallan en la planificación de movimientos potenciales de los actores de fuera de sus propios ecosistemas, se abren al destino fatal de los fabricantes de cámaras, los cuales se convirtieron en daños colaterales en la revolución de los smartphones.

Las plataformas gigantescas también crean nuevas barreras de entrada, como la barrera de información creada por la plataforma sanitaria de GE Healthcare, Centricity 360, que permite colaborar en la nube a los pacientes y a terceros. Como el servicio de compartición de coches de Zipcar, estas plataformas emplean los efectos de ser el primero en golpear y el efecto de red. Y puesto que redefinen los estándares, como John Deere ha hecho con los datos agrarios, una plataforma fuerza al resto de la industria a integrarse en un nuevo ecosistema construido alrededor de la propia plataforma.

¿Cuáles son los indicios de que las plataformas gigantescas, y las dinámicas que crean, podrían traer la disrupción a tu puerta? Busca estas situaciones:

• Los modelos de negocio existentes hacen pagar a los clientes por la información.
• No hay un conjunto único, unificado e integrado de herramientas que gobierne las interacciones entre los usuarios y proveedores en una industria
• Hay un alto potencial para efectos en red.

Estos factores invitan a los proveedores de plataformas a encerrar a los usuarios y los proveedores, en parte ofreciendo acceso gratuito a la información.

Encontrar vulnerabilidades y oportunidades en tu negocio

Todas esas fuerzas y factores se unen para proporcionar una hoja de ruta completa y detallada para las potenciales disrupciones digitales. Los ejecutivos la pueden utilizar para tener en cuenta todo al mismo tiempo -su propio negocio, cadena de suministro, subindustria, y la industria en sentido amplio, así como el ecosistema completo y cómo interactúa con otros ecosistemas. Pueden entonces identificar el espectro completo de oportunidades y amenazas, tanto las fácilmente visibles como las latentes.

Video: Impacto de lo digital en la estrategia: En este vídeo de la Conferencia de Estrategia y Finanzas Corporativas, el coautor Jay Scanlan explica el impacto de lo digital en el campo de la estrategia empresarial

Al comenzar con los fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos de seguros mencionados anteriormente alcanzaron una comprensión más profunda de la naturaleza y la magnitud de las oportunidades y amenazas a que se enfrentaban. Desde que habían reconocido algo antes que las subvenciones cruzadas de que su negocio dependía se erosionarían a medida que los agregadores hicieran los precios cada vez más transparentes, habían invertido en la distribución directa, de menor costes. Más allá de esos movimientos iniciales, la mitad inferior del esquema les tenía pensando más fundamentalmente acerca de cómo la propiedad de un coche, conducir y las expectativas de los clientes acerca de los seguros evolucionarían, así como los tipos de competidores que serían relevantes.

Parece natural que los clientes esperen comprar seguros sólo para el uso preciso y localización de un coche y no más estar satisfechos con un descuento por tenerlo en el garaje. Esperan un costes distinto en función de si están aparcando el coche un parking, en un aparcamiento vigilado o en una calle con poca luz un barrio de mala fama. Más que confiar en la cruda demografía y una historia de infracciones y accidentes del conductor, las compañías obtienen una respuesta instantánea, a través de la telemática, sobre la calidad de la conducción.

En este mundo, ¿qué compañía tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un coche y lo bien o mal que está siendo conducido, lo que permitiría ayudar a definir la cobertura? ¿Una empresa de seguros? ¿Una empresa de coches? ¿O los fabricantes de dispositivos de consumidor que podrían conocer el ritmo cardíaco del conductor, cuánto durmió el conductor la noche anterior y si el conductor está continuamente distraído con llamadas o escribiendo mensajes mientras conduce? Si el  valor se una a la información superior, los aseguradores de coches necesitarán entender quién, dentro y fuera del ecosistema tradicional de los seguros, puede recopilar y beneficiarse de la información más relevante. Es un punto que puede generalizarse, por supuesto. Todas las empresas, sin importar la industria a la que pertenecen, necesitarán buscar amenazas -y oportunidades- mucho más allá de las fronteras que antes parecían seguras.

