Una guía para evitar las 10 trampas que descarrilan las transformaciones digitales, por McKinsey

Este artículo de Arun Arora, Peter Dahlstrom, Pierce Groover y Florian Wunderlich para McKinsey tiene en el encabezado un cómic de Indiana Jones en el templo maldito que tiene bastante gracia.

Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.

Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.

Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.

Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido”.

Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.

Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.

Diez trampas de una transformación digital

1. Exceso de precaución

Excessive caution

Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, “From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core“, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, “El caso de la reinvención digital“, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.

Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.

2. Miedo a lo desconocido

Fear of the unknown

Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.

Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, “The economic essentials of digital strategy“, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, “Raising your Digital Quotient“, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.

Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de “transformacion digital”, que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.

3. Falta de enfoque

Lack of focus

Muchas empresas han adoptado una filosofía de “dejad que florezcan cien flores” que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.

Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.

Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.

4. Quedarse sin dinero

Running out of money

Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.

A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.

A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.

5. Falta de talento

Lack of talent

La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, “Transformer in chief: The new chief digital officer“, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.

Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -“líderes” y “hacedores”- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.

Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.

6. Falta de disciplina

Lack of discipline

La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.

Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).

La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.

7. No aprender

Failure to learn

Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, “What Google learned form its quest to build the perfect team“, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)

 

El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como “Reinas de la Colina”.

En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.

8. Fatiga de cambio

Change fatigue

Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, “How to break through the gravitational pull of your legacy organization“, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.

Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes de negocio pueden “lubricar los engranajes” del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, “Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys“, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes “horizontales” como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.

9. Hacerlo solo

Going it alone

Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo “digitalizarse”.

En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, “Competing in a world of sectors without borders“, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas “hablar” entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, “What it really takes to capture the value of APIs“, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.

10 . Ir demasiado despacio

Going too slowly

Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.

Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el “desarrollo guiado por pruebas” – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, “Finding the speed to innovate“, Abril 2015).

Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está “perfecto”.

Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones “suficientemente buenas”. En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, “Agile marketing: A step-by-step guide“, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.

 

Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.

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Qué hacer en tu primer día tras las vacaciones

Traduzco a continuación un artículo de Peter Bregman en Harvard Business Review que me parece una necesaria apuesta por el enfoque, por elegir con valentía y visión qué no hacer.

Qué hacer en tu primer día tras las vacaciones

Vuelves de las vacaciones y empieza tu partido de ponerte al día. Es todo um reto si eres un directivo senior. Tienes cientos, puede que miles de e-mails, un registro de mensajes de voz, y una lista de tareas que puede haber duplicado o triplicado su longitud durante tu ausencia. Debes contestar a las necesidades expresadas por escrito de clientes, jefes, colegas, empleados y proveedores. Tienes que apagar fuegos. Tienes que recuperar el control.

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Fuente: http://cdn.memegenerator.es sobre un fotograma de El Señor de Los Anillos, por Peter Jackson

Así que te abres camino lo mejor que puedes a través del montón, ocupándote en primer lugar de los asuntos más urgentes y en unos pocos días te has puesto al día y estarás listo para avanzar. Has ganado.

¿Seguro?

Si ese es tu proceso, has perdido una inmensa oportunidad de liderazgo.

¿Cuál es el papel más importante de un líder? La claridad.

Como líder senior, lo más valioso que puedes hacer es alinear a la gente hacia las prioridades más importantes de tu negocio. Si haces eso bien, la organización funcionará a su máxima productividad y tendrá el mayor impacto posible. Pero eso no es fácil de hacer. Es lo suficientemente difícil para cualquiera de nosotros alinearse con nuestros objetivos individuales más importantes. Alinear a una organización entera es endiabladamente difícil.

Cada cierto tiempo, sin embargo, tienes la oportunidad perfecta. Un tiempo en que es un poco más fácil, cuando la gente está más abierta, cuando puedes ser más claro, cuando tu mensaje será especialmente efectivo.

Volver de vacaciones es una de esas oportunidades. Has obtenido algo de espacio del día a día. La gente no te ha oído en un tiempo. Puede que también hayan estado de vacaciones. Están esperando. Están más influenciables que de costumbre.

No desperdicies esta oportunidad intentando domar eficientemente tu propia bandeja de entrada y tu lista de tareas. Antes de contestar un solo e-mail, piensa en unas pocas cuestiones:

¿Cuál es el imperativo supremo para tu organización ahora mismo? ¿Cuál causará la mayor diferencia para los resultados de la compañía? ¿Qué comportamientos necesitas promover si quieres conseguir tus objetivos? Y, quizás la más importante, ¿Qué es lo menos importante?

La meta de contestar estas preguntas es elegir entre tres y cinco cosas principales que provocarán la mayor diferencia para la organización. Una vez que has identificado esas cosas, deberías emplear el 95% de tus energías en hacerlas avanzar.

¿Cómo?

Sé muy claro acerca de tus tres a cinco cosas. Escríbelas y elige cuidadosamente tus palabras. Léelas en voz alta. ¿Te parecen coherentes? ¿Sucintas? ¿Claras? ¿Útiles? ¿Serán una guía útil para la gente cuando estén tomando decisiones y emprendiendo acciones?

