El caso de la reinvención digital, por McKinsey

Este artículo de Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye publicado en la edición de febrero de 2017 de McKinsey quarterly trata de lo mucho que le queda por hacer a la industria en materia de transformación digital y la mejor forma de enfrentarse a la presión que la digitalización impondrá sobre los ingresos y los beneficios.

El caso de la reinvención digital

La tecnología digital, a pesar de su aparente omnipresencia, sólo ha empezado a penetrar en las industrias. A medida que continúa su avance, las implicaciones para los ingresos, beneficios y oportunidades serán extraordinarias.

A medida que emergen nuevos mercados, los nichos de beneficio cambian y las tecnologías digitales ganan terreno en la vida cotidiana, es fácil suponer que la digitalización de la economía está ya muy avanzada. De acuerdo con nuestra más reciente investigación, sin embargo, las fuerzas digitales todavía tienen que convertirse en la corriente principal. En promedio, las industrias están digitalizadas menos de un 40%, a pesar de la relativamente profunda penetración de estas tecnologías en medios, minoristas y alta tecnología.

A medida que la digitalización penetra más completamente, estropeará los ingresos y el crecimiento de algunos, especialmente, el cuartil inferior de las empresas, según nuestra investigación, mientras que el cuartil superior captura ganancias desproporcionadas. Las estrategias digitales audaces, estrechamente integradas serán el mayor factor diferencial entre las empresas que ganen y las que no, y las mayores retribuciones irán a los que inicien las rupturas digitales. Los seguidores rápidos con excelencia operacional y una excelente salud organizativa no les seguirán de muy lejos.

Sobre la investigación

Para ir más allá de la estadística descriptiva que limita la relevancia de tanta investigación basada en encuestas, construimos un modelo causal de desempeño digital. La primera entrada del modelo, procedente de la encuesta en sí misma, establecía el nivel actual de digitalización (según lo informado por las empresas) en cada una de cinco dimensiones: productos y servicios, canales de marketing y distribución, procesos de negocio, cadenas de suministro y nuevos entrantes en los niveles de ecosistema. La segunda entrada de la encuesta era el grado de respuesta que las empresas habían adoptado, y planeaban adoptar, en esas dimensiones, así como sus capacidades centrales potenciadoras de su estrategia y organización.

Entonces modelamos el crecimiento medio en ingresos y ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) para todas las empresas en la muestra en su nivel actual y el nivel pleno de digitalización, basándonos en las percepciones de los encuestados sobre las respuestas de sus empresas a la digitalización, postulando vínculos causales, y calculando su magnitud mediante técnicas de regresión tanto lineales como probabilísticas, controlando la industria, el tamaño de la empresa, la geografía y el tipo de segmento de clientela (B2B o B2C).

Estos hallazgos surgieron de un esfuerzo investigador para comprender la naturaleza, extensión e implicaciones de la alta dirección del progreso de la digitalización. Adaptamos nuestros esfuerzos para examinar sus efectos en múltiples dimensiones: Productos y servicios, canales de marketing y distribución, procesos de negocio, cadenas de suministro, y nuevos entrantes al nivel del ecosistema (ver barra lateral “Sobre la investigación”). Buscábamos comprender cómo el desempeño económico cambiará a medida que la digitalización continúe su avance a lo largo de esas diferentes dimensiones. ¿Cómo se enfrentan las empresas que mejor funcionan a esa presión creciente? ¿Cuál es el planteamiento más importante a medida que progresa la digitalización: una excelente estrategia con una ejecución media o una estrategia media con una excelente ejecución?

Los hallazgos de la investigación-encuesta, tomados juntos, concluyen con un claro mandato de actuar con decisión, ya sea con la creación de nuevos negocios digitales o reinventando el núcleo de los planteamientos estratégicos, operativos y organizativos.

Se avecina más digitalización -y presión sobre el desempeño

Según nuestra investigación, la digitalización sólo acaba de empezar a transformar numerosas industrias (Diagrama 1). Su impacto sobre el desempeño económico de las empresas, aunque ya significativo, está lejos de su plenitud.

Diagrama 1

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Este hallazgo confirma lo que muchos ejecutivos ya estarán sospechando: reduciendo la fricción económica, la digitalización permite la competición que presiona a los ingresos y el crecimiento del beneficio. Los niveles actuales de digitalización ya han sacado en promedio, hasta seis puntos de ingresos anuales y 4.5 puntos de crecimiento en ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT). Y hay más presión en camino, según sugiere nuestra investigación, a medida que la penetración digital profundice (Diagrama 2).