 

La disrupción digital puede ser un juego temible, especialmente cuando algunos de los actores están por ahora fuera del campo visual. Sometiendo a las fuerzas disruptivas a un análisis sistemático sólidamente basado en los fundamentos d ela oferta y la demanda, los ejecutivos pueden entender mejor las amenazas a que se enfrentan en el espacio digital – u buscar más proactivamente sus propias oportunidades.

 

El fin de las teorías: El Diluvio de Datos hace obsoleto al método científico

Me encanta el tono grandilocuente de este artículo de Chris Anderson en wired (2008!). Lo traduzco seguidamente.

«Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles».

Eso proclamaba el estadístico George Box hace 30 años, y tenía razón. ¿Pero teníamos otra elección? Sólo los modelos, desde las ecuaciones cosmológicas hasta las teorías sobre el comportamiento humano, parecían capaces de explicar, con coherencia aunque imperfectamente, explicar el mundo que está a nuestro alrededor. Hasta ahora. Empresas como Google, que han crecido en una era de datos inmensamente abundantes, no tienen que conformarse con modelos erróneos. Es más, no tienen por qué conformarse con modelos en absoluto.

Hace sesenta años, los ordenadores digitales hicieron la información legible. Veinte años más tarde, Internet la hizo accesible. Hace diez años, los primeros motores de búsqueda lo convirtieron en una única base de datos.

Ahora Google y empresas de parecido pensamiento están escudriñando la edad más medida de la historia, tratando ese inmenso corpus como un laboratorio de la condición humana. Son los niños de la Era del Petabyte.

La Era del Petabyte es diferente por que más es diferente. Los kilobytes se almacenaban en discos flexibles. Los megabytes se almacenaban en discos duros. Los terabytes se almacenaban en matrices de discos. Los petabytes se almacenan en la nube. A medida que recorrimos esa progresión, fuimos desde la analogía de la carpeta a la analogía del archivador y a la analogía de la biblioteca a -bueno, en los petabytes nos hemos quedado sin analogías organizativas.

En la escala del petabyte, la información no es sólo cuestión de orden y taxonomías tri -y tetra- dimensionales, sino de estadísticas dimensionalmente agnósticas. Esto exige un enfoque totalmente distinto, uno que requiere que perdamos la atadura de los datos como algo que puede visualizarse en su totalidad. Nos fuerza a ver los datos matemáticamente primero y establecer un contexto para ellos después.

Por ejemplo, Google conquistó el mundo de la publicidad con nada más que matemáticas aplicadas. No fingía saber nada de la cultura y las convenciones de la publicidad -solo supuso que mejores datos, con mejores herramientas analíticas, asegurarían el éxito. Y Google tenía razón.

La filosofía fundamental de Google es que no sabemos por qué esta página es mejor que aquella: si las estadísticas de enlaces entrantes dicen que lo es, con eso basta. No hace falta ningún análisis causal ni semántico. Por eso Google puede traducir idiomas sin realmente «hablarlos» (a igualdad de cuerpos de datos, Google puede traducir del klingon al farsi tan fácilmente -y con tantos errores, dirán mis amigos traductores- como del francés al alemán). Y por eso puede emparejar anuncios con contenidos sin ningún conocimiento ni hipótesis sobre los anuncios o el contenido.
Durante su intervención en la Conferencia de tecnologías emergentes de O’Reilly el pasado marzo, Peter Norvig, el director de investigación de Google ofreció una actualización de la máxima de George Box: «Todos los modelos son erróneos, y cada vez más puedes acertar sin ellos».

Este es un mundo donde enormes cantidades de datos y las matemáticas aplicadas sustituyen a todas las demás herramientas que podrían usarse. Fuera todas las teorías sobre el comportamiento humano, desde la lingüística a la sociología. Olvida la taxonomía, la ontología y la psicología. ¿Quién sabe por qué la gente hace lo que hace? El caso es que lo hacen, y podemos monitorizarlo y medirlo con una fidelidad sin precedentes. Con datos suficientes, los números hablan por sí mismos.

