Una guía para evitar las 10 trampas que descarrilan las transformaciones digitales, por McKinsey

Este artículo de Arun Arora, Peter Dahlstrom, Pierce Groover y Florian Wunderlich para McKinsey tiene en el encabezado un cómic de Indiana Jones en el templo maldito que tiene bastante gracia.

Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.

Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.

Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.

Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: «Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido».

Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.

Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.

Diez trampas de una transformación digital

1. Exceso de precaución

Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, «From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core«, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, «El caso de la reinvención digital«, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.

Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.

2. Miedo a lo desconocido

Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.

Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, «The economic essentials of digital strategy«, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, «Raising your Digital Quotient«, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.

Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de «transformacion digital», que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.

3. Falta de enfoque

Muchas empresas han adoptado una filosofía de «dejad que florezcan cien flores» que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.

Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.

Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.

4. Quedarse sin dinero

Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.

A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.

A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.

5. Falta de talento

La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, «Transformer in chief: The new chief digital officer«, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.

Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -«líderes» y «hacedores»- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.

Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.

6. Falta de disciplina

La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.

Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).

La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.

7. No aprender

Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, «What Google learned form its quest to build the perfect team«, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)

 

El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como «Reinas de la Colina».

En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.

8. Fatiga de cambio

Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, «How to break through the gravitational pull of your legacy organization«, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.

Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes de negocio pueden «lubricar los engranajes» del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, «Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys«, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes «horizontales» como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.

9. Hacerlo solo

Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo «digitalizarse».

En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, «Competing in a world of sectors without borders«, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas «hablar» entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, «What it really takes to capture the value of APIs«, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.

10 . Ir demasiado despacio

Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.

Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el «desarrollo guiado por pruebas» – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, «Finding the speed to innovate«, Abril 2015).

Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está «perfecto».

Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones «suficientemente buenas». En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, «Agile marketing: A step-by-step guide«, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.

 

Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.

Guía de Agile para líderes de negocios, por McKinsey

Este artículo de Santiago Comella-Dorda, Krish Krishnakanthan, Jeff Maurone, and Gayatri Shenai para McKinsey me interesa. Esta vez, en vez de traducir como un loro de repetición, voy a hacer un esquema y opinar.

 

Aunque nació para el desarrollo de software, parece bien claro que Agile va mucho más allá. Se trata de hacer colaborar a equipos dispares en entregar un producto mínimamente viable para satisfacer la necesidad (historia de usuario) del usuario final. Estos equipos trabajan en rachas entregando avances cuya utilidad comprueban rápida y directamente con quienes las va a usar, y de ese contacto directo obtienen información sobre lo que funciona, lo que no, y sobre la evolución que han sufrido las necesidades desde que se enunciaron por primera vez. La directiva juega un papel clave, un apostolado de esta nueva forma de trabajar, una celebración de los éxitos que se irán cosechando, dándoles visibilidad, y una tolerancia al error aprendizaje, que es lo que hace avanzar los proyectos.

Es un cambio de paradigma por completo, al evitar esa penosa fase inicial de especificación y redacción de requisitos, que a los equipos de negocio les supone una distracción de su cometido y a los de sistemas un código indescifrable que además, al finalizar el larguísimo periodo de desarrollo por métodos convencionales-clásicos, queda obsoleto y genera quejas de cómo funciona el software por precisamente los mismos que pidieron que funcionase así. Se trata de mezclar y agitar las distintas funciones para que puedan colaborar de forma productiva y con un ritmo ágil, que pronto entregue resultados, aunque estos no sean perfectos. Ya se perfeccionará en sucesivas oleadas.

¿Llegará esto algún día a las empresas de nuestro país (y no sólo a BBVA, por ejemplo, me refiero a todas)? Sería algo deseable, en mi opinión.

Tu hogar smart está donde está tu robot, por McKinsey

En este artículo de Jean-Baptiste Coumau, Hiroto Furuhashi, y Hugo Sarrazin para McKinsey se habla de una tendencia ya antigua que parece estar a punto de eclosionar: los hogares hiperconectados.

Tu hogar inteligente está donde está tu robot

Dentro de una década, nuestros espacios vitales estarán realzados por un conjunto de nuevos dispositivos y tecnologías, llevando a cabo un abanico de funciones domésticas y redefiniendo lo que significa sentirse como en casa.

La promesa de dispositivos que no sólo cumplan nuestras necesidades domésticas sino que se anticipen a ellas ha estado ahí durante décadas. Hasta la fecha, esa promesa sigue ampliamente incumplida. Los avances como el termostato Nest de Alphabet (empresa matriz de Google) y el asistente personal Alexa de amazon son notables, pero el mercado en conjunto de la tecnología para el hogar sigue fragmentado, y el potencial de un hogar realmente inteligente sigue pendiente de hacerse realidad.

Vídeo: El auge de los robots domésticos. Cómo los negocios pueden prepararse para la siguiente oleada de innovación
http://c.brightcove.com/services/viewer/federated_f9?isVid=1&isUI=1

Hay un punto de inflexión que podría estar a mano. La potencia aumentada de cálculo, la analítica avanzada de datos y la emergencia de la inteligencia artificial (IA) están empezando a cambiar la forma en que nos enfrentamos a nuestras ocupadas vidas. La visión que presentamos en este artículo puede parecer «ahí fuera», pero simplemente representa la confluencia de esos desarrollos tecnológicos y la constatación de tendencias existentes. Esas tendencias, unidas con lo que está al borde del horizonte, según nuestra investigación, nos sugieren que dentro de una década, muchos de nosotros viviremos en «hogares inteligentes» que incorporarán un ecosistema inteligente y coordinado de software y dispositivos, o «homebots«, que gestionarán y realizarán tareas domésticas y que incluso establecerán vínculos emocionales con nosotros.

Un hogar inteligente será similar a un sistema nervioso central humano. Una plataforma central, o «cerebro», estará en el núcleo. Robots domésticos individuales de distintas potencias de cálculo irradiarán de esa plataforma y realizarán una amplia variedad de tareas, incluidas las de supervisar a otros robots. Los robots domésticos pueden ser tan diversos como sus roles: grandes, pequeños, invisibles (como el software que se ejecuta en los sistemas o productos), compartidos y personales. Algunos robots domésticos serán acompañantes o asistentes, otros planificadores de riqueza y contables. Tendremos robots como entrenadores, limpiadores de ventanas y gerentes domésticos por toda la casa.

Ya estamos entrando en esta nueva era. En dos años, esperamos ver más elementos interconectarse en nuestro espacio vital – la primera etapa formativa de un nuevo ecosistema del hogar. En cinco años, numerosas herramientas y dispositivos en el hogar se verán afectados. Y en diez años, los hogares inteligentes se convertirán en un lugar común y normalmente contarán con dispositivos y sistemas con inteligencia independiente y apariencia de emociones.

Ese nivel de mejora del hogar representa oportunidades, amenazas y cambios sustanciales para los electrodomésticos y dispositivos que han sido parte de nuestra vida en el hogar durante generaciones. El nuevo hogar se construirá sobre un cimiento de plataformas y ecosistemas, cuyos productores necesitarán establecer nuevos niveles de confianza con sus clientes. La competición tendrá lugar no sólo por los consumidores que habitan el hogar inteligente sino por las interacciones entre los consumidores y los robots domésticos que cada vez más darán forma al comportamiento de compra. No es demasiado temprano para que un amplio abanico de agentes empiecen a sentar las bases para el éxito en el hogar del futuro.

Los robots que Kraftwerk celebraban hace más de 30 años ya están a la puerta de nuestra casa. Fuente: http://thestar.ie/

El nuevo panorama de los robots domésticos

Cuando nos enfrentamos a los hogares inteligentes que están por venir, hay dos características fundamentales que destacan poderosamente.

Plataformas

Las plataforms proporcionarán el fundamento para integrar los distintos dispositivos al mismo tiempo que proporcionarán una interfaz coherente para el consumidor. Entre los que van en cabeza están Amazon, Apple, Google, y Samsung; las start-upsen varios puntos del ciclo de desarrollo serán también parte de la mezcla. Los ganadores entregarán omnipresencia a través de hardware de conectividad ubicua y transportable a cualquier lugar, así como integración, con bots colaborando entre sí y conectando a productos y servicios de terceros. Si el pasado reciente sirve de indicación, es probable que los estándares de  múltiples plataformas evolucionen. Esto presentará complejidad tanto para los clientes como los negocios pero también promoverá nuevas oportunidades, de nicho.

