La integridad de MC5 según John Sinclair

El interior del disco de Kick out the Jams de los MC5 traía dentro uno de esos peligrosos manifiestos anarquistas firmado por John Sinclair, Ministro de Información de las Panteras Blancas. Lo he transcrito aquí después de ver un post de Thurston Moore en Instagram que me puso las pilas en un momento de cierto bajón emocional. Dice lo siguiente, según mi traducción más o menos irrespetuosa con el contenido y los idiomas (por cierto, tratándose de los MC5, los panteras blancas, etc., no tendría que hacer falta avisar, pero en lo que sigue el lenguaje puede resultar ofensivo para alguien):

Los MC5 son algo íntegro. No hay forma de alcanzar la música sin adoptar también el contexto íntegro de la música – no hay separación. Decimos que MC5 es la solución del problema de la separación, por lo íntegros que son.

Los MC5 están totalmente comprometidos con la revolución, ya que la revolución está totalmente comprometida con sacar a la gente de sus cápsulas separadas para que los unos estén en brazos de los otros.

Hablo de la unidad, hermanos y hermanas, porque debemos lograrla juntos. Somos la solución, al problema, sólo con que queremos serlo. Si podemos sentirlo, LeRoi James dijo: «sentir predice la comprensión».

Los MC5 te harán sentirlo o abandonar la sala. Los MC5 te sacarán de quicio, de tu cabeza a tu cuerpo. Los MC5 son rock and roll. El rock and roll es la música nuestros cuerpos, de nuestras vidas al completo -el resentidizador, como lo llama Rob Tyner. Debemos unirnos, gente, «construir una multitud», o si no… Si no, estás muerto, y perdido.

Los MC5 te llevarán de vuelta a tus sentidos desde dondequiera que te hayas visto abocado a esconderte. Son malos. Sus vidas están dedicadas por entero a esta música. Son algo íntegro. Son un modelo funcional de la nueva cultura paleocibernética en acción. No hay separación. Viven juntos para trabajar juntos, comen juntos, follan juntos, se colocan juntos, van por la calle y por el mundo juntos. No hay separación. Igual que su música te reunirá de ese modo, si la oyes. Si deseas vivirla. Y nos aseguraremos de que la oigas, porque sabemos que te hace tanta falta como a nosotros. Tenemos que tenerla.

La música es el origen y la consecuencia de nuestra carne espiritual. Los MC5 son el origen y la consecuencia de la música, igual que tú.

Igual que yo. Sólo oír la música y lograr ser nosotros mismos, eso es lo que queremos. Lo que necesitamos. Somos gente solitaria y desesperada, separados por las fuerzas asesinas del capitalismo y la competición, y necesitamos la música para recomponernos. La separación es la perdición. Somos hombres libres, y requerimos una música libre, una fuente libre de alta energía que nos enardezca por las calles de América aullando y chillando y haciendo trizas todo lo que sigue esclavizando a la gente.

The music is the source and effect of our spirit flesh. The MC5 is the source and effect of the music, just as you are.

Los MC5 son esa fuerza. Los MC5 son la revolución con todas sus consecuencias. No hay separación. Todo es todo. No hay nada que temer. La música te hará fuerte, ya que es fuerte, y no habrá forma de detenerla ya. ¡Todo el poder para la gente! ¡Los MC5 están aquí y ahora para que los oigas y los veas ahora! Déjalo – recomponte – baja, hermanos y hermanas, es hora de dar testimonio, y lo que tenéis entre manos es un testimonio viviente del poder y la fuerza absolutos de estos hombres. ¡Sé salvaje! ¡El mundo es tuyo! ¡Tómalo y sé uno con él! ¡Kick out the jams, motherfucker! (¿»¡Fuera enredos, cabronazo!»?) ¡Y sigue vivo con los MC5!

John Sinclair, Minister of Information, White Panthers

Viernes 13 de diciembre de 1968, en el primer año de Zenta

Los 5 de la ciudad del motor en Tartar Field en 1970

La imagen destacada la he tomado de un artículo de The Guardian

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Maneras de afrontar los riesgos de la inteligencia artificial, según McKinsey

En este enlace hay un artículo de Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari para McKinsey sobre la inteligencia artificial, sobre sacar más partido que perjuicio de aplicarla, con los riesgos que conlleva.

Joaquin Phoenix se enamoró de un bicho IA que además le era infiel con otro montón de humanos sometidos a la IA en Her (Spike Jonze, 2013). Fuente: FilmAffinity

Cómo enfrentarse a los riesgos de la inteligencia artificial

Por Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari

Un gran poder implica una gran responsabilidad. Las organizaciones pueden mitigar los riesgos de aplicar la inteligencia artificial y la analítica avanzada haciendo suyos tres principios.
Recurso descargable (Artículo en PDF – 670KB)

La inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés) está demostrando ser una espada de doble filo. Mientras que esto puede decirse de la mayoría de las nuevas tecnologías, los dos filos de la AI son mucho más afilados, y ninguno de los dos se ha entendido bien.

Hablemos en primer lugar de lo positivo. Estas tecnologías están empezando a mejorar nuestras vidas de mil maneras, desde simplificar nuestras compras hasta realzar nuestras experiencias de cuidado de la salud. Su valor para el negocio también se ha hecho innegable: casi el 80 por ciento de los ejecutivos de las empresas que están desplegando la AI recientemente nos han dicho que ya están viendo un valor moderado en ello. Aunque el uso extendido de la AI en los negocios está todavía en su infancia y quedan pendientes preguntas sobre el ritmo del progreso, así como la posibilidad de alcanzar el santo grial de la «inteligencia general», el potencial es enorme. La investigación de McKinsey Global Institute sugiere que en 2030, la AI podría arrojar un resultado económico adicional global de 13 millardos de dólares al año.

