Qué hacer en tu primer día tras las vacaciones

Traduzco a continuación un artículo de Peter Bregman en Harvard Business Review que me parece una necesaria apuesta por el enfoque, por elegir con valentía y visión qué no hacer.

Qué hacer en tu primer día tras las vacaciones

Vuelves de las vacaciones y empieza tu partido de ponerte al día. Es todo um reto si eres un directivo senior. Tienes cientos, puede que miles de e-mails, un registro de mensajes de voz, y una lista de tareas que puede haber duplicado o triplicado su longitud durante tu ausencia. Debes contestar a las necesidades expresadas por escrito de clientes, jefes, colegas, empleados y proveedores. Tienes que apagar fuegos. Tienes que recuperar el control.

5248747

Fuente: http://cdn.memegenerator.es sobre un fotograma de El Señor de Los Anillos, por Peter Jackson

Así que te abres camino lo mejor que puedes a través del montón, ocupándote en primer lugar de los asuntos más urgentes y en unos pocos días te has puesto al día y estarás listo para avanzar. Has ganado.

¿Seguro?

Si ese es tu proceso, has perdido una inmensa oportunidad de liderazgo.

¿Cuál es el papel más importante de un líder? La claridad.

Como líder senior, lo más valioso que puedes hacer es alinear a la gente hacia las prioridades más importantes de tu negocio. Si haces eso bien, la organización funcionará a su máxima productividad y tendrá el mayor impacto posible. Pero eso no es fácil de hacer. Es lo suficientemente difícil para cualquiera de nosotros alinearse con nuestros objetivos individuales más importantes. Alinear a una organización entera es endiabladamente difícil.

Cada cierto tiempo, sin embargo, tienes la oportunidad perfecta. Un tiempo en que es un poco más fácil, cuando la gente está más abierta, cuando puedes ser más claro, cuando tu mensaje será especialmente efectivo.

Volver de vacaciones es una de esas oportunidades. Has obtenido algo de espacio del día a día. La gente no te ha oído en un tiempo. Puede que también hayan estado de vacaciones. Están esperando. Están más influenciables que de costumbre.

No desperdicies esta oportunidad intentando domar eficientemente tu propia bandeja de entrada y tu lista de tareas. Antes de contestar un solo e-mail, piensa en unas pocas cuestiones:

¿Cuál es el imperativo supremo para tu organización ahora mismo? ¿Cuál causará la mayor diferencia para los resultados de la compañía? ¿Qué comportamientos necesitas promover si quieres conseguir tus objetivos? Y, quizás la más importante, ¿Qué es lo menos importante?

La meta de contestar estas preguntas es elegir entre tres y cinco cosas principales que provocarán la mayor diferencia para la organización. Una vez que has identificado esas cosas, deberías emplear el 95% de tus energías en hacerlas avanzar.

¿Cómo?

Sé muy claro acerca de tus tres a cinco cosas. Escríbelas y elige cuidadosamente tus palabras. Léelas en voz alta. ¿Te parecen coherentes? ¿Sucintas? ¿Claras? ¿Útiles? ¿Serán una guía útil para la gente cuando estén tomando decisiones y emprendiendo acciones?

Úsalas como la lente a través de la que miras -y filtras- cada decisión, conversación, petición, tarea y correo electrónico con el que trabajes. Cuando otros hagan una petición o te pidan que tomes una decisión, dilas en voz alta, como “Dado que estamos intentando conseguir X, entonces tendría sentido hacer Y”.

¿Ese e-mail que estás a punto de contestar reforzará tus tres a cinco prioridades? ¿Creará empuje en la dirección correcta? Si es así, contesta de manera que enderece aún más el alineamiento y aclare el foco atando firmemente tu respuesta a una o más de las tres a cinco cosas, tal y como las has escrito.

Si miras un e-mail y no puedes encontrar una manera clara de conectarlo con las tres a cinco prioridades principales, entonces pasa al siguiente e-mail. No tengas miedo de quitar prioridad a problemas que no tengan que ver con tus tres a cinco cosas principales. Todo depende del enfoque, y para enfocarse en algunas cosas hay que ignorar otras.

Tienes esta maravillosa oportunidad, un raro momento en el tiempo en que tu papel principal y tu más difícil tarea – enfocar la organización- se vuelve un poco más fácil. No la pierdas.

Volver de vacaciones no va solamente de ponerse al día. Va de ponerse por delante.

Usa la narrativa para explicar el propósito de tu empresa

Eso dice John Coleman en este artículo de la Harvard Business Review. A veces hago eso de traducir artículos. Creo que ahora merece la pena el rato.