Ecosistemas de productos y servicios

Los desarrolladores crearán bots que se enchufarán a las nuevas y variadas plataformas. A corto plazo, esta combinación de plataformas y bots madurará en un ecosistema de productos y servicios. Las empresas de plataformas probablemente desarrollarán sus propios bots guiados por IA (los descendientes del Alexa de Amazon y el Siri de Apple, por ejemplo). Muchos otros creadores desarrollarán bots domésticos únicos que se integrarán en diversas plataformas, de forma muy similar a cómo las aplicaciones de hoy se han desarrollado para Android e iOS, las cuales soportan el impresionante ecosistema de dispositivos móviles que vemos ahora.

También es probable que emerja una jerarquía: podemos esperar un «bot maestro» que actúe como el director general, haciendo malabares con muchos servicios; «bots de servicio» que se manejen un conjunto de gfunciones relacionadas con alguna tarea más compleja como gestionar contenidos multimedia; y «bots de nicho» que realicen tareas simples, como limpiar las ventanas. Por ahora, dejemos aparte las magnificas visiones de un único robot como Rosie la Robot de Los Supersónicos sustituyendo a una ama de llaves humana con uniforme; pensemos en cambio en múltiples bots realizando tareas separables, específicas. Un alcance bien definido presenta mucho menos riesgo de error. «Si tienes un robto en casa», apunta Gary Marcus, un profesor futurista de la universidad de Nueva York, «no puedes tenerle chocando demasiado con tus muebles. No quieres que meta a tu gato en el lavavajillas ni una vez».

La confianza será imprescindible

Para comprender mejor la oportunidad del robot doméstico y los posibles obstáculos para su realización, dirigimos estudios domésticos y de diario móvil en Japón y los Estados Unidos con docenas de consumidores que ya están usando productos o servicios de IA donde viven. Encontramos que la satisfacción con los dispositivos inteligentes individuales es elevada. Hoy, la gente está bastante dispuesta a invitar a los robots domésticos a sus vidas para ocuparse de un amplio espectro de casos de uso: desde realizar tareas individuales hasta completar un conjunto más completo de tareas o incluso a gestionar ciertos elementos del cuidado de niños y personas mayores.

Pero también encontramos que hay una variable crucial que determinará la velocidad y extensión con la que los consumidores adoptarán verdaderament los hogares inteligentes gestionados por robots domésticos. El factor abrumadoramente determinante para la aceptación por los consumidores que salió a luz en nuestra investigación es la confianza. La confianza se basa inicialmente en la capacidad del robot para realizar su tarea, como es de esperar. Pero eso no siempre sale como estaba planeado. Pero una vez que la confianza se establece, la gente está dispuesta a ceder más responsabilidades a los dispositivos y sistemas movidos por IA. Una clave para crear esa confianza sera crear bots que sean más que meros autómatas. Después de todo, los humanos están programados para la emoción. nuestra investigación confirmó que los clientes están satisfechos cuando un bot completa una tarea, pero están encantados cuando hay un elemento emocional, más personal en cómo lo hace el robot.

Competir por medio de homebots

Al mismo tiempo que los competidores en el espacio del hogar inteligente están tratando de imaginar cómo crear confianza, también deben aprender cómo competir en un nuevo panorama donde los ganadores están influyendo en los propios homebots. A medida que las interacciones consumidor-homebot se conviertan en nuevo nexo de competición, una gama de agentes necesitarán nuevas habilidades en el diseño de bots, en lanzar al mercado productos y servicios para ellos, y construir modelos de negocio que exploten su posición en el centro del hogar.

Diseñar bots

Cada vez más, los diseñadores se adentrarán e incluso harán avanzar la ciencia de datos para desarrollar soluciones que vayan más allá de identificar percepciones estáticas. Probablemente eso conllevará soluciones que al menos en parte estén guiadas por IA, con el fin de reaccionar instantáneamente y evolucionar constantemente hacia lo que los consumidores necesiten. Comprendiendo a los consumidores mediante una gama de planteamientos que incluyan la investigación etnográfica y hallazgos generados por la IA, los diseñadores pueden ayudar a guiar a las empresas a través del complicado enredo de interacciones y los diversos modelos de adopción. Esperamos que las soluciones migren de los interfaces dominados por las pantallas a interacciones más físicas e incluso atmosféricas. Las empresas que tengan modelos de adopción más atractivos e intuitivos entre los robots y los consumidores -y que puedan lograr una penetración significativa antes que los demás- tendrán la ventaja competitiva.

Para convertirse en máquinas que sean realmente parte de las vidas domésticas de la gente y para establecer una confianza genuina, los bots necesitaran conectar y relacionarse con los humanos. Eso es difícil, y eso va más allá de la IA, adentrándose en la emoción articial (EA). La EA utilizar atributos como el tono, la actitud y los gestos que comunican emociones para construir una conexión emocional. Pensemos en Alexa. Varios de nuestros entrevistados nos dijeron que piensan en Alexa como una amiga. Eso no se desarrolla sólo proporcionando el horario de los trenes cuando se lo preguntas. Viene porque Alexa evoca una sensación de apoyo, por medio de su sensible omnipresencia y su matizada interacción vocal. Interactuar con Alexa es realmente como hablar con una amiga.

Poniendo en el mercado productos y servicios para bots

A medida que los consumidores confíen más en los bots y a cambio otorguen más control a los robots sobre la gestión de sus hogares, la gente se implicará menos en la toma activa de decisiones que ocurre en la vida doméstica cotidiana. Para los proveedores de bienes y servicios para el hogar, esto significa que los bots se convertirán cada vez más en el cliente- o al menos en un intermediario importante entre un negocio de venta y un comprador humano.

El marketing para bots da ciertamente un nuevo significado al término «llamadas robóticas». Pero también plantea un riguroso desafío: ¿Cómo pueden los negocios posicionar sus productos y servicios para un robot de forma que el consumidor humano permita de forma pasiva o confirme activamente una operación de compra (ver diagrama)? Esperamos que la misión del técnico de mercados sea comparable a los pasos que uno da para colocar un producto o servicio en cabeza de un resultado de búsqueda de internet. Del mismo modo que las empresas se concentran en la optimización de motores de búsqueda, tendrán que desarrollar metadatos y sistemas de etiquetado optimizados para los robots domésticos.

Diagrama

Fuente: Traducido de McKinsey.com

Dada la simplicidad de las compras automatizadas y las reposiciones de muchos productos domésticos, los vendedores necesitarán concentrase en entrar en el «conjunto de criterios» de un robot doméstico y optimizar sus características para ser los ganadores en las probables comparaciones incrustadas en un algoritmo de decisión de compra. Esto apela a un planteamiento que es mucho más difícil que «uno y hecho». Dada la velocidad y el alcance de la IA, los proveedores deberán monitorizar los comportamientos de compra continuamente y vigilar los próximos movimientos de sus competidores.

Los retos son muy reales; un cambio en las preferencias de la IA en favor de un producto de la competencia podría reducir la demanda a cero. La otrora omnipotente fuerza intangible de una marca puede ahora quedar reducida a una suma tangible de sus partes. A medida que la IA recopila entradas de las redes de consumidores, experiencias de consumidor desagradables o comentarios negativos podrían tener un impacto casi inmediato en las preferencias de compra de los bots. como resultado, la analítica y el estudio del mercado deben ser rápidos, reactivos y ágiles. Los consumos que no pueden entretenerse en buscar la adquisición correcta o a los que les sobrepasa la complejidad de opciones pueden encargar a un bot doméstico que escanee constantemente basándose en preferencias individuales variables (como el coste, el aspecto y la vida útil).

Modelos de negocio en evolución

Esperamos que surja una amplia variedad de modelos de negocio para robots domésticos. No sólo podrían adquirirse o alquilarse par auna tarea específica, la gente podría compartirlos o alquilarlos a otros. Es concebible que los robots interconectados trabajen juntos entre varios hogares para, por ejemplo, aumentar la potencia de procesamiento, compartir gastos o incluso organizarse en cooperativas de compradores para beneficiarse de comprar en lotes. Cada uno de esos modelos crea oportunidades para nuevos flujos de ingreso.

La mayor fuente de valor podría venir de los datos. Los bots adquirirán y generarán montañas de información, y esos puntos de datos serán críticos para productos y servicios cada vez más guiados por los datos. Los datos serán fuentes de conocimiento e incluso productos de pleno derecho. Y comprender las implicaciones, las oportunidades y la información sobre el hogar inteligente no será el trabajo a tiempo parcial de alguien. Requerirá un equipo dedicado a hojear los datos, desarrollar estrategias, gestionar alianzas, y conducir experimentos que se convertirán en parte inherente de la creación de valor.