Sin embargo, aunque la AI genera beneficios para los consumidores y valor de negocio, también está haciendo aflorar un conjunto de consecuencias no deseadas, incluso graves. Y aunque en este artículo nos estamos centrando en la AI, estos impactos (y las formas de prevenirlos o mitigarlos) se aplican por igual a toda la analítica avanzada. Los más visibles, que incluyen violaciones de la privacidad, discriminación, accidentes y manipulación de sistemas políticos son más que suficientes para requerir precaución. Aún más preocupantes son las consecuencias que todavía no se han conocido o experimentado. Cabe la posibilidad de repercusiones desastrosas -incluyendo la pérdida de vidas humanos, si un algoritmo médico de AI falla, o riesgos sobre la seguridad nacional, si un adversario introduce desinformación a un sistema de AI militar- al igual que de desafíos significativos para las organizaciones, como el daño a la reputación de la compañía, pérdidas de ingresos o reacciones normativas nefastas, investigaciones criminales y una reducción de la confianza del público.

Como la AI es una fuerza relativamente nueva en los negocios, pocos líderes han tenido la oportunidad de afinar su intuición sobre el alcance completo de los riesgos societarios, organizativos e individuales, o de desarrollar un conocimiento práctico de las palancas que lleva asociadas, que van desde los datos que se le suministran a los sistemas AI hasta la operación de modelos algorítmicos y las interacciones entre los humanos y las máquinas. A consecuencia de esto, los ejecutivos suelen pasar por alto los peligros potenciales («No estamos utilizando la AI en nada que podría ‘reventar’, como coches autónomos») o sobrevalorar la capacidad de mitigar riesgos de una organización («Hemos estado haciendo analítica mucho tiempo, así que ya tenemos los controles correctos deseplegados, y nuestras prácticas están alineadas con las del resto del sector»). También es frecuente entre los líderes agrupar indiscriminadamente los riesgos de la AI con otros que son competencia de especialistas de TI y analítica («Confío en mi equipo técnico: están haciendo to lo posible para proteger a nuestros clientes y nuestra empresa»).

Los líderes que aspiran a evitar, o al menos mitigar, las consecuencias indeseadas deben tanto construir sus habilidades de reconocimiento de patrones con respecto a los riesgos de la AI como comprometer a toda la organización para que esté lista para acoger el poder y la responsabilidad asociados con la AI. El nivel de esfuerzo necesario para identificar y controlar todos los riesgos clave excede las normas previamente existentes en la mayoría de las organizaciones. Hacer progresos significativos exige un planteamiento multidisciplinar que involucre a los líderes del comité de dirección y todos los ámbitos de la empresa; a expertos en áreas que van desde jurídico y riesgos hasta TI, seguridad y analítica, y gerentes que puedan asegurar que se mantiene la vigilancia en todos los frentes.

Este artículo intenta ayudar ilustrando, en primer lugar, un conjunto de peligros que es fácil pasar por alto. A continuación presenta esquemas de trabajo que ayudarán a los líderes a identificar sus mayores riesgos y a implementar la amplitud y profundidad de controles matizados que hacen falta para evitarlos. Por último, proporciona un primer vistazo a algunos esfuerzos del mundo real que están actualmente en marcha para abordar los riesgos de la AI por medio de la aplicación de estos planteamientos.

Antes de continuar, queremos subrayar que nuestro enfoque aquí está centrado en las consecuencias de primer orden que surgen directamente del desarrollo de soluciones de IA, de su mal uso (inadvertido o intencionado), o del manejo incorrecto de las entradas de datos que las impulsan. Hay otras consecuencias importantes, entre las cuales está el muy comentado potencial de amplias pérdidas de puestos de trabajo en algunos sectores debido a la automatización del puesto de trabajo guiada por la IA. También hay efectos de segundo orden, como la atrofia de las capacidades (por ejemplo, las habilidades de diagnóstico de los profesionales médicos) a medida que crezca la importancia de los sistemas de IA. Estas consecuencias seguirán recibiendo atención a medida que crezca su importancia percibida, pero están fuera del alcance de este artículo.

Comprender los riesgos y sus palancas

Cuando algo va mal con la IA, y la causa raíz del problema sale a la luz, suele haber muchas sacudidas de cabeza. A toro pasado parece inimaginable que nadie lo viese venir. Pero si encuestas a ejecutivos bien posicionados sobre el próximo riesgo de la IA que es probable que aparezca, es muy poco probable que obtengas algún tipo de consenso.

Los líderes que tienen la esperanza de cambiar su postura desde la retrospectiva hacia la prospectiva tendrán que entender mejor los tipos de riesgos que están asumiendo, sus interdependencias y sus causas subyacentes. Para ayudar a constuir esa intuición que falta, describimos más abajo cinco puntos de dolor que pueden dar entrada a riesgos de la IA. Los tres primeros -dificultades de datos, problemas tecnológicos y fallos de seguridad- están relacionados con lo que podrían llamarse habilitadores de la IA. Los dos últimos están enlazados con los algoritmos y las interacciones humano-máquina que son centrales al funcionamiento de la propia IA. Claramente, estamos todavía en los primeros días de la comprensión de qué hay detrás de los riesgos que estamos asumiendo, cuya naturaleza y alcance también hemos catalogado en el Diagrama 1.

