Organizarse para la aceleración digital: Cómo hacer que funcione un modelo operativo de TI de dos velocidades

En este artículo de Oliver Bossert, Martin Harrysson y Roger Roberts publicado en mckinsey.com se habla de algo que me interesa y de lo que sé bien poco. Aprendo de ello traduciéndolo a continuación;

Adoptando un modelo digital de gestión de productos, las empresas pueden sacar el máximo partido de sus arquitecturas de tecnologías de la información  (TI) y proveer con más rapidez de experiencias innovadoras a sus clientes en línea.

Cambio de tres velocidades. Fuente: http://www.oldbike.eu

Los innovadores «nativos digitales» como las compañías de internet han establecido el estándar para proporcionar experiencias de cliente óptimas, esto es, aportando la información y las plataformas que los clientes necesitan para encontrar y adquirir productos y servicios de forna rápida y fiable. Internamente, se concentran la agilidad y el aprendizaje acelerado. Para poner este aprendizaje en práctica, usan modelos de organización que apoderan a los gerentes de producto para probar e incorporar cambios rápidos que profundizan el compromiso y aumentan las probabilidades de que los clientes compren y vuelvan a por más.

Compañías como Amazon, Facebook y Google contrlan activamente el tempo de su infraestructura de TI y han alineado su tecnología y sus sistemas de producción con sus objetivos de negocio. Piensan de forma diferente sobre cómo se organizan en todos los niveles. Limitan el tamaño de sus equipos de desarrollo de aplicaciones. Animan a los gerentes de producto a pensar en experiencias digitales en lugar de en aplicaciones o componentes discretos – un gerente de producto puede ser responsable de todo el proceso de salida, por ejemplo, en lugar de sólo de la aplicación de pago (1 y 1′). Estas compañías se embarcan en pruebas frecuentes y en emperimentar. Ponen en práctica estrategias de marketing hiperenfocadas en sus segmentos del mercado. Recopilan y aprenden de los datos de los consumidores. Y no tienen miedo de fracasar.

Las empresas tradicionales tienen el desafío de alcanzar niveles similares de alineamiento y de responsabilidad por el resultado. Lo clásico es que se apoyen en una planificación de recursos heredada y algún otro sistema de TI orientado a la transacción para mayores seguridad y fiabilidad. Los cambios radicales de esos sistemas pueden a menudo llevar meses de desarrollo y pruebas. Al comienzo, a muchas compañías de las de toda la vida probablemente les daltarán las herramientas, los modelos de gobierno y los conjuntos de habilidades requeridas para dedicarse a los mismos enfoques ágiles y estrategias de prueba-y-aprendizaje que sus competidores digitales están utilizando.
¿Cómo puede una organización tradicional orientada al cliente alcanzar la velocidad necesaria? El primer paso, que se centra en la necesidad de alineamiento, es adoptar una arquitectura de IT de dos velocidades, una que desacople la gestión de los sistemas de escaparate centrados en el cliente y las aplicaciones procedentes de la gestión de los sistemas de trastienda orientados a la transacción existentes (2). El segundo paso, que se ocupa de la necesidad de responsabilidad por los resultados, es adoptar el mismo enfoque en la gestión de producto digital que las compañías digitales demuestran, es decir, apoderar a los gestores para incorporar activa y sistemáticamente las aportaciones de los usuarios en los esfuerzos de desarrollo y hacer que los gerentes se mantengan como responsables de los resultados. Por lo tanto las compañías tradicionales necesitan emular las mejores prácticas de las compañías en línea en materia de gobierno y desarrollo del talento.

En este artículo se consideran las maneras en que las empresas pueden dar estos dos pasos que se refuerzan mutuamente. Un arquitectura de dos velocidades basada en microservicios que se pueden mejorar y actualizar independientemente capacita el desarrollo ágil de productos y la innovación acelerada. Y un enfoque en la gestión del producto digital puede ayudar a las empresas tradicionales a mejorar su tiempo hasta la comercialización con ofertas de TI innovadoras y proporcionar interacciones satisfactorias con los clientes que desembocan en relaciones a largo plazo duraderas y beneficiosas.