Sentando las bases

Los negocios que buscan competir en el hogar inteligente pueden empezar haciendo los deberes pronto. Una red de robots funcionales es, en efecto, un ecosistema de capacidades. Cada bot necesitará seguir protocolos estándar para comunicarse con los demás. Pero mientras una casa puede estar limitada por cuatro paredes, un ecosistema de bots se extiende por el éter; tiene que hacerlo, ya que los bots necesitarán interactuar con los mercados y las redes del mundo. Los coches inteligentes, los wearables y los dispositivos móviles no son más que algunos ejemplos. Como hablan entre sí todos estos sistemas será el desafío fundamental de la TI para el futuro previsible.

En el lado técnico, la maestría requiere un conocimiento profundo de las tecnologías de la IA y cómo colaboran entre sí. En el frente estratégico, vale la pena el esfuerzo de identificar cuáles son o pueden ser en un futuro las ventajas competitivas de tu empresa y entonces imaginar cómo esas ventajas podrían alinearse con las oportunidades de valor del robot doméstico que tienes probabilidades de surgir. REcuerda: el hogar inteligente requerirá que distintas facciones trabajen juntas. No es demasiado pronto para tomar nota de los agentes que están desarrollando capacidades complementarias (o competitivas en potencia), y considerar las oportunidades para potenciales alianzas. Lo más importante: ten presente que el éxito de los robots domésticos y los hogares inteligentes no trata sólo de tecnología. Más bien, los hogares inteligentes y los bots tratan de cómo nos hace sentir la tecnología. El objetivo es cubrir las necesidades de los consumidores humanos y hacer que una casa dé la sensación de ser un hogar.

Cómo utilizan scrum en BBVA

Un artículo sobre cómo aplican metodologías ágiles de trabajo en BBVA que podeis ver en este enlace.

Fundamentos económicos de estrategia digital, según McKinsey

Vuelvo a mi hábito de intruso en la profesión de traductor, esta vez con un artículo sobre disrupción digital de Angus Dawson, Martin Hirt, y Jay Scanlan en McKinsey que me ha parecido muy interesante y estructurado.

Fundamentos económicos de estrategia digital

Una Guía de Oferta-y-Demanda a la disrupción digital

En julio de 2015, durante la ronda del campeonato del abierto de J-Bay de la Liga Mundial de Surf, en Sudáfrica, un gran tiburón blanco atacó a la estrella australiana del surf Mick Fanning. Justo antes del ataque, en palabras de Fanning, tenía la inquietante sensación de que «había algo detrás de mí«. Entonces se giró y vio la aleta.

Video: Un marco conceptual de estrategia digital Cómo encontrarle sentido a la disrupción digital.

Afortunadamente, Fanning resultó ileso. Pero el incidente resonó en el mundo del surf, cuyos habitantes se enfrentan no sólo a la pérdida de miembros o de la vida a causa de los tiburones – los surfistas reúnen casi la mitad del total de víctimas de los escualos – pero también la incómoda, incluso terrorífica sensación que puede acompañar a los peligros no vistos.

Sólo dos años antes, frente a la costa de Nazaré, Portugal, el surfista brasileño Carlos Burle surfeó lo que, extraoficialmente, como mínimo, se considera la mayor ola de la historia. Él es miembro de un pequeño grupo de gente que, respaldados por constructores de tablas y otro personal de apoyo, afrontan las mayores, más temibles y más impresionantes olas del planeta. Trabajando en pequeños equipos, está totalmente comprometidos con surfearlas, probando los límites de la capacidad humana que ofrecen las condiciones extremas. En vez de en una amenaza o un peligro, convierten los mares tormentosos en una oportunidad para asombrosos logros humanos.

En estos días, algo de una mezcla entre el miedo a los tiburones y la excitación de surfear grandes olas es lo que impregna las sedes ejecutivas que visitamos, con la conversación gira hacia las amenazas y oportunidades resultantes de la digitalización. La digitalización de procesos e interfaces es en sí misma fuente preocupación. Pero la sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección puede venir un ataque efectivo a un negocio crea un nivel de preocupación totalmente distinto. Los atacantes digitales generadores de noticias ahora perturban los modelos de negocio existentes – a menudo mucho más allá de las fronteras nacionales de los atacantes:

• Simple (más tarde comprada por BBVA) se enfrentó a los grandes bancos sin abrir una sola sucursal.
• Una herramienta Hazlo-Tú-Mismo de inversión de Acorns sacudió el negocio de asesoramiento financiero.
• Snapchat se anticipó a los medios convencionales distribuyendo contenidos en una infraestructura de Plataforma-Como-Servicio (Platform-as-a-service).
• Las aplicaciones web y móviles de mapas rompieron el dominio de las compañías de GPS en el mercado de la navegación personal.

No es ninguna sorpresa que los líderes de negocios vivan en un estado de alerta exacerbada. Gracias a la infraestructura externalizada en la nube, los componentes tecnológicos que se mezclan y combinan, y un caudaloso flujo de dinero de capital riesgo, las start-ups y los atacantes establecidos pueden morder incluso antes de que sus víctimas vean la aleta. Al mismo tiempo, las oportunidades presentadas por la disrupción digital entusiasman y seducen. Las compañías más pioneras se sumergen profundamente en el mundo de los atacantes, buscando dominar nuevas tecnologías y repensar sus modelos de negocio – en el mejor de los casos cazar y surfear su propia ola disruptiva. Pero están cada vez más preocupados por el hecho de que ocuparse del tiburón que pueden ver no es suficiente – otros pueden acechar bajo la superficie.

Fuerzas más profundas

Hablemos de una compañía de seguros cuya CEO y su equipo de dirección se han reunido poco después de un viaje a Silicon Valley, donde fueron a observar las fuerzas transformando, y potencialmente derrocando, su negocio. El equipo ha visto cómo las empresas tecnológicas están explotando datos, virtualizando la infraestructura, rediseñando experiencias de cliente, y aparentemente inyectando funcionalidades sociales en todo. Ahora está zumbando  con nuevas percepciones, nuevas posibilidades y nuevas amenazas.

Los miembros del equipo evalúan lo que han visto y a quiénes podrían interrumpir su negocio. Hacen una lista incluyendo no sólo a muchas start-ups de seguros,  pero también, ominosamente, a gigantes como Google y Uber – compañías cuyos coches sin conductor, dominio de los datos y alternativas reimaginadas del transporte podrían cambiar los fundamentos de los seguros. Pronto el equipo ha registrado mediante gráficos a quién hay que monitorizar, qué asociaciones deben perseguirse, y qué iniciativas digitales han de lanzarse.

En cuanto los miembros del equipo empezaban a sentirse satisfechos de sus esfuerzos, la CEO para en seco el proceso. «Un momento», dice. «¿Estamos seguros de entender por completo la disrupción a que nos enfrentamos? ¿Qué hay de las 50 próximas start-ups y la próxima oleada de innovaciones? ¿Cómo podemos supervisarlas todas? ¿No necesitamos enfocarnos  en la naturaleza de la disrupción que esperamos que ocurre en nuestra industria más que en quiénes son los disruptivos hoy? Estoy casi segura de que la mayoría de los de esa lista no estarán ahí en una década, si bien para entonces ya estaremos transformados fundamentalmente. ¿Y cómo nos ponemos en cabeza de esas tendencias de forma que podamos ser los nosotros también los disruptivos?».

Esta discusión se parece a muchas que oímos de los equipos de gestión que han reflexionado acerca de la disrupción digital, la que les empuja a desarrollar una visión de las fuerzas más profundas que hay detrás de ella. Un entendimiento de esas fuerzas, combinado con análisis  sólidos puede ayudar a explicar no tanto qué compañías transformarán radicalmente un negocio como por qué – la naturaleza de la transformación y la disrupción a que se enfrentan más que sólo los agentes que podrían iniciarlas.