El gran objetivo de esto no es la publicidad. Es la ciencia. El método científico está construido sobre hipótesis verificables. Estos modelos, en su mayoría, son sistemas visualizados en la mente de los científicos. Los modelos se comprueba, y los experimentos confirman o desmienten los modelos teóricos sobre cómo funciona el mundo. Así ha funcionado la ciencia durante cientos de años.

Los científicos están entrenados para reconocer que la correlación no implica causa, que no se deberían extraer conclusiones simplemente sobre la base de la correlación entre X e Y (podría ser sólo una coincidencia). En lugar de eso, debes comprender los mecanismos subyacentes que conectan a los dos. Una vez  que tienes un modelo, puedes conectar los conjuntos de datos con toda confianza. Los datos sin un modelo son sólo ruido.

Pero al enfrentarse a enormes conjuntos de datos, este acercamiento a la ciencia -hipótesis, modelo, prueba – se está volviendo anticuado. Pensemos en la física. Los modelos newtonianos eran crudas aproximaciones a la verdad (erróneos a nivel atómico, pero aún así útiles).

Cien años más tarde, la mecánica cuántica basada en estadísticas ofreció una mejor imagen – pero la mecánica cuántica es otro modelo más, y como tal, también defectuoso, sin duda una caricatura de una realidad subyacente más compleja. La razón por la que la física ha derivado en especulaciones teóricas sobre grandiosos modelos unificados n-dimensionales durante las últimas décadas (la fase «bonita historia» de una disciplina hambrienta de datos) es que no sabemos cómo realizar los experimentos que podrían desmentir las hipótesis – las energías son excesivas, los aceleradores demasiado caros y así sucesivamente.

Ahora la biología se está orientando en la misma dirección. Los modelos que nos enseñaban en la escuela sobre genes «dominantes» y «recesivos» conduciendo un proceso estrictamente mendeliano han resultado ser una simplificación de la realidad aún mayor que las leyes de Newton. El descubrimiento de interacciones entre genes y proteínas y otros aspectos de la epigenética han desafiado la visión del ADN como una predestinación y han incluso presentado evidencias de que el ambiente puede influir en los rasgos hereditarios, algo considerado en el pasado como una imposibilidad genética. En resumen, cuanto más aprendemos sobre biología, más lejos nos encontramos de un modelo que la pueda explicar.

Ahora hay un camino mejor. Los Petabytes nos permiten decir: «Con la correlación basta». Podemos dejar de buscar modelos. Podemos analizar los datos sin hipótesis sobre lo que podrían mostrar. Podemos lanzar los números a los mayores superordenadores que el mundo haya visto jamás y dejar que los algoritmos estadísticos busquen los patrones que la ciencia no puede encontrar.

El mejor ejemplo práctico de esto es la ametralladora de secuencia genes ideada por J.Craig Venter. Capacitado por secuenciadores de alta velocidad y superordenadores que analizan estadísticamente los datos que producen, Venter paso de secuenciar organismos individuales a secuenciar ecosistemas enteros. En 2003, empezó a secuenciar gran parte del océano, siguiendo los pasos del viaje del capitán Cook. Y en 2005 empezó a secuenciar el aire. En el proceso, descubrió miles de especies antes desconocidas de bacterias y otras formas de vida.

Si las palabras «descubrir una nueva especie» te hacen pensar en Darwin y en dibujos de pinzones, puede que estés atascado en la antigua forma de hacer ciencia. Venter apenas puede decirte nada sobre las especies que ha encontrado. No sabe qués aspecto tienen, cómo viven o casi nada más sobre su morfología. Ni siquiera tiene su genoma entero. Todo lo que tiene es una anomalía estadística – una secuencia única que, al ser diferente de cualquier otra secuencia en la base de datos, debe representar una nueva especie.