Adoptar una actitud TI de dos velocidades

Los beneficios de adoptar una arquitectura de TI de dos velocidades han sido ampliamente discutidos. No es menor entre ellos es que una arquitectura tal permite a las empresas preservar las tecnologías, procesos y actividades transaccionales sobre las que han terminado confiando al mismo tiempo que explorarn tecnologías y modelos innovadores orientados al cliente. De forma relativamente rápida, las empresas pueden ser capaces de desplegar ofertas de página web mejoradas que podrían realzar grandemente las experiencias de sus clientes con la empresa (gráfico). (3 y 3′)

Indicadores del impacto de la digitalización para los ejecutivos (Fuente y propiedad: McKinsey.com)

El enfoque de dos velocidades puede ofrecer lo mejor de los dos mundos, pero requiere un verdadero compromiso para implantarlo. Un impedimento central es lograr que todos los grupos de interés se alineen con simplemente cómo sincronizar los sistemas y procesos de escaparate y de trastienda y dónde desacoplarlos por el interés de la velocidad. Hablemos de la experiencia de una gran empresa de venta al por menor. Por costumbre, mantenía una nueva oferta digital aplicando un modelo de gobierno de TI que había estado usando en ciertas partes de la organización. Bajo el modelo de gobierno existente, la organización de TI se dividía en dos grupos: uno encargado de suministrar el software necesario para lanzar la característica digital (por ejemplo, desarrollar aplicaciones y mantener la infraestructura) y el otro encargado de dar soporte a la demanda de software de los usuarios (por ejemplo, gestionar cambios funcionales propuestos y nuevos requisitos del lado de negocio). Este modelo había sido efectivo en el negocio tradicional porque siempre había habido mucho tiempo entre las actualizaciones internas trimestrales de software para que los departamentos de operaciones, logística, finanzas y otros se reuniesen y determinasen cómo adaptarse a cualquier cambio. Ha sido menos efectivo en el contexto digital, donde las nuevas características y funcionalidades orientadas al cliente (por ejeemplo, las mejoras en las aplicaciones de tarjeta de compra y pagos) se despliegan en semanas en vez de en meses. Las interminables reuniones necesarias para obtener el alineamiento bajo el modelo existente constituían un indeseable sumidero de tiempo, y finalmente la organización tenía que dar un paso atrás y reiniciar su modelo operativo para competir digitalmente.

A medida que las empresas buscan reparaciones rápidas para este tipo de problemas de alineamiento, a menudo se encuentran con un amplio abanico de dificultades.

Miran al exterior para ganar velocidad. Algunas empresas contratan a una empresa de desarrollo externa para construir aplicaciones para nuevas ofertas en línea. A su vez, la desarrolladora externa entregará a menudo un concepto y prototipo con rapidez pero necesitará varias vueltas con la app antes de que el prototipo pueda progresar a productivo. La entrega del desarrollador externo tiende a ser rápida, pero a largo plazo puede ser un desafío para las empresas integrar aplicaciones discretas, construidas independientemente de otros elementos de su infraestructura tecnológica, con trastiendas existente complejas.

Lo construyen y siguen adelante. Algunas empresas aislan a sus ingenieros de software y a sus expertos en diseño de experiencia de cliente en una incubadora para que se concentren en desarrollar y lanzar un sistema orientado al cliente o una actualizacion del software con rapidez, con la esperanza de conseguir tracción en alguna mejora digital. Unas pocas iniciativas florecerán bajo este enfoque de éxito rápido, pero muchas más se marchitarán en la parra mientras que el equipo de mueve a la siguiente prioridad digital (y siempre habrá alguna). El resultado es una innovación en serie sin un apoyo sostenido para los realces del sitio web o de las aplicaciones móviles.