Al ayudar a los ejecutivos a contestar esta pregunta, hemos -quizá paradójicamente, puesto que lo digital «vuelve todo nuevo»- vuelto a los fundamentos de la oferta, la demanda y la dinámica del mercado para aclarar las fuentes de la disrupción digital y las condiciones en que ocurre. Exploramos la oferta y la demanda a través de un continuo: el alcance hasta el que sus elementos subyacentes cambian. Este acercamiento permite revelar las dos fuentes primarias de la transformación digital y la disrupción. La primera es la creación de nuevos mercados, donde la oferta y la demanda cambian menos. Pero en la segunda, la dinámica de las plataformas que archimodifican su escala, los saltos son más profundos (ver gráfico). Por supuesto, estas oportunidades y amenazas no se excluyen mutuamente; los nuevos entrantes, los atacantes disruptivos y los atacantes actuales explotan típicamente dislocaciones digitales combinadas.

La Digitalización puede transformar radicalmente la industria cuando cambia la naturaleza de la oferta, de la demanda, o de ambas. Fuente: traducido de McKinsey&Company

Hemos estado trabajando con ejecutivos para  estudiar la situación de sus empreas en el espacio digtial, separando realidades de espejismos e identificando las amenazas y oportunidades y las mayores prioridades digitales. (Para una guía rápida para evaluar a tu organización, ver “How vulnerable are you to digital disruption?” [PDF–57KB].) Piensa en nuestro acercamiento como en un barómetro para proporcionar una medida temprana de tu exposición a una amenaza o a una ventana de oportuidad – una forma de revelar los mecanismos de la disrupción digital en sus fundamentos más profundos. Está diseñado para capacitar a los lideres en estructurar y enfocar sus discusiones, transformando efectos ininteligibles en una serie de palancas discretas o indicadores que pueden seguir para ayudar a indicar el nivel de urgencia que deberían sentir sobre las oportunidades y amenazas.

Hemos escrito este artículo desde la perspectiva de empresas grandes, consolidadas, preocupadas por ser atacadas. Pero esas mismas empresas pueden usar este marco conceptual para identificar oportunidades de aventajar a su competencia – o a sí mismos. La estrategia en la era digital es a menudo asimétrica, pero no son sólo los novatos los que pueden sacudir el terreno de juego en su propio beneficio.

Reorientando los mercados

Normalmente comenzamos la exposición por la parte superior del esquema. En la zona superior derecha, la tecnología digital hace accesible o «expone», fuentes de oferta que antes eran imposibles (o al menos antieconómicas) de proporcionar. En la zona superior izquierda, la digitalización elimina distorsiones en la demanda, dando a los clientes información más completa y desempaquetando (o, en algunos casos, reempaquetando) aspectos de productos y servicios que solían estar combinados (o separados) por necesidad o conveniencia o para aumentar los beneficios.

La oferta nuevamente expuesta, combinada con demanda a la que recientemente se le ha quitado la distorsión, da a los nuevos agentes de mercado una oportunidad de conectar con los consumidores y clientes al reducir los costes de transacción al mismo tiempo que reducen la asimetría de información. Airbnb no ha construido nuevos edificios; ha traído al mercado las habitaciones libres de la gente. En el proceso, descubrió la demanda de los consumidores – la cual, por lo que se ve, siempre existió – de más variedad en opciones de alojamiento, preciso y duraciones de estancia. Uber, de forma similar, no ha encargado nuevos vehículos; ha puesto en las carreteras (y rehabilitado) coches que estaban infrautilizados previamente, mientras que aumenta la facilidad de obtener un viaje. En ambos casos, aunque poco ha cambiado en las fuerzas subyacentes de oferta y demanda, la cotización en bolsa ha cambiado enormemente: En el momento de sus cierres financieros de 2015, el valor de Airbnb se estimó en 25.000 millones de dólares y Uber en más de 60.000.

Airbnb y Uber pueden ser ejemplos de titular, pero las empresas consolidadas también están desbloqueando los mercados reduciendo los costes de transacción y conectando a la oferta con la demanda. La Major League de Béisbol ha puesto en marcha la cotización dinámica de entradas para reflejar (y conectar) mejor la oferta y la demanda en el mercado primario de las entradas para partidos individuales. StubHub y SeatGeek hacen lo mismo en el mercado secundario para las entradas a partidos de béisbol y otros eventos.

Veamos más de cerca cómo ocurre esto.

Demanda insatisfecha y expectativas crecientes

Los consumidores de hoy son ampliamente célbres por sus recientemente potenciados comportamientos. Al abrazar la tecnología y la conectividad, usas apps e informacion para encontrar exactamente lo que quieren, asi como donde y cuando lo quieren – a menudo al precio más bajo disponible. A medida que lo hacen, ellos empiezan a cumplir sus necesidades y deseos antes insatisfechos. Los amantes de la música siempre habían preferido comprar canciones sueltas, pero hasta la era digital tenían que comprar un álbum completo porque esa era la forma más valorado y más eficiente en costes para distribuir música desde el punto de vista de los proveedores. Ahora, por supuesto, los oyentes pagan a Spotify una cuota única de suscripción para escuchar canciones individuales a su antojo.

De forma similar, con las fotos y las imágenes, los consumidores ya no necesitan que se las revelen y pueden en cambio procesar, imprimir y compartir sus imágenes al instante. Pueden reservar viajes de inmediato en la red, evitando de este modo los agentes de viaje y pueden ver una y otra vez programas de televisión en Netflix o en Amazon en vez de esperar una semana hasta la siguiente emisión. Categoría por categoría, los consumidores están utilizando la tecnología digital para hacer las cosas a su manera.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología altera no sólo los productos y servicios en sí mismos, sino también el modo en que los clientes prefieren usarlos. Se produce una «purificación» de la demanda a medida que los clientes atienden sus antes insatisfechos necesidades y deseos. Los clientes no tienen por qué comprar el producto completo por una parte que quieren o subvencionar a otros clientes que son menos beneficiosos para las empresas.

Las enormemente crecientes expectativas de los clientes amplifican el efecto. Los clientes han crecido para esperar las experiencias de usuario de primera clase en cada una de sus interacciones en línea y con el móvil. Las experiencias de cliente con cualquier producto o servicio -en cualquier parte- ahora dan forma a la demanda en el mundo digital. Los clientes ya no comparan tus ofertas con las de tus rivales directos; sus experiencias con Apple, Amazon o ESPN son el nuevo estándar. Estas crecientes expectativas, que se derraman de una categoría de producto en otra, se emparejan con un esquema mental relacionado: entre una creciente abundancia de ofrecimientos gratuitos, los clientes son cada vez más reacios a pagar, en particular para proposiciones intensivas en información. (Esta dinámica es tan visible en mercados de empresa a empresa como en mercados de clientes). En resumidas cuentas, la gente está cada vez más acostumbrada a tener sus necesidades subiertas en lugares de su propia elección, con su propio calendario y a menudo a coste nulo. ¿No puedes satisfacer eso? Hay altas probabilidades de que alguna otra compañía se las ingenie para lograrlo.

¿Cuáles son, entonces, los indicadores de una posible disrupción en esta zona de arriba a la izquierda, a medida que la demanda se vuelve menos distorsionada? Tu modelo de negocio puede ser vulnerale si cualquiera de estas cosas es cierta:

• Tus clientes están subvencionando indirectamente a otros clientes
• Tus clientes tienen que comprar el lote completo cuando sólo quieren una parte
• Tus clientes no pueden conseguir lo que quieren, donde quieren y cuando lo quieren
• Tus clientes tienen una experiencia de usuario que no es como la mejor práctica global

Cuando estos indicios están presentes, también lo están las oportunidades para la transformación digital y para la disrupción. Estos mecanismos incluyen herramientas mejoradas de búsqueda y filtrado, procesos de pedido simplificados y fáciles de usar, motores de recomendación inteligentes, creación personalizada de lotes, ofertas de productos realzados digitalmente, y nuevos modelos de negocio que transfieren el valor económico a los clientes a cambio de una porción mayor de la tarta que queda. (Un ejemplo de lo esto último es Transfer-Wise, un unicornio con sede en Londres que usa la tecnología peer-to-peer para recorte los dividendos con que los bancos gravan el cambio de divisas).

Revelando nueva oferta

En el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes entren en los mercados de productos y mano de obra en modos que antes eran más difíciles de poner a disposición. A medida que «el software se come el mundo» -incluso en mercados industriales- las empresas pueden liberar oferta en cualquier lugar donde haya activos infrautilizados. Airbnb desbloqueó la oferta de alojamiento. P&G usa la financiación de masas (crowsdourcing) para conectar con fuentes de innovación antes inalcanzables. Los Servicios Web de Amazon proporcionan una infraestructura ampliable al vuelo que reuce la necesidad de recursos para capacidades punta. Number 26, un banco digital, sustituye la mano de obra humana con procesos digitales. En estos ejemplos y otros similares, la nueva oferta se vuelve accesible y se llega a utilizar más cerca de su capacidad máxima.