Diagrama 2

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Mientras que la perspectiva de tasas de crecimiento en decadencia difícilmente resulta alentadora, los ejecutivos deberían tener en mente que estas son caídas medias a través de todas las industrias. Más allá de los promedios, encontramos que el desempeño se distribuye de forma desigual, a medida que lo digital separa cada vez más a los ganadores del resto de competidores. El hallazgo es coherente con un flujo separado de investigación de McKinsey, que también muestra que el desempeño económico es extremadamente desigual. Las industrias con un alto rendimiento, según esa investigación, tienen tres veces más posibilidades que las demás de generar un beneficio económico que golpee al mercado. Las empresas de bajo rendimiento probablemente no sobrevivan, sin importar en qué industria estén compitiendo.

En el nivel actual de digitalización, las empresas de la mediana, que aseguran tres puntos adicionales de crecimiento de ingresos y EBIT lo hacen mejor que las empresas del promedio, presumiblemente por que la larga cola de empresas fuertemente golpeadas por la digitalización tiran hacia abajo de la media. Pero los resultados de nuestra encuesta sugieren que mientras lo digital aumente la presión económica, todas las empresas, sin importar su posición en la curva de desempeño, se verán afectadas.

Retornos dispares de inversión

Esa presión económica hará que sea cada vez más crítico para los ejecutivos prestar cuidadosa atención a dónde -y no sólo cómo- compiten y a supervisar de cerca el retorno de sus inversiones digitales. Hasta ahora, los resultados son heterogéneos. El diagrama 3 muestra retornos distribuidos de forma desigual: algunos agentes de cada industria están obteniendo retornos desmesurados, mientras que otros en las mismas industrias están recibiendo retornos por debajo del coste del capital.

Diagrama 3

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Estos hallazgos sugieren que algunas empresas están invirtiendo en los lugares equivocados o invirtiendo demasiado (o demasiado poco) en los correctos – o simplemente que sus retornos de inversiones digitales están siendo barridos por la competencia o transferidos a los consumidores. Por otro lado, el hecho de que existan empresas de alto rendimiento en cada industria (como discutiremos con más profundidad en un momento( indica que algunas empresas lo están entendiendo bien – beneficiándose, por ejemplo, de las transferencias entre industrias, como cuando las empresas tecnológicas capturan valor en el sector de los medios de comunicación.

Dónde hacer tus inversiones digitales

Mejorar el ROI de las inversiones digitales requiere establecer objetivos precisos en las dimensiones donde la digitalización está avanzando. Lo digital ha expandido ampliamente el número de opciones de inversión disponibles, y simplemente extender la misma cantidad de recursos por ellas es una proposición de pérdidas. En nuestra investigación, medimos cinco dimensiones separadas del avance de la digitalización en las industrias: productos y servicios, canales de marketing y distribución, procesos de negocio, cadenas de suministro y nuevos entrantes que actúan en los ecosistemas.

Cómo de plenamente ha avanzado cada una de estas dimensiones, y las acciones con que las empresas están respondiendo, difiere según la dimensión de la que se trate. Y parece que hay incompatibilidades entre las oportunidades y las inversiones. Esas incompatibilidades reflejan el efecto desigual del avance de la digitalización en el crecimiento de los ingresos y el beneficio, debido a diferencias entre las dimensiones así como entre las industrias. El diagrama 4 describe la tasa de cambio en los ingresos y el crecimiento del EBIT que parece estar ocurriendo a medida que las industrias progresan hacia la digitalización completa. Esta imagen, combinando los datos de todas las industrias que hemos estudiado, revela que el nivel medio actual de digitalización, mostrado por la línea vertical de puntos, es diferente para cada dimensión. Los productos y servicios están más digitalizados, las cadenas de suministro, menos.