Diagrama 1

Consecuencias indeseadas de la IA (traducido a partir de McKinsey)

Dificultades de datos. Ingerir, clasificar, enlazar y utilizar apropiadamente los datos se ha vuelto cada vez más difícil a medida que la cantidad de datos no estructurados que se ingieren desde orígenes como la web, las redes sociales, los dispositivos móviles, los sensores y el Internet de las cosas ha aumentado. Como consecuencia, es fácil ser presa de tropiezos como usar o revelar de forma inadvertida información sensible oculta entre datos anonimizados. Por ejemplo, mientras el nombre de un paciente puede estar censurado en un registro medico que utilizar un sistema de IA, podría estar presente en la sección de notas del doctor de dicho registro. Es importante que los líderes sean conscientes de estas consideraciones cuando trabajan para cumplir las reglas de privacidad, como la regulación general de protección de datos de la Unión Europea (GDPR por sus siglas en inglés) o la ley de intimidad de los consumidores de California (CCPA), y de otro modo gestionar el riesgo para su reputación.

Problemas tecnológicos. Los problemas de tecnología y procesamiento en todo el panorama operativo pueden impactar negativamente sobre el rendimiento de los sistemas de IA. Por ejemplo, una gran institución financiera tuvo graves problemas después de que su sistema de cumplimiento normativo fallase al identificar problemas de transacciones porque los historiales de datos dejaron de incluir todas las transacciones de los clientes.

Enganches de seguridad. Otro problema emergente es el potencial de que los defraudadores saquen partido de datos aparentemente poco sensibles de marketing, salud y financieros que las empresas recopilan como combustible de sus sistemas de IA. Si las precauciones de seguridad son insuficientes, es posible tejer esos hilos para crear falsas identidades. Aunque las empresas objetivo (que desde los demás puntos de vista pueden ser altamente efectivas en la salvaguarda de la información personal identificable) sean cómplices sin saberlo, podrían sufrir el rechazo de los consumidores y repercusiones normativas.

Mal comportamiento de los modelos. Los modelos de IA en sí mismos pueden crear problemas cuando ofrecen resultados sesgados (lo que puede ocurrir, por ejemplo, si un sector de la población está poco representado en los datos utilizados para entrenar al modelo), se vuelven inestables o arrojan conclusiones para las que no hay posibilidad de réplica por los afectados por sus decisiones (como alguien a quien se le deniega un préstamo sin que sepan lo que podrían hacer para revertir la decisión). Pensemos, por ejemplo, en el potencial de que los modelos de IA discriminen de forma involuntaria contra clases en riesgo de exclusión y otros grupos al cruzar el código postal y los datos de ingresos para crear ofertas segmentadas. Son más difíciles de detectar los casos en que los modelos se cuelan como ofertas de software como un servicio (SaaS). Cuando los proveedores las presentan, las características inteligentes -a menudo con poco bombo y platillo- también están introduciendo modelos que podrían interactuar con datos en el sistema del usuario y crear riesgos inesperados, incluidos los que saquen a la luz vulnerabilidades ocultas que los hackers podrían explotar. La implicación es que los líderes que crean que están fuera de peligro si no han adquirido sistemas de IA previamente construidos o que sólo están experimentando con su desarrollo, podrían estar en un error.

Problemas de interacción. La interfaz entre las personas y las máquinas es otra zona de riesgo clave. Entre los más visibles están los retos del transporte, la fabricación y los sistemas de infraestructuras automatizados. Los accidentes y las lesiones son posibilidades si los operadores de maquinaria pesada, vehículos u otra maquinaria no reconocen cuándo los pilotos automáticos de los sistemas deberían desactivarse o tardan mucho en desactivarse porque la atención del operador están en otra parte -una posibilidad nítida en aplicaciones como las de los coches autónomos. Y al contrario, el juicio humano puede resultar erróneo al desestimar los resultados del sistema. Entre bambalinas, en la organización de la analítica de datos, errores de programación, lapsus en la gestión de datos y errores de apreciación en los datos de entrenamiento de los modelos pueden comprometer fácilmente la equidad, intimidad, seguridad y cumplimiento regulatorio. El personal de primera línea puede además contribuir involuntariamente, como cuando una fuerza de ventas más proclive a vender a ciertos segmentos de la población entrena de forma inadvertida una herramienta de ventas conducida por la IA a excluir a ciertos segmentos de la clientela. Y estas son sólo las consecuencias involuntarias. Sin salvaguardas rigurosas, empleados despechados o enemigos externos pueden llegar a corromper los algoritmos o usar una aplicación de IA de forma perniciosa.

Gestión de riesgos de la IA: Tres principios básicos

Además de proporcionar pistas sobre los desafíos que se avecinan, los ejemplos y la categorización mostrados arriba son útiles para identificar y priorizar los riesgos y sus causas raíz. Si comprender dónde los riesgos pueden estar latentes, mal comprendidos o simplemente no identificados, tienes más posibilidades de atraparlos antes de que ellos te atrapen a ti.

Pero necesitarás un esfuerzo concentrado, a escala empresarial, para avanzar desde catalogar riesgos hasta erradicarlos. Las experiencias de dos bancos líderes ayudan a ilustrar la claridad, amplitud y rigor matizado que se requieren. El primero, un actor Europeo, ha estado trabajando para aplicar capacidades de analítica avanzada e IA para optimizar su centro de atención telefónica, la toma de decisiones acerca de las hipotecas, la gestión de relaciones y las iniciativas de gestión de tesorería. El segundo es un lider global, que busca aplicar un modelo de aprendizaje automático a sus decisiones de crédito a los clientes.