Úsalas como la lente a través de la que miras -y filtras- cada decisión, conversación, petición, tarea y correo electrónico con el que trabajes. Cuando otros hagan una petición o te pidan que tomes una decisión, dilas en voz alta, como “Dado que estamos intentando conseguir X, entonces tendría sentido hacer Y”.

¿Ese e-mail que estás a punto de contestar reforzará tus tres a cinco prioridades? ¿Creará empuje en la dirección correcta? Si es así, contesta de manera que enderece aún más el alineamiento y aclare el foco atando firmemente tu respuesta a una o más de las tres a cinco cosas, tal y como las has escrito.

Si miras un e-mail y no puedes encontrar una manera clara de conectarlo con las tres a cinco prioridades principales, entonces pasa al siguiente e-mail. No tengas miedo de quitar prioridad a problemas que no tengan que ver con tus tres a cinco cosas principales. Todo depende del enfoque, y para enfocarse en algunas cosas hay que ignorar otras.

Tienes esta maravillosa oportunidad, un raro momento en el tiempo en que tu papel principal y tu más difícil tarea – enfocar la organización- se vuelve un poco más fácil. No la pierdas.

Volver de vacaciones no va solamente de ponerse al día. Va de ponerse por delante.

Usa la narrativa para explicar el propósito de tu empresa

Eso dice John Coleman en este artículo de la Harvard Business Review. A veces hago eso de traducir artículos. Creo que ahora merece la pena el rato.

Se ven muchos tweets sobre el stroytelling, y a mí me llamaba bastante la atención el asunto desde mi ignorancia, ya que tenía en mente el dicho de “no me cuentes historias”. Supongo que en mi cultura los cuentos se utilizan para engañar más que para inspirar. Pero eso ya no nos vale.

Si seguimos con la mentalidad de ordeno-y-mando, a medida que crecen los retos del entorno y el tamaño de las organizaciones que queremos usar para enfrentarnos a ellos, es imposible que controlemos cada paso que da cada uno de los miembros del equipo.

Hace falta que los individuos tengan autonomía, y la manera de inspirar y compartir metas es compartir valores, visión. La visión, el propósito y los valores pueden construirse de una manera muy inspiradora  con historias. Pero una historia inventada no nos sirve, el gesto sonriente se convertirá en mueca forzada si detrás no hay una experiencia que podamos compartir.

De eso trata el artículo, de contar tu historia, de unir tu historia a nuestra historia y de reclutar ahora nuevos luchadores por tu causa.

Y no me enrollo más:

Usa la narrativa para explicar el propósito de tu organización

La idea de “propósito” ha barrido el mundo empresarial.

Animadas por evangelistas como Simon Sinek, un miríada de firmas como Nike, Adidas, Pepsi, y Coca-Cola están dedicando tiempo y atención reales a explicar por qué actúan. La idea de propósito era el centro de un libro del que soy (John Coleman) co-autor.

Pero activar el propósito es imposible sin la narrativa (storytelling), tanto en los niveles corporativo como individual. Como  he escrito antes, mientras que el propósito es esencial para una fuerte cultura de empresa, a menudo se activa y se refuerza a través de la narrativa. Los individuos deben aprender a conectar sus intereses con el propósito de la organización y a a articular su historia a otros.

Esto es difícil para la mayoría de los líderes del mundo de los negocios. Los grandes líderes suelen ser modestos y reticentes a hablar de sí mismos. Este impulso es admirable, pero se queda corto en lo que se necesita para inspirar a la gente a unirse al propósito de una organización. Y mucha gente del mundo de los negocios se siente más cómoda con gráficos de cascadas y de pérdidas y ganancias que contando sus propias historias. Sólo la narrativa puede hacer eso. La narrativa es una habilidad que los líderes pueden (y deberían) adquirir.

Aprendí esa lección, de la forma más aguda, de Marshall Ganz, que enseña lo que él llama “narrativa pública” en la Escuela de Gobierno de Kennedy en Harvard. Ganz proclama que para que la gente sea capaz de inspirar a otros con la misión de su organización o su causa, debe en primer lugar conectar esa misión con sus propias motivaciones, y entonces unirlo por medio de una historia con la gente a la que esperan persuadir. Ganz ha desarrollado un sencillo esquema para los que esperan desarrollar un enfoque narrativo de sus organizaciones guiadas por un propósito: “Uno mismo, Nosotros, Ahora”.

Para crear una narrativa pública para tu propia organización, empieza por “ti mismo”. Esta es quizás la parte más difícil para muchos del mundo de los negocios, porque implica enfocarse en acontecimientos reales de la propia vida y explicar cómo esos incidentes establecieron los valores que posteriormente enlazarán con los valores de la organización.