Instauran una organización digital separada e independiente. Para reforzar la oferta digital, algunas empresas crean una organización y un sistema separado para implementar su estrategia digital, o adquieren una compañía digital pura y dura para acelerar la iniciativa. En si misma, esta puede ser una buena estrategia, pero sólo si el laboratorio digital está acompasado al resto del negocio. Los líderes de los campos tradicional y digital deben designar roles y responsabilidades claros, y deben construir la confianza mutua entre los miembros del equipo. En la práctica, tener organizaciones digital y tradicional separadas puede dificultar el desarrollo de sistemas de estándares y prácticas que tengan en cuenta las complejidades implícitas en los sistemas TI heredados basados en la transacción. Cuando los sistemas tradicionales y los nuevos están bien alineados, los miembros de los equipos digitales y tradicionales pueden coordinar mejor sus esfuerzos y poner en práctica con efectividad estrategias de márketing multicanal. Cada lado juega un papel en poner las cosas a punto.

Quizás la mayor dificultad, sin embargo, aparezca cuando las compañías intentan adoptar las mismas plataformas tecnológicas que las compañías en línea están usando y suponer que sólo con eso resolverán sus problemas de alineamiento. No basta con sólo reorganizar las plataformas. Las empresas deben reorientarse a sí mismas y a sus procesos de desarrollo de productos alrededor de la experiencias y percepciones profundas de los clientes. Para permitir escaparates rápidos que se complementen con sus trastiendas heredadas, orientadas a la transacción, pueden adoptar un modelo de gestión de producto digital.

Cambiarse a un modelo de gestión de producto digital

Un enfoque de gestión de producto digital requiere que las empresas incorporen sistemáticamente las necesidades y percepciones profundas de los clientes en sus productos y servicios. Los equipos se responsabilizan de implementar mejoras específicas a los productos o experiencias digitales. Otros grupos, como marketing, logística y atención al cliente, pueden ser colaboradores, pero en definitiva los gerentes de productos digitales se evalúan con los resultados asociados al producto o experiencia revisados. Adicionalmente, los equipos de desarrollo de productos están centrados en entregar un producto mínimamente viable que pueda lanzarse con rapidez para obtener comentarios útiles de los clientes. Sin duda, más que dirigir grupos de enfoque (focus groups) y análisis conjuntos al final del desarrollo del producto, los gerentes de producto digital tiran de los clientes durante el proceso de creación, encuestándoles con frecuencia y actuando sobre la base de sus respuestas.
El enfoque de gestión de producto digital puede ayudar a las empresas a reestructurar sus procesos de desarrollo, revelar innovaciones de producto disruptivas y generar lealtad en su clientela. Pero requiere que las empresas se planteen dos preguntas críticas acerca de la responsabilidad sobre los resultados:

• ¿Quién es responsable de pilotar las diferentes partes del portafolio de productos digitales?
• ¿Cómo organizamos nuestros equipos de desarrollo para asegurar que tenemos la mezcla adecuada de talento y un entorno que canalice la innovación?

Tener trabajadas las respuestas que encajan para tu empresa, y alterar los perfiles de tanto los gerentes de producto como del entorno de desarrollo, puede significar la diferencia entre tener una tienda de TI anquilosada que busca el mínimo común múltiplo y ser capaces de lanzar innovaciones de producto rompedoras que encajen con las necesidades más apremiantes de los consumidores.

¿Quién es responsable?

Las compañías tradicionales que quieren adoptar un enfoque de gestión de producto digital necesitarán reconocer la diferencia entre desarrollar gerentes apoderados de productos TI, que son responsables de mejorar la experiencia del cliente, y mantener un grupo de empleados de TI que simplemente están ahí para recoger requisitos y ejecutar peticiones del lado del negocio. Un vendedor al por menor, por ejemplo, prefería ser dueño de su propia experiencia de caja en línea en vez de externalizar esta capacidad con un proveedor. Bajo el modelo operativo antiguo, la organización de TI del vendedor al por menor incluía un conjunto de gerentes de producto, cada uno de los cuales era responsable de una aplicación en particular. Las peticiones del lado de negocio se encauzaban al dueño de la aplicación a través de un miembro del equipo de TI, y el dueño de la aplicación interpretaría las instrucciones e introduciría los cambios, en plazo pero no necesariamente cubriendo las necesidades del cliente.