¿Cuáles son los indicadores de que hay una potencial disrupción en esta zona de arriba a la derecha a medida que las empresas revelan fuentes antes inaccesibles de oferta? Puedes ser vulnerable si cualquiera de las cosas siguientes es cierta:

• Los consumidores usan el producto sólo en parte
• La producción es inelástica al precio
• La oferta se utiliza de forma variable o impredecible
• Los costes fijos o variables son altos

Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir acumulando virtualmente la capacidad redundante, digitalizando los recursos físicos o la mano de obra, y pulsando la economía compartida.

Creando un mercado entre ellas

En cuanto la oferta antes sin uso puede conectarse con la demanda latente,  los creadores de mercados tienen una oportunidad para entrar y crear un encaje, troceando la cuota de mercado de los competidores actuales – o sacándoles por completo de la ecuación. De hecho, sin los creadores de mercado, la oferta sin utilizar y la demanda latente seguirán fuera del mercado. Wikipedia desencadenó de forma célebre una demanda latente que estaba disponible y era elástica, aunque estuviera desorganizada, y desempaquetó el producto de manera que ya no era necesario comprar 24 volúmenes de una enciclopedia cuando todo lo que te interesaba era, digamos, una entrada sobre caniches. AdWords de Google reduce lo costes de búsqueda para los clientes y la empresas a cambio de búsqueda libre para buscadores de información y palabras clave objetivo para los anunciantes que pagan. Y iFixit hace más transparentes los costes de proveedores mostrando desgloses de objetos electrónicos populares.

Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado a nuevos tipos de creadores de mercado, debes (entre otras cosas) analizar cómo de difíciles son las transacciones para los clientes. Puede que sea vulnerable si tienes cualquiera de las siguientes:

• Grandes asimetrías de información entre clientes y proveedores
• Altos costes de búsqueda
• Dividendos y capas de intermediarios
• Largos tiempos de espera para completar las transacciones

Los atacantes pueden dirigirse a estos indicadores a través de l intercambio transparente y en tiempo real de información, la eliminación de intermediación y el procesamiento automatizado de transacciones, así como nueva transparencia a través de herramientas de búsqueda y comparación, entre otros acercamientos.

Saltos extremos

La mitad superior de nuestra matriz refleja la reorientación del mercado que se produce cuando los emparejadores conectan fuentes de nuevo sumnistro con nueva demanda purificada. La mitad inferior de la matriz explica cambios más extremos – a veces a través de nuevas o significativamente realzadas propuestas de valor para los clientes, a veces a través de sistemas de negocio reinventados y a veces a través de plataformas hiperamplaidas en el centro de cadenas de valor y ecosistemas completamente nuevos. Los ataques pueden emerger de los mercados adyacentes o de empresas con objetivos de negocio completamente distintos de los tuyos, de forma que te conviertes en un «daño colateral». El resultado puede no sólo ser la destrucción de filones de beneficio medibles sino también la aparición de nuevos puntos de control para el valor.

Las compañías consolidadas que confían en las barreras de entrada existentes – como los elevados costes de infraestructura física o la protección normativa – se encontrarán en peligro. La demanda de los usuarios cambiarán las normas, las leyes encontrarán usos colaborativos para la infraestructura costosa, o entrarán en juego otros mecanismos de disrupción.

Las empresas deben comprender un conjunto de cambios radicales subyacentes en las fuerzas de oferta y demanda propioas de cada industria o ecosistema. La potencia de la imagen de marca, por ejemplo, está siendo erosionada por la validación social de un nuevo entrante o el desprecio de los consumidores de una empresa existente. Los activos físicos se pueden virtualizar, aproximando a cero el coste marginal de producción. Y la información se incrusta en los productos y servicios, así que pueden ellos mismos ser redefinidos.

Tomadas en su conjunto, estas fuerzas difuminan las fronteras y las definiciones de las industrias y hacen que los resultados más extremos formen parte de los cálculos estratégicos.

Propuestas de valor nuevas y potenciadas

Como vimos en la mitad superior de nuestro esquema, purificar la oferta y la demanda significa darles a los clientes lo que siempre quisieron pero de maneras nuevas, más eficientes. Esto no es el final de la secuencia disruptiva, de todos modos. Primero, a medida que evolucionan los mercados, las expectativas de los clientes crecen. Segundo, las empresas satisfacen esas exacerbadas expectativas con nuevas propuestas de valor que dan a la gente lo que no sabían que querían, y lo hacen de maneras que desafían la sabiduría convencional y cómo hacen dinero las industrias.

Poca gente, por ejemplo, podría haber deseado expresamente tener Internet en su bolsillo – hasta que los teléfonos móviles avanzados ofrecieron esa posibilidad. De modo similar, muchas empresas digitales han ido más allá mejorando ofertas existentes, para proporcionar funcionalidades sin precedentes y experiencias que los clientes enseguida querían tener. Dar a los clientes la posibilidad de elegir sus propias canciones y empaquetar su propia música tuvo el efecto de eliminar la distorsión de la demanda: permitir a la gente compartir esa música con todo el mundo a través de las redes sociales era una propuesta potenciada que los clientes nunca pidieron pero que pronto creció hasta el amor una vez que la tuvieron.

Muchas de estas nuevas propuestas, conectando los mundos físico y digital, explotan la conectividad ubicua y la abundancia de datos. De hecho, muchos avances en los modelos de negocio de empresa a empresa (B2B) se apoyan en cosas como la telesupervisión y la comunicación entre máquinas para crear nuevas maneras de aportar valor. Philips da apps a los clientes como un enriquecimiento digital  de sus soluciones mundiales de iluminación. Nest, de Google, mejora los termostatos domésticos. FedEx da información en tiempo real del progreso de las entregas. En esta parte de abajo a la izquierda, los clientes obtienen propuestas de valor enteramente nuevas que aumentan las que ya tenían.

¿Cuáles son los indicadores de una disrupción potencial en esta posición de la matriz, a medida que las empresas realizan propuestas de valor potenciadas para profundizar y adelantarse a las expectativas de sus clientes? Puedes que seas vulnerable si cualquiera de las siguientes es cierta:

• La información o las redes sociales podrían enriquecer mucho tu producto o servicio
• Ofreces un producto físico, como los termostatos que todavía no están «conectados»
• Hay un lapso significativo de tiempo entre el punto en que los clientes compran tu producto o servicio y el momento en que lo reciben
• El cliente tiene que ir a recoger el producto – por ejemplo, coches de alquiler y alimentos

Estos factores son indicios de oportunidades para mejorar la conectividad de los dispositivos físicos, añadir capas de redes sociales sobre los productos o servicios, y extender esos productos y servicios a través de funcionalidades digitales, acercamientos digitales o automatizados de distribución, y nuevos modelos de suministro y distribución.

Sistemas de negocio reinventados

Entregar esas nuevas propuestas de valor requiere a cambio volver a pensar o a imaginar los sistemas de negocio que tienen debajo. Los competidores existentes que se han enfocado largo tiempo en perfeccionar sus cadenas de valor industriales quedan a menudo aturdidos al encontrarse con nuevos entrantes que presentan modos totalmente nuevos de hacer dinero. A lo largo de las décadas, por ejemplo, los constructores de discos duros han trabajado duramente para desarrollar modos cada vez más eficientes de construir y vender almacenamiento. Entonces Amazon (entre otros) irrumpieron transformando el almacenamiento de producto en servicio, Dropbox pujó ofreciendo almacenamiento en línea gratuito, y de repente una industria entera está en arenas movedizas con su estructura de valor totalmente trastocada.

Las fuerzas presentes en esta zona del diagrama cambian cómo funcionan las cadenas de valor, permiten reducciones escalonadas tanto en los costes fijos como en los variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. Estos acercamientos a menudo transforman la escalabilidad de las estructuras de costes, acercando a cero los costes marginales y, en términos económicos, aplanando la curva de la oferta y haciéndola disminuir bruscamente.

Algunos competidores existentes han mantenido el ritmo con efectividad. Liberty Mutual desarrolló una app móvil de autoservicio que acelera las transacciones para los clientes al mismo tiempo que reduce sus propios costes de servicio y asistencia.El New York Times virtualizó los periódicos para convertir en dinero la curva de demanda para los consumidores, proporcionar una nueva experiencia de usuario y reducir los costes de distribución y producción. Y Walmart y Zara han integrado digitalmente las cadenas de suministro que crean operaciones más baratas pero más efectivas.