Diagrama 4

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Para modelar los efectos potenciales de la digitalización plena en el rendimiento económico, enlazamos el crecimiento de ingresos y EBIT de las empresas hasta una tasa de digitalización de una dimensión, dejando todo lo demás igual. Los resultados confirman que los efectos de la digitalización dependen de dónde mires. Algunas dimensiones dan un mordisco mayor al crecimiento de los ingresos y beneficios, mientras que otros se están digitalizando más rápidamente. Esto tiene sentido intuitivamente. A medida que las plataformas transforman los ecosistemas de las industrias, por ejemplo, los ingresos crecen -incluso cuando los competidores basados en plataformas presionan los beneficios. A medida que las empresas digitalizan procesos de negocio, los beneficios crecen, incluso aunque poco impulso en el crecimiento de la línea superior les acompañe.

El mayor impacto futuro en el crecimiento de los in y el EBIT, como muestra el diagrama 4, está listo para ocurrir a través de la digitalización de las cadenas de suministro. En esta dimensión, la digitalización plena contribuye con dos tercios (6.8 puntos porcentuales de 10.2) del golpe previsto al crecimiento de ingresos y más del 75 por ciento (9.4 de 12 por ciento) del crecimiento anual del EBIT.

A pesar del impacto potencial de la cadena de suministro en el crecimiento de los ingresos y beneficios, los encuestados dicen que sus empresas todavía no estan invirtiendo pesadamente en esta dimensión. Sólo el 2 por ciento, de hecho, informan de que las cadenas de suministro sean el foco de sus estrategias digitales para el futuro (Diagrama 5), aunque ejemplos relevantes como Airbnb y Uber demuestren la potencia de tantear fuentes de suministro antes inaccesibles (compartir habitaciones y viajes, respectivamente) y trayéndolas al mercado. De forma similar, hay poca inversión en la dimensión de los ecosistemas, donde negocios a escala inmensa como Alibaba, Amazon, Google y Tencent están impulsando la digitalización de la forma más radical, a menudo entrando en un sector y apalancando las plataformas para crear daños colaterales en otras. (ver Fundamentos económicos de estrategia digital según McKinsey)

Diagrama 5

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En lugar de esto, la encuesta indica que los canales de distribución y marketing son el foco principal de las estrategias digitales (y por tanto de las inversiones) para el 49 por ciento de las empresas. Ese enfoque es sensato, dado el extraordinario impacto que la digitalización ya ha tenido en las interacciones de los clientes y la potencia de las herramientas digitales para poner objetivos precisos a las inversiones en marketing. Por el momento, de hecho, esta dimensión crítica  se ha convertido en lo mínimo que de puede pretender para permanecer en el juego. Dejar las cosas como están no es una opción. La pregunta, al ver los diagramas 4 y 5 en conjunto, parece ser si las empresas están  pasando por alto oportunidades emergentes, como las que hay en las cadenas de suministro, que tienen probabilidades de tener un influencia sustancial en los ingresos y beneficios futuros. Eso podría hacer recomendable reasignar recursos. En general, las empresas que cambian estratégicamente sus recursos crean más valor y entregan mayores retornos a sus accionistas. Este hallazgo general podría ser aún más cierto a medida que la digitalización progrese.

Aceptando el reto

Cómo estructurar tu reinvención digital

Las empresas líderes invierten con más audacia en lo digital que sus competidores, de acuerdo con la encuesta digital de McKinsey de 2016. También invierten más ampliamente, apuntando a cada dimensión en que la digitalización esté avanzando rápidamente: productos y distribución, procesos de negocio, cadenas de suministro y ecosistemas. A medida que los ejecutivos buscan profundizar y ampliar la reinvención digital de sus propias empresas, pueden beneficiarse de un proceso estructurado agrupado alrededor del descubrimiento, diseño, entrega y eliminación de riesgo de sus inversiones digitales (diagrama). Veamos cada uno de estos por turno.