Estos bancos, como muchos otros en el sector de los servicios financieros, han estado aplicando alguna forma de analítica avanzada durante cierto número de años, desde su uso temprano en la detección de fraude con tarjeta de crédito y comercio de acciones. También están sujetos a un alto grado de supervisión regulatoria y por ello han estado aplicando y haciendo transparente un amplio rango de protocolos y controles para mitigar los riesgos relacionados -incluyendo el de ciberseguridad, donde están frecuentemente en primera línea de fuego dado el obvio atractivo de sus activos para los atacantes.

Sin embargo, estas historias de bancos sólo ilustran un subconjunto de los controles específicos contra riesgos que las organizaciones deberían estar considerando. El Diagrama 2 presenta una lista más completa de posibles controles, cubriendo todo el proceso de analítica, desde la planificación al desarrollo, el uso subsiguiente y la monitorización. Nuestra esperanza es que tomada en su conjunto, la herramienta y los ejemplos ayudarán a los líderes que deben afrontar un amplio rango de problemas -evitar el sesgo en motores de recomendación, eliminar el riesgo de identidades personales, adaptar mejor las respuestas de los bots de atención al cliente a las necesidades de clientes concretos, y muchos más.

Diagrama 2

Claridad: Usa un planteamiento estructurado de identificación para precisar los riesgos más críticos.

El COO de un banco europeo empezó reuniendo líderes del negocio, TI, seguridad y gestión de riesgos para evaluar y asignar prioridades a sus mayores riesgos. Las entradas para este ejercicio incluían una mirada nítida a los riesgos existentes de la empresa y cómo podrían exacerbarse por los esfuerzos de analítica guiada por IA considerados, y a los nuevos riesgos que los facilitadores de la IA, o la propia IA, podrían crear. Algunos eran evidentes, pero otros lo eran menos. Uno que se acercó a la cima de la lista de forma inesperada fue la entrega de recomendaciones pobres o sesgadas de productos a los consumidores. Tales recomendaciones defectuosas podrían desembocar en un aumento significativo de los daños y perjuicios, incluyendo la pérdida de clientes, devaluación de la reputación y multas por incumplimientos.

Lo que los líderes del banco lograron con este proceso estructurado de identificación de riesgos fue una gran claridad sobre los escenarios más preocupantes, lo que les permitió asignar prioridades a los riesgos identificados, reconocer los controles que faltaban y a asignar tiempo y recursos en consecuencia. Esos escenarios y riesgos priotarios variarán en cada sector, como es natural, y en cada empresa. Un manufacturero alimentario podría dar prioridad a los escenarios de productos contaminados. Un desarrollador de software podría estar especialmente preocupado por la revelación del código fuente del software. Una organización de cuidados sanitarios podría centrarse en problemas como errores de diagnóstico de los pacientes o causar daños de forma inadvertida a los pacientes. Poner a un equipo transversal gerentes a identificar y desmenuzar escenarios problemáticos es un buen modo de estimular la energía creativa y de reducir el riesgo de que personal muy especializado o estrecho de miras pasen por alto vulnerabilidades relevantes. Las organizaciones no tienen porqué empezar de cero con este esfuerzo: En los últimos pocos años, la identificación de riesgos se han convertido en una disciplina bien desarrollado, y puede desplegarse de forma directa en el contexto de la IA. 

Transversalidad: Establecer controles robustos a lo largo y ancho de la empresa

Afilar tu pensamiento sobre riesgos que podrían detener el espectáculo es sólo un comienzo. También es crucial la aplicación de controles que abarquen toda la empresa para guiar el desarrollo y el uso de sistemas de IA, asegurar una supervisión correcta, y establecer políticas, procedimientos, formación del personal y planes de contingencia robustos. Sin esfuerzos con una amplia base, aumentan las probabilidades de que los factores de riesgo como los descritos previamente se abran paso por las brechas.

Preocupados por el riesgo potencial procedente de recomendaciones erróneas o sesgadas, el banco europeo comenzó a adoptar un conjunto robusto de principios de negocio orientados a detallar cómo y dónde las máquinas pueden utilizarse para tomar decisiones que afectan a la salud financiera de un cliente. Los gestores identificaros situaciones donde un ser humano (por ejemplo, un gestor comercial o un responsable de préstamos) necesitan estar «en el bucle» antes de que se entregue una recomendación al cliente. Estos trabajadores proporcionarían una red de seguridad para identificar si un cliente tiene circunstancias especiales, como el fallecimiento de un miembro de la familia o dificultades financieras, que harían que una recomendación fuese inoportuna o inapropiada.

El comité de supervisión del banco también realizó un análisis de brechas, identificando las áreas en que el marco de trabajo de gestión de riesgos del banco necesitaban una profundización, una redefinición o una extensión. Una gobernanza exhaustiva y consistente en el banco asegura actualmente la definición adecuada de las políticas y procedimientos, controles específicos para los modelos de IA, principios fundamentales (apoyados en herramientas) para guiar el desarrollo de modelos, una segregación de cometidos, y una supervisión adecuada. Por ejemplo, las herramientas de desarrollo de modelos aseguran que los científicos de datos registran de forma consistente el código de los modelos, los datos de entrenamiento y los parámetros seleccionados a lo largo del ciclo de vida del desarrollo. También se adoptaron librerías estándar para facilitar la explicabilidad, informar del desempeño de los modelos y monitorizar los datos y modelos en productivo. Este marco de gobierno está demostrando un valor incalculable tanto para los esfuerzos internos de desarrollo de IA como para evaluar y monitorizar herramientas de IA de terceros como un modelo SaaS que el banco había contratado.

