Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles, por McKinsey

Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles

Las organizaciones ágiles -de cualquier tamaño y en los distintos sectores- tienen cinco elementos clave en común.

La experiencia e investigación de McKinsey demuestran que las organizaciones ágiles que tienen éxito muestran los cinco rasgos que se describen en este artículo. Estos rasgos incluyen una red de equipos con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión habilitados por la tecnología, y un propósito común que co-crea valor para todos los grupos de interés. Estos rasgos complementan los hallazgos del artículo  “Cómo crear una organización ágil.”

El antiguo paradigma: Organizaciones como máquinas

Una visión del mundo -un paradigma- durará hasta que no permita explicar las nuevas evidencias. El paradigma deberá entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos presenciando un cambio de paradigma en el modo en que las organizaciones equilibran estabilidad y dinamismo.

Gareth Morgan describe las organizaciones taylorianas como la de Ford como jerárquicas y especializadas – describiéndolas como máquinas (2: Gareth Morgan, Images of organization, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986). Durante décadas, las organizaciones que se acogieron a este modelo mecánico y los principios de la gestión científica dominaron sus mercados, superaron el desempeño de otras organizaciones y captaron el mejor talento. Desde Taylor en adelante, entre 1911 y 2011 transcurrió el “siglo de la gestión”.

Tendencias rompedoras que desafían al antiguo paradigma

En la actualidad encontramos que el paradigma mecánico cambia para hacer frente a los desafíos organizativos que ha conllevado la “revolución digital” que está transformando las industrias, las economías y las sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:

  • Entorno que evoluciona con rapidez. Los patrones de demanda de todos los grupos de interés están evolucionando rápidamente: los clientes, los socios y los reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y reestructuraciones, y la competencia y los colaboradores demandan acción para acomodar las rápidamente cambiantes prioridades.
  • Introducción constante de tecnologías rompedoras. Los negocios e industrias establecidos están “comoditizándose” o siendo reemplazadas por medio de los avances de la digitalización y la biociencia, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Entre los ejemplos se cuenta el aprendizaje automático, el Internet de las Cosas y la robótica.
  • Digitalización acelerada y democratización de la información. El volumen, transparencia y distribución aumentados de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la compleja colaboración con clientes, socios y colegas.
  • La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas de conocimiento -y aprendizaje- creativo se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir -y retener- el mejor talento, que a menudo es más diverso.Estos “trabajadores aprendices” tienen con frecuencia orígenes, pensamientos, composición y experiencia más diversos y pueden tener aspiraciones diferentes (por ejemplo, los millenials).

Cuando las organizaciones mecánicas han intentado interactuar con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchas de ellas. Un pequeños número de compañías ha medrado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las 500 primeras compañías no financieras del S&P de 1983 permanecieron en las 500 del S&P en 2013. Según las observaciones, las organizaciones mecánicas también constante agitación interna. Según con la investigación de McKinsey con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con más frecuencia que en el pasado. El 82% de ellas atravesó un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de esos esfuerzos de rediseño fracasan- sólo el 23% se implementaron con éxito (3: Steven Aronowitz, Aaron de Smet y Deirdre McGinty, Getting organizational design right, McKinsey Quarterly, Junio 2015)

El nuevo paradigma: Organizaciones como organismos vivos

Las tendencias descritas más arriba están cambiando de forma espectacular la forma de trabajar de las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será entonces el paradigma organizativo dominante durante los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad con el dinamismo? Más aún, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?

El artículo de McKinsey “Agility: It rhymes with stability” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que las organizaciones verdaderamente ágiles dominan -son al mismo tiempo estables y dinámicas. Diseñan elementos vertebrales estables que evolucionan lentamente y dan soporte a las capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades. Un smartphone sirve como una analogía que ayude; el dispositivo físico actúa como plataforma estable para una miríada de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se mueven con rapidez, son veloces, apoderan para actuar y hacen que sea fácil actuar. En síntesis, responden como un organismo vivo (Diagrama 1).

Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo más que sólo robusta; de hecho el rendimiento mejora cuanta más presión se ejerce (4: Incluimos en nuestra definición de AGILE la idea -acuñada en el trabajo de Nicholas Taleb- de que es “anti-frágil”). La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70% de probabilidad de estar en el cuartil superior de salud organizativa, el mejor indicador de desempeño a largo plazo (5: Michael Bazigos, Aaron De Smet y Chris Gagnon, “Why agility pays“, McKinsey Quarterly, Diciembre 2015). Más aún, esas empresas logran al mismo tiempo una mayor concentración en el cliente, un más rápido time to market, un mayor crecimiento de ingresos, menores costes y una plantilla más comprometida.
  • Una empresa mundial de electrónica suministró 250 millones de $ en EBITDA y un 20% de aumento del precio de las acciones en tres años tras adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación-para-el-empleo.
  • Un banco global redujo su base de costes en alrededor de un 30% mejorando al mismo tiempo de forma significativa el compromiso de los empleados, la satisfacción de los empleados y el time-to-market.
  • Una empresa de materiales básicos promovió la mejora continua entre sus trabajadores manuales, logrando un aumento del 25% en la efectividad y un descenso del 60% en lesiones.

Como resultado, la agilidad, toda vez que está en sus inicios, está tomando temperatura. Esto se confirmó en un informe de McKinsey Quarterly sobre encuestas a 2.500 líderes de negocios (6: Karin Ahlbäck, Clemens Fahrbach, Monica Murarka y Olli Salo, “How to create an agile organization“, Octubre 2017). De acuerdo con los resultados, pocas empresas han logrado una agilidad a lo largo y ancho de la empresa, pero muchas han empezado a perseguirla en unidades de desempeño. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades productivas son ágiles. El resto de unidades productivas en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambas.

Sin embargo, mientras que menos del 10% de los encuestados han completado una transformación ágil en la empresa o a nivel de unidad productiva, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más elevadas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizativa es la primera o una de las tres primeras prioridades, y casi el 40% están actualmente realizando una transformación de agilidad organizativa. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros y los medios de comunicación y entretenimiento parecen estar en cabeza con el mayor número de organizaciones llevando a cabo transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones de agilidad dicen que tienen planes para empezar una. Finalmente, los encuestados de  todos los sectores creen que más de sus empleados deberían emprender métodos ágiles de trabajo (en promedio, los encuestados creen que el 68% de los empleados de sus empresas deberían trabajar con métodos ágiles, en comparación con el 44% que actualmente lo hace).

El resto de este artículo describe los cinco rasgos fundamentales de las organizaciones ágiles basándose en la experiencia e investigación recientes de McKinsey. Las empresas que aspiren a construir una organización ágil pueden poner la mira en esos rasgos como marcadores concretos de su progreso. Para cada rasgo, también se ha identificado un conjunto emergente de “prácticas ágiles” – las acciones prácticas que se ha observado que las organizaciones adoptan en su camino a la agilidad (Diagrama 2).

Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles

Mientras cada rasgo tiene valor en sí mismo, la experiencia de McKinsey y los resultados de la investigación muestran que la agilidad real sólo se alcance cuando los cinco están presentes y funcionando juntos. Describen el sistema orgánico que permiten la agilidad organizativa.

Conectándo los rasgos entre sí, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de esas organizaciones. Si se realizan esos cambios, cualquier organización puede implementar esos rasgos en toda o parte de su operativa, como resulte apropiado.

1. Estrella Polar incorporada a través de toda la organización

Cambio de mentalidad

Desde:“En un entorno de escasez, logramos el éxito arrebatando el valor a nuestros competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas.”

Hacia:“Reconociendo la abundancia de oportunnidades y recursos disponibles para vosotros, logramos el éxito co-creando valor con y para todos nuestros grupos de interés.”