Esta secuencia puede correlar con otras secuencias que se parecen a las de especies sobre las que sabemos algo más. En ese caso, Venter hace algunas suposiciones sobre los animales – que convierten el sol en energía de una manera particular, o que descienden de un antepasado común. Pero aparte de eso, no tienen un modelo mejor de estas especies que el que Google tenga de tu página de MySpace. Sólo son datos. Analizándolos con los poderosos recursos de computación de Google, sin embargo, Venter ha avanzado la biología más que ningún otro en su generación.

Esta forma de pensar está a punto de convertirse en lo normal.En febrero, la National Science Foundation anunció el Cluster Exploratory, un programa que financia la investigación diseñada para ejecutarse sobre una plataforma distribuida de computación a gran escala desarrollada por Google e IBM en equipo con seis universidades piloto. El racimo (cluster) consistirá en 1600 procesadores varios terabytes de memoria, y cientos de terabytes de almacenamiento, junto con el software, incluyendo el Tivoli de IBM y versiones de código abierto de Google File System y MapReduce.

Los primeros proyectos de CluE incluirán simulaciones del cerebro y el sistema nervioso y otras investigaciones biológicas que están en algún sitio entre el wetware y el software.

Aprender a usar un «ordenador» de estas dimensiones puede ser un reto. Pero la oportunidad es excelente: La nueva disponibilidad de enormes cantidades de datos, junto con las herramientas estadísticas para estrujar estos números, ofrece una forma enteramente nueva de comprender el mundo. La correlación supera a la causalidad, y la ciencia puede avanzar incluso sin modelos coherentes, teorías unificadas o en realidad sin ni siquiera ninguna explicación mecanicista.

No hay ninguna razón para aferrarnos a nuestra antigua forma de hacer las cosas. Es la hora de preguntarse: ¿Qué puede aprender la ciencia de Google?

Un libro de conjuros de la búsqueda con Google

Los australianos de la compañía  de SEO supple han publicado una sencilla y potente hoja de trucos para refinar consultas en este link.

Aparte del clásico de poner el texto literal que quieres encontrar entre comillas, o el operador site: para limitar los resultados a una determinada página web, hay toda una gama de modificadores que permiten especializar tus búsquedas hasta lo indecible.

Si unes esto a tus Google alerts, por ejemplo, te puedes llevar a tu correo informes diarios sobre tu marca, la de la competencia, sobre tu especialidad o las aficiones de tu pareja o tus hijos. Puedes hacer limpieza de los links rotos de tu página web o enterarte de los que se ha publicado en los últimos 3 días sobre tu película preferida.

El vehículo autónomo ya está aquí – Guillermo Mas

Dice Guille Mas que los vehículos autónomos con los que Google podría montar un servicio de mensajería a domicilio (¿serán antivandálicos esos vehículos de reparto?) cuentan ya con un beneplácito del organismo regulador del tráfico en los EEUU. Un ordenador puede ser considerado el conductor de un vehículo.

Esto abre interesantes posibilidades, como por ejemplo camiones/robot de limpieza viaria, servicios de transporte a demanda, una huelga de taxistas mucho más caótica que todas las anteriores, seguida de una huelga de robots taxistas aún peor…

Un vehículo de estos podría recorrer todos los sensores de prelocalización acústica de fugas y patrullarlos, o hacer un Google Street View cada 15 minutos, inventariar semanalmente el parque de farolas, tapas de registro, imbornales, bancos, papeleras… o contar el número de gatos de un barrio.

20 funcionalidades molonas de Google que a lo mejor no conoces

http://www.lifehack.org/article/technology/20-really-cool-google-features-you-probably-dont-know-about.html?ref=tp&n=1

El rasgo ‘aburrido’ que Google busca en sus líderes

Curioso: predecibilidad para que los empleados sepan a qué atenerse, ganen autonomía y con ello, creatividad.

http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/08/03/boring-trait-google-looks-leaders/