Diagrama
diagramabarralateral Dado que los efectos de la industria son responsables de dos tercios de la variación de una empresa respecto al beneficio económico promedio, según los análisis de McKinsey, los ejecutivos deben descubrir las percepciones profundas a nivel de industria necesarios para identificar fuentes de cambio rupturista a medida que los mercados evolucionan. Al basar su comprensión en cambios de oferta y demanda, pueden reconocer con más claridad los vectores en que se origina el cambio rupturista. (1) Esta fase de reinvención también requiere que las empresas evalúen las capacidades que deben tener para llevar a cabo sus aspiraciones estratégicas para que puedan identificar las necesidades críticas: soluciones basadas en cloud, personalización y analítica, técnicas ágiles, optimización del rendimiento o alguna otra cosa. Dado el amplio espectro de las inversiones requeridas, las reinvenciones digitales obligan a un diseño de principio a fin de los procesos de negocio, con minuciosa atención a los casos de uso de los clientes, requisitos de TI y elementos organizativos (Como la estructura, el talento, los incentivos y la cultura). El resultado de este trabajo es un plan digital para llenar los huecos de capacidades y para reclutar, desarrollar y proporcionar incentivos y retener el talento necesario. El plan de implementación resultante prioriza las iniciativas que generan el mayor valor económico. Con estos fundamentos en su lugar, una reinvención digital deberá ahorá entregar las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Ninguna organización tendrá todas las capacidades que necesita entre sus cuatro paredes. Los ejecutivos debe por lo tanto desarrollar un ecosistema de equipos externos, socios, proveedores y clientes, incluyendo una mezcla de agentes de las plataformas, especialistas en la entrega y mirlos blancos de nicho con pericia y habilidades específicas. El equipo de reinvencion no sólo debe de hacer de “controlador aéreo” para los numerosas partes móviles del proyecto pero también tener la credibilidad y la habilidad de resolver problemas en las numerosas facetas del negocio. A través de todas estas etapas, los ejecutivos pueden estructurar el proceso para minimizar el riesgo. La ciberseguridad es un área de interés evidente. Las empresas pueden reducir aún más el riesgo de sus reinvenciones adoptando DevOps, en el cual los equipos aprenden a automatizar pruebas para el software, establecer sistemas que repliegan fallos en segundos y hacer arreglos sin poner en peligro partes significativas del negocio.

Los resultados de nuestra encuesta también sugieren que las empresas no son lo bastante audaces en la magnitud y alcance de sus inversiones  (ver la nota “Cómo estructurar tu reinvención digital”). Nuestra investigación (Diagrama 6) sugiere que cuanto más agresivamente respondan a la digitalización de sus industrias -llegando hasta e incluyendo la disrupción digital- mejor será el efecto en su pronóstico de crecimiento de ingresos y beneficios. La única excepción es la dimensión del ecosistema: una respuesta excesivamente activa a nuevos competidores de gran escala realmente reduce el crecimiento previsto, quizás porque muchas empresas actuales carecen de los activos y las capacidades necesarias para las estrategias de plataforma.

Diagrama 6

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A medida que los ejecutivos evalúan el alcance de sus inversiones, deberían preguntarse si han tomado sólo unos pocos pasos adelante en una dimensión dad -digitalizando los puntos de contacto con sus clientes actuales, por ejemplo. Otros podrían encontrar que han actuado de forma más significativa digitalizando casi todos sus procesos de negocio e introduciendo otros nuevos, donde fuese necesario, para conectar a los proveedores y usuarios.

Con ese fin, podría ser útil dar un vistazo más detenido al Diagrama 6, que se compone de seis gráficos más pequeños. El último de ellos totaliza las acciones que las empresas realizan en cada dimensión de la digitalización. Aquí podemos ver que los agentes más asertivos serán capaces de recuperar más del 11 por ciento de la pérdida del 12 por ciento prevista en el crecimiento de ingresos, además del 7.3 por ciento de la reducción del 10.4 por ciento en el crecimiento del beneficio. Semejantes resultados requerirán acciones a través de todas las dimensiones, no sólo una o dos -un reto exigente para cualquier equipo de gestión, incluso para los de los líderes digitales de hoy.

Un vistazo a los ganadores digitales

Para comprender lo que los líderes de hoy están haciendo, identificamos las empresas de nuestra encuesta que lograron puntuaciones del cuartil superior en cada una de las tres medidas: crecimiento de ingresos, crecimiento de EBIT y retorno de la inversión digital.

Encontramos que más del doble de las empresas lideres enlazan íntimamente sus estrategias digital y empresarial que las que no. Y lo que es más, los ganadores tienden a responder a la digitalización cambiando significativamente sus estrategias empresariales. Esto tiene sentido intuitivamente: muchas rupturas digitales requieren cambios fundamentales en los modelos de negocio. Más aún, el 49 por ciento de las empresas líderes están invirtiendo en lo digital más que sus oponentes, comparados con sólo el 5 por ciento de los rezagados, el 90 por ciento de los cuales invierte menos que sus competidores. No está claro de qué forma funciona la causalidad, por supuesto, pero parece que la fuerte inversión en digital es un factor diferencial.