Además, las políticas del banco requieren ahora que todos los grupos de interés, incluyendo a los ejecutivos de negocios patrocinadores, que desarrollen una planificación de escenarios y un plan de restablecimiento para el caso en que un modelo de IA vaya a la deriva, que los datos de entrada tengan un salto inesperado, o que ocurran cambios repentinos como un desastre natural en el entorno exterior. Estos planes de restablecimiento se incluyen en el proceso regular de revisión de riesgos, dando al comité de riesgos visibilidad sobre los pasos que se están tomando para mitigar los riesgos guiados por la analítica o relacionados con la IA.

La formación y concienciación del personal son también actuaciones destacadas en el plan de mitigación de riesgos del banco. Todos los empleados afectados reciben comunicaciones detalladas sobre dónde se está usando la IA; qué pasos está dando el banco para asegurar decisiones justas y precisas y para proteger los datos de los clientes; y cómo el modelo de gobierno del banco, la tecnología automatizada y las herramientas de desarrollo funcionan de forma coordinada. Además, los patrocinadores de negocio, los equipos de riesgos y el personal de analítica reciben una formación específica acerca de su rol en identificar y minimizar riesgos. Por ejemplo, los patrocinadores de negocio están aprendiendo a pedir explicaciones sobre el comportamiento d elos modelos, los cuales están usando para realimentar el proceso acerca de las suposiciones de negocio que hay detrás del modelo. Mientras tanto, el equipo de riesgos se ha entrenado sobre cómo identificar y mitigar mejor los problemas legales y de cumplimiento normativo, como la posible discriminación contra grupos protegidos o el cumplimiento de la GDPR.

La monitorización de la analítica guiada por IA es un esfuerzo continuado, más que una actividad que se ejecute y se pueda dar por concluida.. Como tal, los grupos de supervisión del banco, incluidos los comités de riesgos de la directiva, revisan con regularidad el programa para estar al corriente de nuevos riesgos que puedan haber emergido como consecuencia de cambios regulatorios, rupturas en el sector, interpretaciones legales (como el ejemplo de la emergente ley GDPR), evolución en las expectativas de los clientes y la los rápidos cambios tecnológicos.

Matiz: Refuerza los controles específicos dependiendo de la naturaleza del riesgos.

Por importantes que sean los controles transversales en la empresa, rara vez serán suficientes para contrarrestar cada posible riesgos. Otro nivel de rigor y matiz suele ser necesario, y los controles requeridos dependerán de factores como la complejidad de los algoritmos, sus requisitos de datos, la naturaleza de la interacción humano-máquina (o máquina-máquina), el potencial de explotación por agentes malintencionados y el grado de implantación de la IA en un proceso de negocio. Los controles conceptuales, comenzando por un diagrama de casos de uso, pueden ser necesarios en ocasiones. También lo serán los controles específicos de datos y analítica, incluidos los requisitos de transparencia, así como los controles para la realimentación y monitorización, como los análisis de rendimiento para detectar su deterioro o su sesgo.

Nuestro seegundo ejemplo arroja una  valiosa luz sobre los controles matizados. Esta institución quería visualizar cómo exactamente un modelo de aprendizaje automático estaba tomando decisiones para un proceso concreto orientado al cliente. Después de sopesar cuidadosamente los requisitos de transparencia, la institución decidió mitigar el riesgo limitando los tipos de algoritmos de aprendizaje automático que utilizaba. Deshabilitar ciertas formas del modelo que eran excesivamente complejas y opacas permitió a la institución alcanzar un cómodo equilibrio. Se había perdido algo de potencia predictiva, lo que conllevaba costes económicos. Pero la transparencia de los modelos que se utilizaron dio a la plantilla más confianza en las decisiones que tomaban. Los modelos más sencillos también hacen que sea más sencillo comprobar que tanto los datos como los modelos no presenten sesgos que podrían surgir a partir del comportamiento de los usuarios o cambios en las variables de datos o sus ponderaciones.

Como sugiere este ejemplo, las organizaciones necesitarán una mezcla de controles específicos de cada riesgo y les conviene implementarlos creando protocolos que seguran que estén desplegados y supervisados a lo largo de todo el proceso de desarrollo de IA. Las instituciones de nuestros ejemplos implantaron esos protocolos, así como protocolos transversales a toda la organización, al menos en parte, a través de su infraestructura de riesgos existente. Las empresas que carecen de una organización centralizada de riesgos aún pueden poner en funcionamiento estas técnicas de gestión del riesgo de la IA utilizando procesos robustos de gestión de riesgos.

Aún queda muco que aprender sobre los riesgos potenciales que las organizaciones, individuos y la sociedad afrontan en lo que se refiere a la IA; sobre el equilibrio adecuado entre la innovación y el riesgo y sobre el despliegue de mecanismos de control para gestionar lo inimaginable. Hasta el momento, la reacción de la opinión pública y la normativa han sido relativamente moderadas.

Pero es probable que esto cambie si hay más organizaciones que tropiecen. A medida que crezcan los costes de los riesgos asociados a la IA, la capacidad de tanto evaluar esos riesgos como de comprometer a los trabajadores de todos los niveles en definir e implantar controles se convertirán en una nueva fuente de ventaja competitiva. En el horizonte, para muchas organizaciones, está una re-conceptualización de la «experiencia del cliente» para atender tanto la promesa como las trampas de los resultados de la IA. Otro imperativo es del de comprometerse en un debate serio sobre la ética de aplicar la IA y dónde trazar líneas que limiten su uso. La acción colectiva, que podría involucrar un debate a nivel sectorial sobre la autorregulación y el compromiso con los legisladores tiene también visos de ganar importancia. Las organizaciones que cultiven esas capacidades estarán mejor posicionadas para prestar servicios con efectividad a sus clientes y a la sociedad, para evitar problemas éticos, de negocio, de reputación y regulatorios, y para prevenir una potencial crisis existencial que podría poner de rodillas a la organización.