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como la forma de crearlo. Están intensamente enfocados hacia el cliente, y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Más aún, están comprometidos con crear valor con y para un amplio abanico de grupos de interés (por ejemplo, los empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todos sus grupos de interés las organizaciones ágiles diseñan planteamientos distribuidos, flexibles para crear valor, integrando con frecuencia a socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos emergen en diversos sectores, entre otros: productos y soluciones modulares en fabricación, cadenas ágiles de suministro en distribución; mallas distribuidas de energía y negocios de plataforma como Uber, Airbnb y Upwork. Estos negocios modulares, innovadores habilitan tanto la estabilidad como una variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y foco a sus modelos distribuidos de creación de valor, las organizaciones ágiles establecen una visión y un propósito compartidos -la “Estrella Polar”- para la organización que ayude a las personas a sentirse personal y emocionalmente implicadas. Esta Estrella Polar sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden con quien comprometerse. Las empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin se enfocan en los grupos de interés en el corazón de su Estrella Polar y, de paso, en el corazón de la forma que tienen de crear valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una profundamente arraigada Estrella Polar con un acercamiento flexible y distribuido a la creación de valor pueden detectar y capturar oportunidades con rapidez. Las personas de toda la organización buscan individual y proactivamente cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan opinión y comentarios de los grupos de interés de diversas formas (por ejemplo, reseñas de productos, crowdsourcing y hackathons). Usan herramientas como mapas del itinerario del cliente para identificar nuevas oportunidades de servir mejor a los clientes, y recopilan hallazgos sobre los clientes tanto a través de mecanismos formales como informales (por ejemplo, foros en línea, eventos presenciales e incubadoras de start-ups) que ayudan a dar forma, dirigir, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas empresas también pueden destinar recursos con flexibilidad y rapidez donde más se necesitan. Las empresas como Google, Haier, Tesla y Whole Foods ojean el entorno constantemente. Evalúan con regularidad el progreso de las iniciativas y deciden si deben impulsarlas o desistir de ellas, usando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para cambiar rápidamente las personas, la tecnología y el capital entre iniciativas, desde negocios que se frenan hacia áreas de crecimiento. Estos procesos se parecen a los modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para destinar recursos a iniciativas durante períodos especificados y que se revisan con regularidad.

2. Red de equipos apoderados

Cambio de mentalidad

Desde:“La gente necesita que la dirijan y la gestionen, si no no sabrán qué hacer -y se buscarán la vida. Será un caos.”

Hacia:“Cuando se les da una responsabilidad y autoridad claras, las peronas estarán altamente involucradas, se cuidarán unas a otras, se les ocurrirán ideas ingeniosas y entregarán resultados excepcionales.”

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura de alto nivel estable, pero reemplazan gra parte de la jerarquía tradicional con una red flexible y ampliable de equipos. Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender las redes humanas (de negocios y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar a través de ellas y cómo criarlas y mantenerlas.

Una organizacón ágil se compone de una densa red de equipos apoderados que funcionan con elevados estándares de alineamiento, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener desplegado un ecosistema estable para asegurar que estos equipos puedan funcionar con efectividad.Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se enfocan en varios elementos:

  • Implantar estructuras claras, planas que reflejen y sustenten la forma que tiene la organización de crear valor. Por ejemplo, los equipos pueden arracimarse en grupos enfocados de rendimiento (por ejemplo “tribus” o una “malla”) que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, con un máximo de unas 150 personas. Esta cifra refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre el número de personas con las que uno puede mantener relaciones personales y colaborar de forma efectiva (7: Drake Bennett, “The Dunbar Number, from the Guru of Social Networks”, Bloomberg, January 2013, bloomberg.com). El número de equipos dentro de cada grupo puede adaptarse o modificar su escala para satisfacer las necesidades cambiantes.
  • Asegurar roles claros, responsables para que las personas puedan interactuar a traves de la organización y enfocarse en que el trabajo se realice, más que en perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar aprobaciones de los gestores. Aquí, las personas se dirigen inmediata y proactivamente a cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles
  • Promover la gobernanza práctica donde  la gestión del desempeño y los derechos de decisión transversales a los equipos sea impulse más allá de los límites territoriales (8: David. S. Alberts y Richard E. Hayes, “Power to the Edge: Command and Control in the Information Age” Command and Control Research Program Publication Series. April 2005, reprint, dodccrp.org). Es en este punto de interacción donde las decisiones se toman tan cerca de los equipos implicados comos ea posible, en foros de coordinación de alta productividad y número limitado de miembros. Esto libera a los líderes senior para enfocarse en el diseño global del sistema y en proporcionar orientación y apoyo a los equipos responsables y apoderados que se centran en las actividades cotidianas.
  • Evolucionar las funciones para convertirse en comunidades robustas de conocimiento y práctica como “hogares” profesionales para las personas, con responsabilidades en la atracción y el desarrollo del talento, compartiendo conocimiento y experiencia, y proporcionando estabilidad y continuidad a lo largo del tiempo a medida que las personas rotan entre distintos equipos operativos.
  • Crear asociaciones activas y un ecosistema que extiende las redes internas y crea relaciones significativas con una amplia red externa de forma que la organización pueda acceder al mejor talento y las mejores ideas, descubrimientos y co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones. En las organizaciones ágiles, las personas se ponen manos a la obra y día a día con los clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en sectores existentes y complementarios para co-desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado.
  • Diseñar y crear entornos físicos y virtuales abiertos que apoderen a las personas para hacer su trabajo del modo mas efectivo en el entorno que les resulte más orientado a resultados. Estos entornos ofrecen ooportunidades para promover la transparencia, la comunicación ,la colaboración y las felices coincidencias entre equipos y unidades de toda la organización.