Los indicadores de disrupción en esta zona incluyen estos:

• Actividades redundantes en la cadena de valor, como un elevado número de relevos o trabajo manual repetitivo
• Distribución física bien arraigada o redes de venta al detalle
• Costes marginales conjuntos de la industria mayores que los de otras industrias

Los márgenes elevados invitan a nuevos participantes a entrar, mientras que las redundancias de la cadena de valor preparan el escenario para eliminar intermediarios e ir directamente a los clientes. Los canales digitales y los servicios virtualizados pueden sustituir o reformar las redes físicas y de minoristas.

Plataformas Hiperampliadas

Empresas como Apple, Tencent y Google están difuminando las definiciones tradicionales de las industrias abarcando categorías de productos y segmentos de consumidores. Los propietarios de tales plataformas de escala inmensa disfrutan de un colosal apalancamiento en la automatización de procesos, los algoritmos y los efectos en red creados por las interacciones de cientos de millones, miles de millones o más de usuarios, clientes y dispositivos. En  mercados específicos de productos o servicios, los propietarios de la plataforma tienen a menudo objetivos que son diferentes de los de los agentes tradicionales de la industria.

Más aún, su apalancamiento operativo proporciona una oportunidad de ventas al alza y ventas cruzadas de productos y servicios sin intervención humana, y eso a cambio aporta considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon al presentar Kindle era inicialmente vender libros y suscripciones premium de Amazon, haciéndolo mucho más sencillo y flexible en precios que un rival como Sony, cuyo enfoque eran los ingresos por los e-reader. Cuando los agentes actuales fallan en la planificación de movimientos potenciales de los actores de fuera de sus propios ecosistemas, se abren al destino fatal de los fabricantes de cámaras, los cuales se convirtieron en daños colaterales en la revolución de los smartphones.

Las plataformas gigantescas también crean nuevas barreras de entrada, como la barrera de información creada por la plataforma sanitaria de GE Healthcare, Centricity 360, que permite colaborar en la nube a los pacientes y a terceros. Como el servicio de compartición de coches de Zipcar, estas plataformas emplean los efectos de ser el primero en golpear y el efecto de red. Y puesto que redefinen los estándares, como John Deere ha hecho con los datos agrarios, una plataforma fuerza al resto de la industria a integrarse en un nuevo ecosistema construido alrededor de la propia plataforma.

¿Cuáles son los indicios de que las plataformas gigantescas, y las dinámicas que crean, podrían traer la disrupción a tu puerta? Busca estas situaciones:

• Los modelos de negocio existentes hacen pagar a los clientes por la información.
• No hay un conjunto único, unificado e integrado de herramientas que gobierne las interacciones entre los usuarios y proveedores en una industria
• Hay un alto potencial para efectos en red.

Estos factores invitan a los proveedores de plataformas a encerrar a los usuarios y los proveedores, en parte ofreciendo acceso gratuito a la información.

Encontrar vulnerabilidades y oportunidades en tu negocio

Todas esas fuerzas y factores se unen para proporcionar una hoja de ruta completa y detallada para las potenciales disrupciones digitales. Los ejecutivos la pueden utilizar para tener en cuenta todo al mismo tiempo -su propio negocio, cadena de suministro, subindustria, y la industria en sentido amplio, así como el ecosistema completo y cómo interactúa con otros ecosistemas. Pueden entonces identificar el espectro completo de oportunidades y amenazas, tanto las fácilmente visibles como las latentes.

Video: Impacto de lo digital en la estrategia: En este vídeo de la Conferencia de Estrategia y Finanzas Corporativas, el coautor Jay Scanlan explica el impacto de lo digital en el campo de la estrategia empresarial

Al comenzar con los fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos de seguros mencionados anteriormente alcanzaron una comprensión más profunda de la naturaleza y la magnitud de las oportunidades y amenazas a que se enfrentaban. Desde que habían reconocido algo antes que las subvenciones cruzadas de que su negocio dependía se erosionarían a medida que los agregadores hicieran los precios cada vez más transparentes, habían invertido en la distribución directa, de menor costes. Más allá de esos movimientos iniciales, la mitad inferior del esquema les tenía pensando más fundamentalmente acerca de cómo la propiedad de un coche, conducir y las expectativas de los clientes acerca de los seguros evolucionarían, así como los tipos de competidores que serían relevantes.

Parece natural que los clientes esperen comprar seguros sólo para el uso preciso y localización de un coche y no más estar satisfechos con un descuento por tenerlo en el garaje. Esperan un costes distinto en función de si están aparcando el coche un parking, en un aparcamiento vigilado o en una calle con poca luz un barrio de mala fama. Más que confiar en la cruda demografía y una historia de infracciones y accidentes del conductor, las compañías obtienen una respuesta instantánea, a través de la telemática, sobre la calidad de la conducción.

En este mundo, ¿qué compañía tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un coche y lo bien o mal que está siendo conducido, lo que permitiría ayudar a definir la cobertura? ¿Una empresa de seguros? ¿Una empresa de coches? ¿O los fabricantes de dispositivos de consumidor que podrían conocer el ritmo cardíaco del conductor, cuánto durmió el conductor la noche anterior y si el conductor está continuamente distraído con llamadas o escribiendo mensajes mientras conduce? Si el  valor se una a la información superior, los aseguradores de coches necesitarán entender quién, dentro y fuera del ecosistema tradicional de los seguros, puede recopilar y beneficiarse de la información más relevante. Es un punto que puede generalizarse, por supuesto. Todas las empresas, sin importar la industria a la que pertenecen, necesitarán buscar amenazas -y oportunidades- mucho más allá de las fronteras que antes parecían seguras.

 

La disrupción digital puede ser un juego temible, especialmente cuando algunos de los actores están por ahora fuera del campo visual. Sometiendo a las fuerzas disruptivas a un análisis sistemático sólidamente basado en los fundamentos d ela oferta y la demanda, los ejecutivos pueden entender mejor las amenazas a que se enfrentan en el espacio digital – u buscar más proactivamente sus propias oportunidades.

 

Organizarse para la aceleración digital: Cómo hacer que funcione un modelo operativo de TI de dos velocidades

En este artículo de Oliver Bossert, Martin Harrysson y Roger Roberts publicado en mckinsey.com se habla de algo que me interesa y de lo que sé bien poco. Aprendo de ello traduciéndolo a continuación;

Adoptando un modelo digital de gestión de productos, las empresas pueden sacar el máximo partido de sus arquitecturas de tecnologías de la información  (TI) y proveer con más rapidez de experiencias innovadoras a sus clientes en línea.

Cambio de tres velocidades. Fuente: http://www.oldbike.eu

Los innovadores «nativos digitales» como las compañías de internet han establecido el estándar para proporcionar experiencias de cliente óptimas, esto es, aportando la información y las plataformas que los clientes necesitan para encontrar y adquirir productos y servicios de forna rápida y fiable. Internamente, se concentran la agilidad y el aprendizaje acelerado. Para poner este aprendizaje en práctica, usan modelos de organización que apoderan a los gerentes de producto para probar e incorporar cambios rápidos que profundizan el compromiso y aumentan las probabilidades de que los clientes compren y vuelvan a por más.

Compañías como Amazon, Facebook y Google contrlan activamente el tempo de su infraestructura de TI y han alineado su tecnología y sus sistemas de producción con sus objetivos de negocio. Piensan de forma diferente sobre cómo se organizan en todos los niveles. Limitan el tamaño de sus equipos de desarrollo de aplicaciones. Animan a los gerentes de producto a pensar en experiencias digitales en lugar de en aplicaciones o componentes discretos – un gerente de producto puede ser responsable de todo el proceso de salida, por ejemplo, en lugar de sólo de la aplicación de pago (1 y 1′). Estas compañías se embarcan en pruebas frecuentes y en emperimentar. Ponen en práctica estrategias de marketing hiperenfocadas en sus segmentos del mercado. Recopilan y aprenden de los datos de los consumidores. Y no tienen miedo de fracasar.