Sobre los autores

Benjamin Cheatham es un socio senior de la oficina de McKinsey en Philadelphia y dirige QuantumBlack, una empresa McKinsey, en Norteamérica. Kia Javanmardian es socio senior en la oficina de Washington, DC y Hamid Samandari es un socio senior partner en la oficina de Nueva York.

Los autores quieren agradecer a Roger Burkhardt, Liz Grennan, Nicolaus Henke, Pankaj Kumar, Marie-Claude Nadeau, Derek Waldron y Olivia White sus contribuciones a este artículo.

La solución de una visitante de la COP25 a la emergencia climática

Las dos (o tres, si contamos los preparativos) últimas semanas de 2019 estuve volcado con mis compañeras y compañeros en montar un stand para Suez en la zona verde de la Cumbre Mundial de las Naciones Unidas contra el Cambio Climático, la COP25. En Chile había unas protestas ciudadanas que iban a peor y que hicieron cambiar la sede a Madrid. No vi a Greta Thunberg, ni a Arnold Schwarzenegger, a Alejandro Sanz, ni a Harrison Ford. Vi gafas de realidad virtual que a ratos se desconectaban, una wifi de la que dependían casi todas nuestras demos, y un desfile continuo de público y personalidades con las que conversar sobre cambio climático y soluciones avanzadas. Fuimos honrados con la visita de ministras y ministros, presidentes, consejeras y consejeros autonómicos, alcaldesas, alcaldes, concejalas y concejales, y todos sin excepción compartían y mostraban su compromiso en la lucha por la mitigación de y la adaptación al cambio climático. En dos semanas hicimos la agenda de visitas de unos dos años, más o menos. Volví a ver a colegas de la dirección y de la actividad frenética y cotidiana de mi empresa, a proveedores y espero que futuros socios, a personas que trabajan en la sociedad civil por que todo esto mejore en algún sentido. Dos intensas semanas ruidosas y afónicas, de entusiasmo y esfuerzo por acercarnos a las metas de un mundo mejor pese a los obstáculos y la complejidad imperante.

El stand de Suez en la COP25

Recibimos en el stand más de una visita curiosa. Una mujer menuda y discreta estaba muy impresionada y agradecida por lo que la técnica y la ciencia hacía por la sociedad, pero tenía un punto de vista que iba repartiendo. Era algo que había escrito poco antes, lo imprimió en múltiples ejemplares y lo distribuía a quien la escuchase. Fue mi caso, brevemente, y tampoco le presté mucha atención, dada mi condición de hiperactivo infraatento que no se concentra apenas en nada y que nada termina. Pero me quedé con el papel, y lo transcribo a continuación, con toda su ingenua honestidad y con su lucecita de esperanza detrás de la tristeza sombría que nos entra a todos tras fracasar una y otra vez cuando intentamos enderezar el mundo.

A todos los gobernantes, científicos, activistas y toda la Humanidad.

Soy ****. Una agradecida y enamorada de la Vida.

Siempre tuve la convicción de que mientras la Ciencia no se fusionara con la Espiritualidad no habría evolución.

Pensaba que alguna equivocación tuvo que haber en la Ciencia, en los inventos y descubrimientos que nos ha llevado por el camino hacia el estado actual de este maravilloso planeta, ahora en Emergencia Total.

¿Y como se lo explicaría yo a mentes más racionales?

Un nombre me martillaba el pensamiento: EINSTEIN y hasta me matriculé en Física, en la Universidad de Mayores.

Quería entender todas las Leyes. Descubrir dónde estaba el error. Me las leí todas y ninguna me daba la respuesta, hasta que encontré un escrito… la carta de Einstein (de dudosa veracidad para algunos) a su hija Lieserl.

No me importa si es verídica o falsa. Yo la creo, porque en su contenido encontré la respuesta y la clave: la fuerza del Amor. Dice así:

Mi querida hija:

Cuando propuse la teoría de la relatividad, muy pocos me entendieron, y lo que te revelaré ahora para que lo transmitas a la humanidad también chocará con la incomprensión y los prejuicios del mundo. Te pido, aún así, que la custodies todo el tiempo que sea necesario, años, décadas, hasta que la sociedad haya avanzado lo suficiente para acoger lo que te explico a continuación.

Hay una fuerza extremadamente poderosa para la que hasta ahora la ciencia no ha encontrado una explicación formal. Es una fuerza que incluye y gobierna a todas las otras, y que incluso está detrás de cualquier fenómeno que opera en el universo y aún no haya sido identificado por nosotros. Esta fuerza universal es el amor.

Cuando los científicos buscaban una teoría unificada del universo olvidaron la más invisible y poderosa de las fuerzas.

El Amor es Luz, dado que ilumina a quien lo da y lo recibe. El Amor es gravedad, porque hace que unas personas se sientan atraídas por otras. El Amor es potencia, porque multiplica a lo mejor que tenemos, y permite que la humanidad no se extinga en su ciego egoísmo. El amor revela y desvela. Por amor se vive y se muere. El Amor es Dios, y Dios es Amor.