Como las células de un organismo, los elementos básicos para construir organizaciones ágiles son pequeñas células de desempeño adecuadas al propósito. En comparación con los modelos mecánicos, estas células de desempeño tienen típicamente más autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan (y disuelven) con más rapidez y tienen un enfoque más claro sobre las actividades de creación de valor y los resultados de rendimiento. Pueden componerse de grupos de individuos trabajando en una tarea compartida (p. ej., equipos) o redes de individuos trabajando por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de desempeño hay que crear es como construir con ladrillos de Lego. Los diversos tipos (Diagrama 3) pueden combinarse para crear múltiples planteamientos adaptados.

Los tres tipos más frecuentemente observados de células de desempeño actualmente incluyen:
  • Los equipos transversales entregan productos o servicios que aseguren que el conocimiento y las habilidades  necesarios para entregar los resultados deseados residen en el equipo. Estos equipos suelen incluir un propietario de producto o de proyecto (product / project owner) para definir la visión y dar prioridad al trabajo.
  • Equipos auto.gestionados entregan la actividad básica de carga y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar las metas, asignan prioridad a las actividades y enfocan su esfuerzo. Distintos miembros del equipo lideran el grupo sore la base de su competencia más que la de su posición.
  • Conjuntos de individuos fluyendo-al-trabajo se contratan para tareas diferentes en tiempo completo basándose en la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede realzar las eficiencias, habilitar a las personas para construir conjuntos de habilidades más amplios y asegurar que las prioridades del negocio se dotan adecuadamente de recursos.

Sin embargo, hay otros modelos en continua aparición por medio de la experimentación y la adaptación.

3. Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje

Cambio de mentalidad

Desde: “Para aportar el resultado correcto, los individuos más senior y experimentados deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo por el camino.”

A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente lo que depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y alcanzar el éxito es aceptar la incertidumbre y ser los más rápidos y los más productivos en probar cosas nuevas.”

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están íntimamente alineados con sus procesos de creatividad y logro. Tanto si los despliega como design thinking, operaciones lean, desarrollo ágil o como cualquier otra forma, esta integración y continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje forma la capacidad de la organización para innovar y operar de una forma ágil.

La forma de trabajar con ciclos rápidos puede afectar a todos los niveles. En el nivel de los equipos, las organizaciones ágiles vuelven a concebir de raíz el modelo operativo, apartándose de los planteamientos “en cascada” y de “hitos de cierre de etapas” de gestión de proyectos. En el nivel empresarial, usan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, presupuestación y revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones están cambiando a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (por sus siglas en inglés, OKRs), y presupuestos rodantes de 12 meses.