Cuando la empresa implementaba un enfoque de gestión de producto digital, asignaba a cada etapa del la experiencia conjunta del cliente a un gerente de producto. El gerente de producto que se encargaba de supervisar la etapa de caja tenía un trasfondo en el negocio, así como experiencia en las tecnologías nucleares, y era capaz de crear un conjunto detallado de métricas con las que medir su desempeño. Estas medidas incluían los resultados de ventas, así como los desistimientos en la etapa de caja. Con la arquitectura tecnológica correcta y los gerentes de producto en sus puestos, las compañías fue capaz de actuar con agilidad sobre sus iniciativas digitales. Mientras que podría llevar muchos meses desarrollar los cambios de un sistema orientado al cliente antes de que se estimaran preparados para los clientes, la nueva experiencia de caja de la empresa se lanzó relativamente rápido. Los gerentes de producto digital crearon una versión «ligera» y viable del sistema, hicieron que el 10 por ciento del tráfico de la compañía pasara a través de la nueva experiencia, ajustaron el sistema a través de los comentarios y observaciones, expandieron el despliegue a una audiencia más amplia y continuaron revisando funcionalidades.

¿Cómo nos organizamos?

Las decisiones sobre cómo adoctrinar a tu organización en la gestión de producto digital debería guiarse por seis imperativos críticos.

Define claramente tus productos digitales. Las empresas necesitan clasificar los elementos de sus iniciativas digitales. Pueden empezar definiendo los problemas de los usuarios o del negocio que intentan resolver a través de la digitalización, identificando qué actividades digitales se han diseñado para atender los problemas, y dando prioridad a esas actividades de acuerdo con la cantidad de recursos de desarrollo requeridas por cada una. ¿La compañía quiere mejorar espectacularmente su experiencia de caja (como quería el vendedor al por menor antes mencionado), la experiencia de cliente completa desde el primer clic, o el sitio web entero? Durante este proceso, las empresas necesitarán considerar un conjunto de factores, incluyendo qué nuevas métricas podrían requerirse para determinar el éxito o fracaso de un producto digital.

Asignar partes separadas de la experiencia de cliente a los gerentes de producto. Una vez que se han identificado y clasificado los productos digitales, las empresas necesitan asignar a gerentes de productos a etapas específicas de la experiencia digital. Como en el ejemplo de venta al por menor, no se puede seguir considerando a los gerentes de producto digital como meros receptores de peticiones. Deberían estar a cargo de evaluar el valor, la utilidad y la factibilidad de las funcionalidades actuales y futuras del sitio web. Deberían tener libertad para no sólo refinar productos digitales existentes sino para redefinirlos de maneras que permitan crear mejores experiencias de cliente. Por ejemplo, concibiendo una nueva opción de pago en caja con un clic mejor que simplemente actualizando un proceso de múltiples pasos existente.

Probar prototipos con los clientes. Los gerentes de producto digital deben disponer del margen para ponerse ante los clientes con productos mínimamente viables, como la versión ligera del sistema de caja que probó (y volvió a probar) el vendedor al por menor con sus clientes. Estos productos permitirán a los equipos de desarrollo de producto recibir valiosas percepciones y en última instancia aportar antes mejoras para los clientes al sitio web. Las ideas deben probarse pronto y a menudo con los los usuarios reales a quienes van destinadas, cuyos puntos de vista sobre la utilidad y la viabilidad de la experiencia digital propuesta tienen más probabilidad de dar en el clavo que las de los grupos de interés internos. Inevitablemente, no todo el mundo en la organización estará a favor de un enfoque de prueba y aprendizaje; para demostrar su poder, los ejecutivos de TI pueden empezar con proyectos piloto, usando los éxitos como prueba de concepto.