Las empresas tradicionales tienen el desafío de alcanzar niveles similares de alineamiento y de responsabilidad por el resultado. Lo clásico es que se apoyen en una planificación de recursos heredada y algún otro sistema de TI orientado a la transacción para mayores seguridad y fiabilidad. Los cambios radicales de esos sistemas pueden a menudo llevar meses de desarrollo y pruebas. Al comienzo, a muchas compañías de las de toda la vida probablemente les daltarán las herramientas, los modelos de gobierno y los conjuntos de habilidades requeridas para dedicarse a los mismos enfoques ágiles y estrategias de prueba-y-aprendizaje que sus competidores digitales están utilizando.
¿Cómo puede una organización tradicional orientada al cliente alcanzar la velocidad necesaria? El primer paso, que se centra en la necesidad de alineamiento, es adoptar una arquitectura de IT de dos velocidades, una que desacople la gestión de los sistemas de escaparate centrados en el cliente y las aplicaciones procedentes de la gestión de los sistemas de trastienda orientados a la transacción existentes (2). El segundo paso, que se ocupa de la necesidad de responsabilidad por los resultados, es adoptar el mismo enfoque en la gestión de producto digital que las compañías digitales demuestran, es decir, apoderar a los gestores para incorporar activa y sistemáticamente las aportaciones de los usuarios en los esfuerzos de desarrollo y hacer que los gerentes se mantengan como responsables de los resultados. Por lo tanto las compañías tradicionales necesitan emular las mejores prácticas de las compañías en línea en materia de gobierno y desarrollo del talento.

En este artículo se consideran las maneras en que las empresas pueden dar estos dos pasos que se refuerzan mutuamente. Un arquitectura de dos velocidades basada en microservicios que se pueden mejorar y actualizar independientemente capacita el desarrollo ágil de productos y la innovación acelerada. Y un enfoque en la gestión del producto digital puede ayudar a las empresas tradicionales a mejorar su tiempo hasta la comercialización con ofertas de TI innovadoras y proporcionar interacciones satisfactorias con los clientes que desembocan en relaciones a largo plazo duraderas y beneficiosas.

Adoptar una actitud TI de dos velocidades

Los beneficios de adoptar una arquitectura de TI de dos velocidades han sido ampliamente discutidos. No es menor entre ellos es que una arquitectura tal permite a las empresas preservar las tecnologías, procesos y actividades transaccionales sobre las que han terminado confiando al mismo tiempo que explorarn tecnologías y modelos innovadores orientados al cliente. De forma relativamente rápida, las empresas pueden ser capaces de desplegar ofertas de página web mejoradas que podrían realzar grandemente las experiencias de sus clientes con la empresa (gráfico). (3 y 3′)

Indicadores del impacto de la digitalización para los ejecutivos (Fuente y propiedad: McKinsey.com)

El enfoque de dos velocidades puede ofrecer lo mejor de los dos mundos, pero requiere un verdadero compromiso para implantarlo. Un impedimento central es lograr que todos los grupos de interés se alineen con simplemente cómo sincronizar los sistemas y procesos de escaparate y de trastienda y dónde desacoplarlos por el interés de la velocidad. Hablemos de la experiencia de una gran empresa de venta al por menor. Por costumbre, mantenía una nueva oferta digital aplicando un modelo de gobierno de TI que había estado usando en ciertas partes de la organización. Bajo el modelo de gobierno existente, la organización de TI se dividía en dos grupos: uno encargado de suministrar el software necesario para lanzar la característica digital (por ejemplo, desarrollar aplicaciones y mantener la infraestructura) y el otro encargado de dar soporte a la demanda de software de los usuarios (por ejemplo, gestionar cambios funcionales propuestos y nuevos requisitos del lado de negocio). Este modelo había sido efectivo en el negocio tradicional porque siempre había habido mucho tiempo entre las actualizaciones internas trimestrales de software para que los departamentos de operaciones, logística, finanzas y otros se reuniesen y determinasen cómo adaptarse a cualquier cambio. Ha sido menos efectivo en el contexto digital, donde las nuevas características y funcionalidades orientadas al cliente (por ejeemplo, las mejoras en las aplicaciones de tarjeta de compra y pagos) se despliegan en semanas en vez de en meses. Las interminables reuniones necesarias para obtener el alineamiento bajo el modelo existente constituían un indeseable sumidero de tiempo, y finalmente la organización tenía que dar un paso atrás y reiniciar su modelo operativo para competir digitalmente.

A medida que las empresas buscan reparaciones rápidas para este tipo de problemas de alineamiento, a menudo se encuentran con un amplio abanico de dificultades.

Miran al exterior para ganar velocidad. Algunas empresas contratan a una empresa de desarrollo externa para construir aplicaciones para nuevas ofertas en línea. A su vez, la desarrolladora externa entregará a menudo un concepto y prototipo con rapidez pero necesitará varias vueltas con la app antes de que el prototipo pueda progresar a productivo. La entrega del desarrollador externo tiende a ser rápida, pero a largo plazo puede ser un desafío para las empresas integrar aplicaciones discretas, construidas independientemente de otros elementos de su infraestructura tecnológica, con trastiendas existente complejas.

Lo construyen y siguen adelante. Algunas empresas aislan a sus ingenieros de software y a sus expertos en diseño de experiencia de cliente en una incubadora para que se concentren en desarrollar y lanzar un sistema orientado al cliente o una actualizacion del software con rapidez, con la esperanza de conseguir tracción en alguna mejora digital. Unas pocas iniciativas florecerán bajo este enfoque de éxito rápido, pero muchas más se marchitarán en la parra mientras que el equipo de mueve a la siguiente prioridad digital (y siempre habrá alguna). El resultado es una innovación en serie sin un apoyo sostenido para los realces del sitio web o de las aplicaciones móviles.

Instauran una organización digital separada e independiente. Para reforzar la oferta digital, algunas empresas crean una organización y un sistema separado para implementar su estrategia digital, o adquieren una compañía digital pura y dura para acelerar la iniciativa. En si misma, esta puede ser una buena estrategia, pero sólo si el laboratorio digital está acompasado al resto del negocio. Los líderes de los campos tradicional y digital deben designar roles y responsabilidades claros, y deben construir la confianza mutua entre los miembros del equipo. En la práctica, tener organizaciones digital y tradicional separadas puede dificultar el desarrollo de sistemas de estándares y prácticas que tengan en cuenta las complejidades implícitas en los sistemas TI heredados basados en la transacción. Cuando los sistemas tradicionales y los nuevos están bien alineados, los miembros de los equipos digitales y tradicionales pueden coordinar mejor sus esfuerzos y poner en práctica con efectividad estrategias de márketing multicanal. Cada lado juega un papel en poner las cosas a punto.

Quizás la mayor dificultad, sin embargo, aparezca cuando las compañías intentan adoptar las mismas plataformas tecnológicas que las compañías en línea están usando y suponer que sólo con eso resolverán sus problemas de alineamiento. No basta con sólo reorganizar las plataformas. Las empresas deben reorientarse a sí mismas y a sus procesos de desarrollo de productos alrededor de la experiencias y percepciones profundas de los clientes. Para permitir escaparates rápidos que se complementen con sus trastiendas heredadas, orientadas a la transacción, pueden adoptar un modelo de gestión de producto digital.

Cambiarse a un modelo de gestión de producto digital

Un enfoque de gestión de producto digital requiere que las empresas incorporen sistemáticamente las necesidades y percepciones profundas de los clientes en sus productos y servicios. Los equipos se responsabilizan de implementar mejoras específicas a los productos o experiencias digitales. Otros grupos, como marketing, logística y atención al cliente, pueden ser colaboradores, pero en definitiva los gerentes de productos digitales se evalúan con los resultados asociados al producto o experiencia revisados. Adicionalmente, los equipos de desarrollo de productos están centrados en entregar un producto mínimamente viable que pueda lanzarse con rapidez para obtener comentarios útiles de los clientes. Sin duda, más que dirigir grupos de enfoque (focus groups) y análisis conjuntos al final del desarrollo del producto, los gerentes de producto digital tiran de los clientes durante el proceso de creación, encuestándoles con frecuencia y actuando sobre la base de sus respuestas.
El enfoque de gestión de producto digital puede ayudar a las empresas a reestructurar sus procesos de desarrollo, revelar innovaciones de producto disruptivas y generar lealtad en su clientela. Pero requiere que las empresas se planteen dos preguntas críticas acerca de la responsabilidad sobre los resultados:

• ¿Quién es responsable de pilotar las diferentes partes del portafolio de productos digitales?
• ¿Cómo organizamos nuestros equipos de desarrollo para asegurar que tenemos la mezcla adecuada de talento y un entorno que canalice la innovación?