El impacto de este modelo operativo puede ser significativo. Por ejemplo, un banco de escala mundial cerró su oficina de gestión de proyectos y transformó su orgaización de gestión de proyectos desde un planteamiento tradicional en cascada a un proceso basado en producto mínimo viable. Cambió desde cuatro ciclos principales de lanzamiento a varios miles de cambios de producto al mes; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de producto en más de un 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

  • Las organizaciones ágiles se centran en la iteración y experimentación rápidas. Los equipos producen un único entregable primitivo (Esto es, un producto o entregable mínimamente viable) muy rápido, a menudo en “sprints” de una o dos semanas. Durante estos breves arrebatos de actividad, el equipo mantiene frecuentes, a menudo diarias, reuniones para compartir los avances, resolver problemas y asegurar el alineamiento. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, para discutir el progreso hasta la fecha y para establecer el objetivo del siguiente sprint. Para lograr esto, los miembros de los equipos deben responder del resultado de su trabajo de principio a fin. Están apoderados para buscar opinión directamente de los grupos de interés para asegurarse de que el producto sirve a todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este planteamiento estructurado a la innovación ahorra tiempo, reduce el retrabajo, crea oportunidades para soluciones creativas que constituyan un salto cualitativo y aumenta el sentimiento de propiedad, responsabilidad y logro en el equipo.
  • Las organizaciones ágiles apalancan formas estandarizadas de trabajar para facilitar la interacción y la comunicación entre equipos, incluyendo el uso de un lenguaje común, procesos, formatos de reunión, tecnologías digitales o de redes sociales y tiempo en exclusiva, en persona, donde los equipos trabajan juntos durante toda o parte de la semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el mando del General Stanley McChrystal, el ejército de los EE.UU. desplegó una serie de formas estandarizadas de trabajar entre equipos incluyendo llamadas conjuntas de liderazgo, informes diarios prácticos, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y co-ubicación de personas de unidades diferentes. Este planteamiento permite una iteración, entrada de información y creatividad rápidas de un modo en que el trabajado fragmentado y segmentado no.
  • La organizaciones ágiles están orientadas al rendimiento por naturaleza. Exploran nuevos planteamientos de gestión de rendimiento y consecuencias basados en objetivos compartidos a lo largo de todo un proceso o servicio específico, y miden más el impacto de negocio que la actividad. estos procesos se informan por medio de diálogos de desempeño compuestos de realimentaciones formales e informales muy frecuentes y discusiones abiertas sobre el rendimiento comparado con el objetivo.
  • Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia informativacompleta, de forma que cada equipo pueda acceder a la información que necesite con rapidez y facilidad y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de una unidad pueden acceder a datos no filtrados sobre sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden buscar y colaborar fácilmente con otros en la organización que tengan un conocimiento relevante o intereses similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; sólo entonces puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde todos los asuntos puedan traerse a colación y tratarlos y donde todo el mundo tenga voz.
  • Las organizaciones ágiles buscan que el aprendizaje continuo  sea parte integrante de su ADN. Todo el mundo puede aprender libremente de sus propios éxitos y fracasos, y construir sobre el nuevo conocimiento y las nuevas capacidades que desarrollan en sus puestos. Este entorno promueve el aprendizaje y ajuste continuo, lo que ayuda a que los entregables evolucionen rápidamente. Las personas también emplean tiempo exclusivo a buscar formas de mejora rlos procesos de negocio y las formas de trabajar, lo que continuamente mejora el rendimiento del negocio.
  • Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70 por ciento de probabilidad ahora frente al 100 por ciento de certeza más tarde. Tienen revelaciones sobre los tipos de decisiones que están tomando y quién debería estar implicado en esas decisiones (9: Aaron de Smet, Gerard Lackey y Leigh Weiss, “Untangling your organization’s decision making“, McKinsey Quarterly, July 2017). Más que grandes apuestas que son pocas y separadas entre sí, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las verifican en la práctica con rapidez y las ajusten como sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan las decisiones de consenso; todos los miembros del equipo aportan información (por adelantado si estarán ausentes), se da mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con más pericia en el tema y los otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a “estar en desacuerdo y aún así aprobar” para permitir el avance del equipo.

Cambio de mentalidad

Desde:“Para lograr los resultados deseados, los líderes necesitan controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y cambiando el rumbo del trabajo de los empleados”.

A:“Los líderes efectivos apoderan a los empleados para que se apropien por completo, confiados en que conducirán a la organización hacia la consecución de su propósito y su visión”.