Se ven muchos tweets sobre el stroytelling, y a mí me llamaba bastante la atención el asunto desde mi ignorancia, ya que tenía en mente el dicho de “no me cuentes historias”. Supongo que en mi cultura los cuentos se utilizan para engañar más que para inspirar. Pero eso ya no nos vale.

Si seguimos con la mentalidad de ordeno-y-mando, a medida que crecen los retos del entorno y el tamaño de las organizaciones que queremos usar para enfrentarnos a ellos, es imposible que controlemos cada paso que da cada uno de los miembros del equipo.

Hace falta que los individuos tengan autonomía, y la manera de inspirar y compartir metas es compartir valores, visión. La visión, el propósito y los valores pueden construirse de una manera muy inspiradora  con historias. Pero una historia inventada no nos sirve, el gesto sonriente se convertirá en mueca forzada si detrás no hay una experiencia que podamos compartir.

De eso trata el artículo, de contar tu historia, de unir tu historia a nuestra historia y de reclutar ahora nuevos luchadores por tu causa.

Y no me enrollo más:

Usa la narrativa para explicar el propósito de tu organización

La idea de “propósito” ha barrido el mundo empresarial.

Animadas por evangelistas como Simon Sinek, un miríada de firmas como Nike, Adidas, Pepsi, y Coca-Cola están dedicando tiempo y atención reales a explicar por qué actúan. La idea de propósito era el centro de un libro del que soy (John Coleman) co-autor.

Pero activar el propósito es imposible sin la narrativa (storytelling), tanto en los niveles corporativo como individual. Como  he escrito antes, mientras que el propósito es esencial para una fuerte cultura de empresa, a menudo se activa y se refuerza a través de la narrativa. Los individuos deben aprender a conectar sus intereses con el propósito de la organización y a a articular su historia a otros.

Esto es difícil para la mayoría de los líderes del mundo de los negocios. Los grandes líderes suelen ser modestos y reticentes a hablar de sí mismos. Este impulso es admirable, pero se queda corto en lo que se necesita para inspirar a la gente a unirse al propósito de una organización. Y mucha gente del mundo de los negocios se siente más cómoda con gráficos de cascadas y de pérdidas y ganancias que contando sus propias historias. Sólo la narrativa puede hacer eso. La narrativa es una habilidad que los líderes pueden (y deberían) adquirir.

Aprendí esa lección, de la forma más aguda, de Marshall Ganz, que enseña lo que él llama “narrativa pública” en la Escuela de Gobierno de Kennedy en Harvard. Ganz proclama que para que la gente sea capaz de inspirar a otros con la misión de su organización o su causa, debe en primer lugar conectar esa misión con sus propias motivaciones, y entonces unirlo por medio de una historia con la gente a la que esperan persuadir. Ganz ha desarrollado un sencillo esquema para los que esperan desarrollar un enfoque narrativo de sus organizaciones guiadas por un propósito: “Uno mismo, Nosotros, Ahora”.

Para crear una narrativa pública para tu propia organización, empieza por “ti mismo”. Esta es quizás la parte más difícil para muchos del mundo de los negocios, porque implica enfocarse en acontecimientos reales de la propia vida y explicar cómo esos incidentes establecieron los valores que posteriormente enlazarán con los valores de la organización.

Un ejemplo excelente de esto es el discurso de Steve Jobs a los graduados de Stanford en 2005. El discurso era principalmente una profunda reflexión personal sobre la propia historia personal de Jobs – sus orígenes de clase trabajadora, su abandono de la universidad. Puede que de forma más importante, de todos modos, hablase de cómo su amor por la caligrafía le imbuyó de un amor por el diseño que más tarde guiaría su trabajo en Apple, y de cómo su diagnóstico de cáncer le reforzó en un profundo deseo de vivir apasionada y auténticamente – como si cada día fuese el último. Es una hermosa forma de contar historias, y te permite atisbar cómo era Jobs, lo que valoraba, y cómo eso guiaría su trabajo posterior en Apple y en cualquier otro sitio. Lo que es motivador del discurso es que parece auténtico y crudo. Una buena historia sobre uno mismo tiene que ser una historia real sobre un mismo. Encontrar esa historia puede requerir que el/la líder reflexione profundamente sobre su pasado y sus motivaciones, y que los comunique honestamente – incluso esas partes que son embarazosas o imperfectas.