Las empresas líderes no sólo invirtieron más sino que también lo hicieron a través de todas las dimensiones que estudiamos. En otras palabras, los ganadores superan a los rezagados tanto en la magnitud como en el alcance de sus inversiones digitales (Diagrama 7). Este es un elemento crítico del éxito, dadas las diferentes tasas a las que estas dimensiones se están digitalizando y su diverso efecto sobre el desempeño económico.

Diagrama 7

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Las fortalezas en la cultura organizativa minan estás acciones más audaces. Los ganadores tenían menos probabilidades de ser frenados por esas mentalidades y comportamientos de silos o por una visión fragmentada de sus clientes. Una cultura organizativa fuerte es importante por varias razones: Realza la capacidad de percibir amenazas y oportunidades digitales, reafirma el alcance de las acciones que las compañías pueden emprender en respuesta a la digitalización, y apoya la ejecución coordinada de esas acciones a través de las funciones, departamentos y unidades de negocio.

Las estrategias audaces ganan

Así que encontramos una incompatibilidad entre las inversiones digitales de hoy y las dimensiones en que la digitalización está afectando de forma más significativa al crecimiento de los ingresos y beneficios. También confirmamos que los ganadores invierten más, más amplia y audazmente que las demás compañías. Entonces probamos dos caminos al crecimiento a medida que las industrias alcanzan la digitalización plena.

El primer camino enfatiza las estrategias que cambian el planteamiento de un negocio, incluyendo las rupturas del tipo de puro juego que los negocios de gran escala discutidos anteriormente generan. Como muestra el Diagrama 8, una excelente estrategia puede por si misma recobrar todo el crecimiento de ingresos perdido, en promedio, a causa de la digitalización plena- al menos desde el punto de vista agregado de la industria. Combinando este tipo de estrategia excelente con un desempeño en la mediana en las dimensiones no estratégicas del marco de trabaja del cociente digital de McKinsey – incluyendo las operaciones, organización, cultura y talento ágiles – arroja un crecimiento total agregado de un 4.3 por ciento en ingresos anuales. (Para saber más sobre cómo llegamos a estas conclusiones ver el epígrafe “Sobre la investigación”).

Diagrama 8

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La mayoría de los ejecutivos estarían encantados con el tipo de juego de ecosistema que Alibaba, Amazon, Google y Tencent han hecho en sus respectivas plataformas. Aunque muchos reconocen que pocas empresas pueden montar estrategias de ruptura, al menos al nivel del ecosistema. Con eso en mente, probamos un segundo camino al crecimiento de ingresos (Diagrama 9).

Diagrama 9

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Las empresas de este perfil carecen de una postura estratégica rupturista, pero lo compensan estando en el 25 por ciento superior en todos los demás elementos de la madurez digital. (Para saber más sobre la madurez digital, ver el artículo “Elevar tu cociente digital“, de Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Wilmott de junio de 2015 en McKinsey Quarterly) Este perfil de seguidor rápido permite más margen para el error estratégico -no tienes por qué colocar tus apuestas con tanta precisión. También aumenta la recompensa sobre cómo de bien ejecutes. El tamaño de la ganancia es sólo ligeramente positivo en el 0.4 por ciento de crecimiento anual de ingresos: 5.3 por ciento por buena (pero no las mejores rupturistas en su clase) estrategia y un 7.1 por ciento adicional por la madurez digital del cuartil superior. Esto probablemente sean buenas noticias para los agentes actuales, dado que muchos de ellos están vigilando cuidadosamente a las start-ups tecnológicas (como las de fintech) para identificar las jugadas ganadores y entonces imitándoles a su propia escala, mayor. Ese planteamiento, para ser seguro, requiere una agilidad puntera para ser excelentes en todos los aspectos operativos y organizativos de la madurez digital.

En la búsqueda de respuestas coherentes a un mundo que se digitaliza, las empresas deben evaluar cuánto ha progresado la digitalización a lo largo de diversas dimensiones en sus industrias y el impacto que esta evolución está teniendo -y tendrá- sobre el desempeño económico. Y deben actuar en cada una de esas dimensiones con estrategias audaces y estrechamente integradas. Sólo entonces sus inversiones encajarán con el contexto en que compiten.

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