Una cultura organizativa ágil pone a las personas en el centro, lo cual invita y apodera a todo el mundo de la organización. Pueden entonces crear valor con rapidez, de forma colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que han hecho esto bien han invertido en liderazgo que apodere y desarrolle a su personal, una comunidad fuerte que apoya y cultiva la cultura, y las procesos subyacentes de personal que promueven el emprendimiento y la construcción de habilidades que se requieren para que surja la agilidad.

El liderazgo en las organizaciones ágiles sirve a las personas de la organización, apoderándolas y desarrollándolas. En vez de en planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que apoderan al personal con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes. Semejantes líderes son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo. Llamamos a esto liderazgo compartido y servicial.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan por medio de comportamiento e influencia positivos entre pares en un entorno de alta confianza, más que por medio de reglas, procesos o jerarquías. Esto se extiende al reclutamiento. Zappos, el vendedor online de zapatos adquirido por Amazon cambió su reclutamiento para apoyar la selecció de personas que encajen en su cultura -incluso pagando 4.000 $ a sus empleados para irse si durante su incorporación no encajaron (10: David Burkus, “Why Amazon Bought into Zappos ‘pay to quit’ policy”, Inc, June 2016, inc.com).

Los procesos de personal ayudan a mantener la cultura, incluyendo una clara responsabilidad emparejada con la autonomía y la libertad para perseguir oportunidades, y la continuada oportunidad de tener nuevas experiencias. Los empleados de las organizaciones ágiles muestran un afán emprendedor, haciendo suyos los objetivos, decisiones y rendimiento del equipo. Por ejemplo, las personas identifican y persiguen proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas que están motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que aspiran a la excelencia.

Además, el desarrollo del talento en un modelo ágil trata sobre construir nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad funcional, donde los empleados se mueven regularmente (tanto en horizontal como en vertical) entre roles y equipos, sobre la base de sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado abierto de talento apoya esto proporcionando información sobre roles, tareas y/o proyectos así como sobre los intereses de la gente, habilidades y objetivos de desarrollo.

5. Tecnología habilitante de la siguiente generación

Cambio de mentalidad

Desde:“La tecnología es una capacidad de apoyo que entrega servicios, plataformas o herramientas específicas al resto de la organización según dicten las prioridades, la dotación de recursos y el presupuesto”.

A:“La tecnología está integrada de forma transparente y es el núcleo de cada aspecto de la organización, como medio para capturar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades del negocio y los grupos de interés.”

Para muchas organizaciones, tal revisión radical del modelo de organización requiere una revisión de las tecnologías subyacentes y que habilitan sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas requeridas para apoyar la velocidad y la flexibilidad.

Las organizaciones ágiles necesitarán proporcionar productos y servicios que puedan alcanzar las cambiantes condiciones del cliente y de la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales necesiten digitalizarse o capacitarse digitalmente. Los procesos operativos también tendrán que evolucionar continua y rápidamente, lo que requerirá arquitectura tecnológica, sistemas y herramientas en continua evolución.

Las organizaciones deberán empezar apalancando las herramientas nuevas de comunicación en tiempo real y gestión del trabajo. Implementar una arquitectura software basada en módulos permite a los equipos usar con efectividad tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza los traspasos y las interpendencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debería incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de micro-servicios y almacenamiento y servicios basados en la nube.

Para diseñar, construir, implementar y apoyar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran un abanico de prácticas de de desarrollo y suministro de tecnología de nueva generación. Los empleados de negocio y tecnología forman equipos transversales, responsables de desarrollar, probar, desplegar y mantener nuevos productos y procesos. Utilizan hackathons, crowd sourcing, y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar rápidamente posibles soluciones. El uso extensivo de las pruebas y despliegues automáticos permiten lanzamientos ligeros, transparentes y continuos de software al mercado (por ejemplo, cada dos semanas en vez de cada dos meses). Dentro de las TI, las distintas disciplinas trabajan codo con codo (por ejemplo, los equipos de desarollo y operaciones TI colaboran en prácticas DevOps optimizadas, libres de relevos y traspasos).

La siguiente pregunta es ¿Cómo llegar hasta allí? En un entorno comercial y social rápidamente cambiante, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran la agilidad, y algunas sienten la presión de la agilidad. En próximos artículos, hablarán del “Viaje a la transformación ágil”.

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