Esta fuerza lo explica todo y da Sentido en mayúsculas a la vida. Ésta es la variable que hemos obviado durante demasiado tiempo, tal vez porque el amor nos da miedo, ya que es la única energía del universo que el ser humano no ha aprendido a manejar a su antojo.

Para dar visibilidad al amor, he hecho una simple sustitución en mi ecuación más célebre. Si en lugar de E=mc2 aceptamos que la energía para sanar el mundo puede obtenerse a través del amor multiplicado por la velocidad de la luz al cuadrado, llegaremos a la conclusión de que el amor es la fuerza más poderosa que existe, porque no tiene límites.

Tras el fracaso de la humanidad en el uso y control de otras fuerzas del universo, que se han vuelto contra nosotros, es urgente que nos alimentemos de otra clase de energía. Si queremos que nuestra especie sobreviva, si nos proponemos encontrar un sentido a la vida, si queremos salvar el mundo y cada ser sensible que en él habita, el amor es la única y la última respuesta.

Quizás aún no estemos preparados para fabricar una bomba de amor, un artefacto lo bastante potente para destruir todo el odio, el egoísmo y la avaricia que asolan el planeta. Sin embargo, cada individuo lleva en su interior un pequeño pero poderoso generador de amor cuya energía espera ser liberada.

Cuando aprendamos a dar y recibir esta energía universal, querida Lieserl, comprobaremos que el amor todo lo vence, todo lo trasciende y todo lo puede, porque el amor es la quinta esencia de la vida.

Lamento profundamente no haber sabido expresar lo que alberga mi corazón, que ha latido silenciosamente por ti toda mi vida. Tal vez sea demasiado tarde para pedir perdón, pero como el tiempo es relativo, necesito decirte que te quiero y que gracias a ti he llegado a la última respuesta

Tu padre

(Albert Einstein)

«… que la Humanidad no se extinga en su ciego egoísmo», dijo.

Creo haber entendio lo que este Genio quiso transmitir a la Humanidad

Si el Amor es la ausencia total de:

– AMBICIÓN

– ARROGANCIA

– AVARICIA

– COBARDÍA

– DESHONESTIDAD

– EGOCENTRIMSO

– EGOÍSMO

– ENVIDIA

– INTERESES PERSONALES, POLÍTICOS Y ECONÓMICOS

– MATERIALISMO

– ODIO

– ORGULLO

– SOBERBIA

Pregunto: ¿Todos los inventos y descubrimientos fueron empleados con Amor?

El invento de la electricidad fue maravilloso, pero ¿su descubrimiento hizo que la luz y el calor llegue a todos, en los fríos inviernos?

Es verdad que los medicamentos fueron un invento extraordinario, ayudan cuando son absolutamente necesarios, pero ¿no sería más honrado que se enseñara cómo evitarlos?

¿Y los alimentos? ¿Plastificados, pre-cocinados, enlatados, embotellados, que la mayoría nos enferma o nos mata? Exceso de producción, mala calidad y toneladas a la basura, al año.

Se afanan en descubrir vida en el Universo, gastándose millones ¿acaso está resuelta la nuestra en esta Tierra?

Y además quieren encontrar agua. La nuestra apenas es potable y no llega a todas las civilizaciones. Se mueren por beber agua contaminada…. mientras vemos cómo sube el nivel del mar.

¿Y el aire que respiramos? Se descubrió el átomo y lo emplearon en bombas que apuntan los unos a los otros. O que no se sabe qué hacer con sus residuos. O que basta la explosión de una Central para aniquilar nuestra Vida.

Vaya, con tantas energías alternativas, empezando por nuestro Sol que nos la da gratis todos los días.

¿Qué Ciencia es ésta sin Conciencia? ¿Acaso ha estado fusionada con la espiritualidad? ¿Con la fuerza del Amor de que hablaba Einstein?

Mi conclusión es que no hubo error en la Ciencia, en sus inventos o descubrimientos, más sí en la firma cómo los aplicaron, totalmente exentos de Amor.

Pero no es tiempo para reproches. NO MÁS REPROCHES. Todos somos culpables. Nadie puede decir: YO NO LO SABÍA. Ahora sólo queda tiempo para las SOLUCIONES.

Apelo y ruego a todos los científicos, a los investigadores, a la unión de vuestras mentes brillantes y a todo aquel al que se le ocurra alguna idea para soluciones y frenar este camino hacia el fin de etsa Humanidad.

También ruego a todos los Gobernantes, que tienen el poder de dictar las Leyes y la responsabilidad de que éstas se cumplan con Justicia y Amor. Sin miedo y sin cualquier otro interés que no sea el establecimiento de un Nuevo Orden Mundial hacia el Retorno.

¡Lo podemos! Todos somos necesarios. La espiritualidad no es creer en un Dios que castiga o apremia.

El ‘Botón Rojo’ ahora lo tiene la propia Naturaleza, sólo espera nuestra decisión. ¡AHORA!

Que la fuerza del Amor nos ayude a todos a llegar a la última respuesa como llegó Albert Einstein.

Gracias a todos.

*** (omito sus datos personales)

Una amante y defensora de la Vida, de la verdad del Amor y la Justicia.