Tener trabajadas las respuestas que encajan para tu empresa, y alterar los perfiles de tanto los gerentes de producto como del entorno de desarrollo, puede significar la diferencia entre tener una tienda de TI anquilosada que busca el mínimo común múltiplo y ser capaces de lanzar innovaciones de producto rompedoras que encajen con las necesidades más apremiantes de los consumidores.

¿Quién es responsable?

Las compañías tradicionales que quieren adoptar un enfoque de gestión de producto digital necesitarán reconocer la diferencia entre desarrollar gerentes apoderados de productos TI, que son responsables de mejorar la experiencia del cliente, y mantener un grupo de empleados de TI que simplemente están ahí para recoger requisitos y ejecutar peticiones del lado del negocio. Un vendedor al por menor, por ejemplo, prefería ser dueño de su propia experiencia de caja en línea en vez de externalizar esta capacidad con un proveedor. Bajo el modelo operativo antiguo, la organización de TI del vendedor al por menor incluía un conjunto de gerentes de producto, cada uno de los cuales era responsable de una aplicación en particular. Las peticiones del lado de negocio se encauzaban al dueño de la aplicación a través de un miembro del equipo de TI, y el dueño de la aplicación interpretaría las instrucciones e introduciría los cambios, en plazo pero no necesariamente cubriendo las necesidades del cliente.

Cuando la empresa implementaba un enfoque de gestión de producto digital, asignaba a cada etapa del la experiencia conjunta del cliente a un gerente de producto. El gerente de producto que se encargaba de supervisar la etapa de caja tenía un trasfondo en el negocio, así como experiencia en las tecnologías nucleares, y era capaz de crear un conjunto detallado de métricas con las que medir su desempeño. Estas medidas incluían los resultados de ventas, así como los desistimientos en la etapa de caja. Con la arquitectura tecnológica correcta y los gerentes de producto en sus puestos, las compañías fue capaz de actuar con agilidad sobre sus iniciativas digitales. Mientras que podría llevar muchos meses desarrollar los cambios de un sistema orientado al cliente antes de que se estimaran preparados para los clientes, la nueva experiencia de caja de la empresa se lanzó relativamente rápido. Los gerentes de producto digital crearon una versión «ligera» y viable del sistema, hicieron que el 10 por ciento del tráfico de la compañía pasara a través de la nueva experiencia, ajustaron el sistema a través de los comentarios y observaciones, expandieron el despliegue a una audiencia más amplia y continuaron revisando funcionalidades.

¿Cómo nos organizamos?

Las decisiones sobre cómo adoctrinar a tu organización en la gestión de producto digital debería guiarse por seis imperativos críticos.

Define claramente tus productos digitales. Las empresas necesitan clasificar los elementos de sus iniciativas digitales. Pueden empezar definiendo los problemas de los usuarios o del negocio que intentan resolver a través de la digitalización, identificando qué actividades digitales se han diseñado para atender los problemas, y dando prioridad a esas actividades de acuerdo con la cantidad de recursos de desarrollo requeridas por cada una. ¿La compañía quiere mejorar espectacularmente su experiencia de caja (como quería el vendedor al por menor antes mencionado), la experiencia de cliente completa desde el primer clic, o el sitio web entero? Durante este proceso, las empresas necesitarán considerar un conjunto de factores, incluyendo qué nuevas métricas podrían requerirse para determinar el éxito o fracaso de un producto digital.

Asignar partes separadas de la experiencia de cliente a los gerentes de producto. Una vez que se han identificado y clasificado los productos digitales, las empresas necesitan asignar a gerentes de productos a etapas específicas de la experiencia digital. Como en el ejemplo de venta al por menor, no se puede seguir considerando a los gerentes de producto digital como meros receptores de peticiones. Deberían estar a cargo de evaluar el valor, la utilidad y la factibilidad de las funcionalidades actuales y futuras del sitio web. Deberían tener libertad para no sólo refinar productos digitales existentes sino para redefinirlos de maneras que permitan crear mejores experiencias de cliente. Por ejemplo, concibiendo una nueva opción de pago en caja con un clic mejor que simplemente actualizando un proceso de múltiples pasos existente.

Probar prototipos con los clientes. Los gerentes de producto digital deben disponer del margen para ponerse ante los clientes con productos mínimamente viables, como la versión ligera del sistema de caja que probó (y volvió a probar) el vendedor al por menor con sus clientes. Estos productos permitirán a los equipos de desarrollo de producto recibir valiosas percepciones y en última instancia aportar antes mejoras para los clientes al sitio web. Las ideas deben probarse pronto y a menudo con los los usuarios reales a quienes van destinadas, cuyos puntos de vista sobre la utilidad y la viabilidad de la experiencia digital propuesta tienen más probabilidad de dar en el clavo que las de los grupos de interés internos. Inevitablemente, no todo el mundo en la organización estará a favor de un enfoque de prueba y aprendizaje; para demostrar su poder, los ejecutivos de TI pueden empezar con proyectos piloto, usando los éxitos como prueba de concepto.

Reclutar de otra manera. Los gerentes de producto digital deben interactuar con los profesionales de todo el especto de desarrollo de productos. Así, no sólo deben estar duchos en los conceptos tecnológicos, sino también en la ingeniería, el diseño de experiencias de usuario, el desarrollo ágil de productos, finanzas, marketing, y muchos otros de los dominios profesionales que permiten la rápida creación de un producto o servicio en línea. Como sugiere el anterior ejemplo de la venta al por menor, los mejores candidatos tendrán un trasfondo de negocio y de TI. Las organizaciones de TI pueden necesitar contratar a personal procedente de otros filones de talento, distintos de los que típicamente tienen, mirando fuera de la compañía, ciertamente, pero quizá también acercándose a distintos grupos internos, como marketing, y deben podrían necesitar enfocarse  en habilidades más «suaves» que aquellas a las que están acostumbrados. Los factores suaves críticos de éxito podrían incluir empatía con el cliente, habilidades de resolución de problemas, y creatividad.

Reforzar las relaciones entre gerentes de producto e ingenieros de producto. Un enfoque de gestión de producto digital y una arquitectura de dos velocidades deben ambos recibir el soporte de una organización de gestión de productos que interactúe sin fisuras entre los miembros del equipo de TI que están diseñando y entregando productos y experiencias digitales. Estas interacciones pueden frustrarse, sin embargo, cuando las organizaciones tradicionales intentar imponer sistemas de comunicación formales a los equipos, sistemas y procesos que se usan típicamente en un contexto que no está centrado en la entrega (delivery) digital. En vez de eso, las compañías deberían buscar la forma de desarrollar formas ágiles de que esos grupos colaboren. Una manera de facilitar la colaboración informal, por ejemplo, es hacer que los gerentes de producto estén en la misma sala que los desarrolladores de producto para crear nuevas ofertas o actualizar las existentes juntos. Este modelo de co-desarrollo aumenta la necesidad de los gerentes de producto de demostrar cierto nivel en CI tecnológico así como tener tablas en el negocio; por ejemplo, deben entender cómo juzgar los requisitos tecnológicos asociados con un esfuerzo de desarrollo o cómo gestionar la arquitectura de TI cuando se producen ligeros cambios en la especificación del producto.

Crear incentivos apropiados. El desempeño de los ingenieros de software se ha medido tradicionalmente con la velocidad con la que responden a las peticiones de actualización del software por parte de negocio, y no por el resultado de esos cambios. Bajo un enfoque de gestión de producto, el rendimiento debe medirse de acuerdo con la habilidad de los gerentes de producto para proporcionar una experiencia de cliente exitosa. Las métricas apropiadas pueden incluir aumentos en ventas o puntuaciones de satisfacción de los clientes como resultado de las nuevas y mejoradas propuestas digitales. El desempeño de los gerentes de producto debería evaluarse con métricas de negocio sobre las que puedan influir directamente. Las tasas de conversión, por ejemplo, pueden ser una medida justa para un gerente de producto que gestiona la «página principal» de un sitio web comercial.

Tener tanto una arquitectura TI flexible y una capacidad de gestión de producto digital es un requisito imprescindible para competir en los rápidamente cambiantes mercados actuales. Alinear los procesos que gestionan los sistemas TI del escaparate y la trastienda y hacer responsables a todos los empleados y grupos de interés de adoptar nuevas disposiciones, actitudes y procesos permite que las organizaciones puedan crear experiencias en línea cautivadoras para sus clientes y competir más efectivamente con sus rivales digitales.

Oliver Bossert es un experto senior en la oficina de McKinsey en Frankfurt; Martin Harrysson es un director asociado en la oficina de Silicon Valley, donde Roger Roberts es director.