Un ejemplo excelente de esto es el discurso de Steve Jobs a los graduados de Stanford en 2005. El discurso era principalmente una profunda reflexión personal sobre la propia historia personal de Jobs – sus orígenes de clase trabajadora, su abandono de la universidad. Puede que de forma más importante, de todos modos, hablase de cómo su amor por la caligrafía le imbuyó de un amor por el diseño que más tarde guiaría su trabajo en Apple, y de cómo su diagnóstico de cáncer le reforzó en un profundo deseo de vivir apasionada y auténticamente – como si cada día fuese el último. Es una hermosa forma de contar historias, y te permite atisbar cómo era Jobs, lo que valoraba, y cómo eso guiaría su trabajo posterior en Apple y en cualquier otro sitio. Lo que es motivador del discurso es que parece auténtico y crudo. Una buena historia sobre uno mismo tiene que ser una historia real sobre un mismo. Encontrar esa historia puede requerir que el/la líder reflexione profundamente sobre su pasado y sus motivaciones, y que los comunique honestamente – incluso esas partes que son embarazosas o imperfectas.

El siguiente paso, “nosotros”, intenta conectar esos valores con valores más amplios de la audiencia – los clientes o empleados, por ejemplo. En este paso, tejes tu propia narrativa personal en las narrativas de los demás a través de valores compartidos, experiencias, esperanzas y aspiraciones. Al hacer eso creas una narrativa común para el grupo u organización. En literatura, un buen ejemplo de esto (uno que Ganz a menudo destaca en sus clases) es el discurso del día de San Crispín de la obra Enrique V de William Shakespeare.  En ella, el rey Enrique, intentando motivar al ejército inglés desmoralizado por su falta de fuerza, llama a sus tropas a ser una “banda de hermanos” luchando valientemente juntos por sus compañeros, por sus país y por los valores que comparten.

Mientras que está a millas de distancia del campo de batalla de Agincourt, las abejas de Burt son un buen ejemplo de cómo un negocio ha aplicado esta técnica. Muestran la historia de su fundador, Burt Shavitz, en su página web, y usan una sección aparte para documentar cómo la historia de Burt y su pareja Roxanne se convirtió en “nuestra historia”, la historia de la empresa y sus clientes. Antes de su muerte, el propio Burt era un portavoz de la empresa durante años más allá de su implicación en las operaciones de la empresa. Una buena “historia nuestra” establece una comunidad, sus valores y cómo se originaron.

Finalmente, el cierre es lo que Ganz llama el “ahora” – una urgente llamada a la acción para aquellos que desean compartir el propósito de una compañía o una organización. Hablemos del Hospital de Investigación Infantil St.Jude’s. El propósito de la organización es “Encontrar curas. Salvar niños” y su página está llena de historias de los niños a los que atienden. Su llamada a la acción – a menudo, simplemente hacer un donativo- es simple, directa y motivante en sus vídeos y materiales.

De manera similar, Kickstarter tiene una forma impactante de pedir a la gente que se una a su equipo. Su narrativa empieza con su fundador contando la historia de la compañía (El “sí mismo”). Su página incluye fotos y breves descripciones de todos y cada uno de los empleados de la compañía (el “nosotros”). Finalmente, la narrativa culmina su llamada a la acción “ahora” con una página de carreras profesionales preguntando: “¿Te encanta Kickstarter? Encajarás perfectamente”. Estas historias son lo más potente cuando son individualmente auténticas, construyen una narrativa colectiva y valores y entonces cierran el trato pidiendo a la persona que lee, mira o escucha que se se una.

La narrativa puede ser oscura y extraña para muchos profesionales, en particular si estás compartiendo experiencias personales. Aunque la motivación para esta narrativa no es el enaltecimiento de uno mismo, sino crear un propósito y una cultura que otros puedan compartir. El propósito es lo que construye la verdadera pasión, la motivación y la adopción por los grupos de interés de cualquier organización. Y puede ser articulada por líderes que hayan aprendido a contar sus historias y las de las organizaciones, personas y causas por las que trabajan.

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John Coleman (fuente: johnwilliamcoleman.com)

John Coleman is coautor del libro Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders. Su Twitter es @johnwcoleman.

 

3 enseñanzas clave del fundador del éxito de North Face

Un link del twitter de Manu Cermerón comentaba la entrevista a Kenneth “Hap” Klopp en las noticias de la Stanford Graduate School of Business. Hay que olvidarse del precio y darle a los clientes lo que necesitan. Obvio, ¿no?

Pero es que el resto no tiene desperdicio. Hay unas consideraciones sobre liderazgo y motivación que no son menores. El ajetreo cotidiano puede escondernos estas verdades como puños que “Hap” nos regala con sencillez y franqueza.

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El blog de Santi Garcia: ¿Quiénes son los inmaduros?

http://www.santigarcia.net/2014/08/quienes-son-los-inmaduros.html?m=1

Interesante reflexión sobre paternalismo empresarial.

¿Qué es un desajuste energético?

Un slideshare publicitario sobre cómo actuar cuando parece que las personas y el ambiente de trabajo no terminan de encajar.

http://www.slideshare.net/mobile/humanworkplace/what-is-an-energetic-mismatch?utm_source=slideshow&utm_medium=ssemail&utm_campaign=weekly_digest

Cómo evitar una mala gestión del éxito – Expansión.com

http://www.expansion.com/2014/07/22/pymes/1406051469.html