Reclutar de otra manera. Los gerentes de producto digital deben interactuar con los profesionales de todo el especto de desarrollo de productos. Así, no sólo deben estar duchos en los conceptos tecnológicos, sino también en la ingeniería, el diseño de experiencias de usuario, el desarrollo ágil de productos, finanzas, marketing, y muchos otros de los dominios profesionales que permiten la rápida creación de un producto o servicio en línea. Como sugiere el anterior ejemplo de la venta al por menor, los mejores candidatos tendrán un trasfondo de negocio y de TI. Las organizaciones de TI pueden necesitar contratar a personal procedente de otros filones de talento, distintos de los que típicamente tienen, mirando fuera de la compañía, ciertamente, pero quizá también acercándose a distintos grupos internos, como marketing, y deben podrían necesitar enfocarse  en habilidades más «suaves» que aquellas a las que están acostumbrados. Los factores suaves críticos de éxito podrían incluir empatía con el cliente, habilidades de resolución de problemas, y creatividad.

Reforzar las relaciones entre gerentes de producto e ingenieros de producto. Un enfoque de gestión de producto digital y una arquitectura de dos velocidades deben ambos recibir el soporte de una organización de gestión de productos que interactúe sin fisuras entre los miembros del equipo de TI que están diseñando y entregando productos y experiencias digitales. Estas interacciones pueden frustrarse, sin embargo, cuando las organizaciones tradicionales intentar imponer sistemas de comunicación formales a los equipos, sistemas y procesos que se usan típicamente en un contexto que no está centrado en la entrega (delivery) digital. En vez de eso, las compañías deberían buscar la forma de desarrollar formas ágiles de que esos grupos colaboren. Una manera de facilitar la colaboración informal, por ejemplo, es hacer que los gerentes de producto estén en la misma sala que los desarrolladores de producto para crear nuevas ofertas o actualizar las existentes juntos. Este modelo de co-desarrollo aumenta la necesidad de los gerentes de producto de demostrar cierto nivel en CI tecnológico así como tener tablas en el negocio; por ejemplo, deben entender cómo juzgar los requisitos tecnológicos asociados con un esfuerzo de desarrollo o cómo gestionar la arquitectura de TI cuando se producen ligeros cambios en la especificación del producto.

Crear incentivos apropiados. El desempeño de los ingenieros de software se ha medido tradicionalmente con la velocidad con la que responden a las peticiones de actualización del software por parte de negocio, y no por el resultado de esos cambios. Bajo un enfoque de gestión de producto, el rendimiento debe medirse de acuerdo con la habilidad de los gerentes de producto para proporcionar una experiencia de cliente exitosa. Las métricas apropiadas pueden incluir aumentos en ventas o puntuaciones de satisfacción de los clientes como resultado de las nuevas y mejoradas propuestas digitales. El desempeño de los gerentes de producto debería evaluarse con métricas de negocio sobre las que puedan influir directamente. Las tasas de conversión, por ejemplo, pueden ser una medida justa para un gerente de producto que gestiona la «página principal» de un sitio web comercial.

Tener tanto una arquitectura TI flexible y una capacidad de gestión de producto digital es un requisito imprescindible para competir en los rápidamente cambiantes mercados actuales. Alinear los procesos que gestionan los sistemas TI del escaparate y la trastienda y hacer responsables a todos los empleados y grupos de interés de adoptar nuevas disposiciones, actitudes y procesos permite que las organizaciones puedan crear experiencias en línea cautivadoras para sus clientes y competir más efectivamente con sus rivales digitales.

Oliver Bossert es un experto senior en la oficina de McKinsey en Frankfurt; Martin Harrysson es un director asociado en la oficina de Silicon Valley, donde Roger Roberts es director.

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