El siguiente paso, “nosotros”, intenta conectar esos valores con valores más amplios de la audiencia – los clientes o empleados, por ejemplo. En este paso, tejes tu propia narrativa personal en las narrativas de los demás a través de valores compartidos, experiencias, esperanzas y aspiraciones. Al hacer eso creas una narrativa común para el grupo u organización. En literatura, un buen ejemplo de esto (uno que Ganz a menudo destaca en sus clases) es el discurso del día de San Crispín de la obra Enrique V de William Shakespeare.  En ella, el rey Enrique, intentando motivar al ejército inglés desmoralizado por su falta de fuerza, llama a sus tropas a ser una “banda de hermanos” luchando valientemente juntos por sus compañeros, por sus país y por los valores que comparten.

Mientras que está a millas de distancia del campo de batalla de Agincourt, las abejas de Burt son un buen ejemplo de cómo un negocio ha aplicado esta técnica. Muestran la historia de su fundador, Burt Shavitz, en su página web, y usan una sección aparte para documentar cómo la historia de Burt y su pareja Roxanne se convirtió en “nuestra historia”, la historia de la empresa y sus clientes. Antes de su muerte, el propio Burt era un portavoz de la empresa durante años más allá de su implicación en las operaciones de la empresa. Una buena “historia nuestra” establece una comunidad, sus valores y cómo se originaron.

Finalmente, el cierre es lo que Ganz llama el “ahora” – una urgente llamada a la acción para aquellos que desean compartir el propósito de una compañía o una organización. Hablemos del Hospital de Investigación Infantil St.Jude’s. El propósito de la organización es “Encontrar curas. Salvar niños” y su página está llena de historias de los niños a los que atienden. Su llamada a la acción – a menudo, simplemente hacer un donativo- es simple, directa y motivante en sus vídeos y materiales.

De manera similar, Kickstarter tiene una forma impactante de pedir a la gente que se una a su equipo. Su narrativa empieza con su fundador contando la historia de la compañía (El “sí mismo”). Su página incluye fotos y breves descripciones de todos y cada uno de los empleados de la compañía (el “nosotros”). Finalmente, la narrativa culmina su llamada a la acción “ahora” con una página de carreras profesionales preguntando: “¿Te encanta Kickstarter? Encajarás perfectamente”. Estas historias son lo más potente cuando son individualmente auténticas, construyen una narrativa colectiva y valores y entonces cierran el trato pidiendo a la persona que lee, mira o escucha que se se una.

La narrativa puede ser oscura y extraña para muchos profesionales, en particular si estás compartiendo experiencias personales. Aunque la motivación para esta narrativa no es el enaltecimiento de uno mismo, sino crear un propósito y una cultura que otros puedan compartir. El propósito es lo que construye la verdadera pasión, la motivación y la adopción por los grupos de interés de cualquier organización. Y puede ser articulada por líderes que hayan aprendido a contar sus historias y las de las organizaciones, personas y causas por las que trabajan.

colemanjohn

John Coleman (fuente: johnwilliamcoleman.com)

John Coleman is coautor del libro Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders. Su Twitter es @johnwcoleman.

 

3 enseñanzas clave del fundador del éxito de North Face

Un link del twitter de Manu Cermerón comentaba la entrevista a Kenneth “Hap” Klopp en las noticias de la Stanford Graduate School of Business. Hay que olvidarse del precio y darle a los clientes lo que necesitan. Obvio, ¿no?

Pero es que el resto no tiene desperdicio. Hay unas consideraciones sobre liderazgo y motivación que no son menores. El ajetreo cotidiano puede escondernos estas verdades como puños que “Hap” nos regala con sencillez y franqueza.

Continue reading →

El blog de Santi Garcia: ¿Quiénes son los inmaduros?

http://www.santigarcia.net/2014/08/quienes-son-los-inmaduros.html?m=1

Interesante reflexión sobre paternalismo empresarial.

¿Qué es un desajuste energético?

Un slideshare publicitario sobre cómo actuar cuando parece que las personas y el ambiente de trabajo no terminan de encajar.

http://www.slideshare.net/mobile/humanworkplace/what-is-an-energetic-mismatch?utm_source=slideshow&utm_medium=ssemail&utm_campaign=weekly_digest

Cómo evitar una mala gestión del éxito – Expansión.com

http://www.expansion.com/2014/07/22/pymes/1406051469.html

Un antropólogo empresarial nos propone las 7 competencias esenciales para liderar hoy en día

http://m.iprofesional.com/notas/193690-Las-siete-competencias-esenciales-de-los-nuevos-managers

  1. Flexibilidad
  2. Discernimiento
  3. Espíritu de síntesis
  4. El sentido de lo humano
  5. La apertura y la tolerancia
  6. La concentración y el espíritu crítico
  7. Salir de la visión encasillada