(Escrito el día /12/2019, comienzo de la Cumbre Cambio Climático COP25)

Esta mujer no quería molestar, estaba muy agradecida, como en su carta al mundo. Miraba las pantallas de nuestro stand, lo que contamos que hacemos para cuidar el medio ambiente y la sostenibilidad y se mostraba impresionada. Pero seguía pensando que nos faltaba algo. Tenía esa firme determinación, esa mirada de los visionarios. A lo mejor se ha basado en un viral apócrifo de Albert Einstein y en unas cuantas simplificaciones (¿ningún avance técnico-científico se ha desarrollado con Amor?), cuadraturas del círculo (¿fusionar ciencia y religión?), platonismo (dualidad razón-alma) y otros lastres. Puede ser. Pero se pone en marcha y hace lo que puede, con lo que tiene, donde está y con quien se encuentre. Sólo he tardado año y medio en difundir su mensaje, y por el camino aquí ha pasado de todo, como, por ejemplo, una pequeña pandemia que nos pone pensativos a los que tenemos la suerte de no caer como tantos han caído, que ha permitido que se oyese el canto de los pájaros en las ciudades, que ha repartido tanto sufrimiento como gratitud por pequeñas cosas a las que no prestábamos atención pese a su importancia.

The no asshole rule, o cómo prevenir una cultura tóxica en las organizaciones

Un amigo y compañero del trabajo (mi primer jefe solía bromear en serio con lo de: «compañeros y, sin embargo, amigos»), hace ya más de un año, me mencionó este artículo de junio de 2007 en una conversación sobre el ambiente de trabajo y las consecuencias de los estilos de liderazgo . Con nuestro par de décadas de experiencia laboral cada uno, tenemos, supongo, nuestra propia lista involuntaria de gente que nos ha complicado la vida, nos ha impedido crecer, nos ha contagiado (provisionalmente, espero) una mentalidad logrera, caprichosa y tiránica, jerarquizada y presentista, absorbente, como de una exprimidora de personas para las ambiciones individuales.

Sinopsis visual (obra de Dani Saveker) de The No Asshole Rule, por Robert I. Sutton. Fuente: https://www.visualsynopsis.com/full-collection/the-no-asshole-rule-bob-sutton-visual-synopsis-by-dani-saveker

El artículo de Flore Fauconnier, de JDN Management, es una reseña sobre el libro Objectif Zèro-Sale-Con («Objetivo cero imbéciles», o cero idiotas), de Robert Sutton, un profesor de Ciencia e ingeniería de la gestión y de Comportamiento organizativo de la Universidad de Stanford. Captó mi atención. Pues nada, hoy empiezo a traducirlo aquí, y si encuentro referencias complementarias las introduciré.

Los imbéciles en la empresa: un rompecabezas que hay que resolver urgentemente

Si ha habido un estallido este año (2007) en la publicaciónes sobre gestión, está claro que ha sido el de «Objetivo cero imbéciles», de Robert Sutton. Su foco: esas personalidades tóxicas son algo más que una simple molestia en el trabajo, minan profundamente el rendimiento global de la empresa. BAsándose en recientes -y muy seria- investigaciones en materia de gestión y psicología, demuestra cómo los gerentes pueden y deben despejarlos de su empresa.

Pero antes de nada, Hervé Laroche, profesor de gestión en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa, nos ofrece esta necesaria advertencia: «Si un respetado profesor de Stanford escribe sobre los imbéciles, es que sólo un vocabulario directo permite hacer ver una realidad que las empresas actuales pasan por alto más o menos deliberadamente». ¡Ya estamos avisados!

Portada del libro. Fuente: https://www.bobsutton.net/book/no-asshole-rule/

¿Cómo se les reconoce?

En primer lugar, identificarlos

Para Hervé Laroche, no hay posibilidad de error: «Se les reconoce por los efectos que producen. Tras interactuar con ellos, uno se siente desgraciado, humillado, ignorado o malinterpretado. Y con ellos, esta sensación se produce repetidamente.» En general, esta conducta se ejerce sobre las personas menos poderosas. «¡No se debe confundir a un imbécil con un tonto! No se atreverá con alguien más fuerte».

En su obra, Robert Sutton arroja luz sobre las doce «faenas» clásicas del comportamiento cotidiano de los imbéciles. Él los llama los doce del patíbulo:

  • Lanzar insultos personales
  • Invadir el espacio personal de los demás
  • Imponer contactos físicos inoportunos.
  • Proferir amenazas y practicar formas de intimidación verbales o no verbales.
  • Disimular bajo bromitas sarcásticas intenciones vejatorias.
  • Enviar correos electrónicos enloquecedores.
  • Criticar el estatus social o prefisional.
  • Humillar en público.
  • Interrumpir groseramente cuando otro interviene.
  • Lanzar ataques hipócritas.
  • Mirar aviesamente.
  • Tratar a las personas como si fuesen invisibles.

¿Quiénes son en realidad?

Pero ¿por qué son tan perversos?

Según Hervé Laroche, pueden clasificarse en tres grandes categorías o personalidades de comportamiento insoportable.

  • Los que muestran un exceso de ambición. Todavía no tienen acceso al estatus superior y quieren conseguirlo. Los otros no son más que medios para servir a sus deseos. Se preguntan con impaciencia para qué les servirán los que les rodean. «Pero no son los peores…»
  • Los que se creen superiores a todo el mundo. «Al final, dado que muchas señales a su alrededor les convencen de ello: mucho dinero, personal a su servicio, la costumbre de ver todos sus deseos satisfechos… Se creen de una raza diferente». Confunden sus deseos con realidades y humillan o ignoran con facilidad a los que les rodean.
  • Los que no están seguros de sí mismos. No están seguros de su estatus – estatus social, diploma, título… «A quienes además están en una sociedad donde los estatus son un poco ambiguos, esta incertidumbre les pesa». Es típico que se trate del paranoico, del acosador.

¿Cómo se les puede gestionar en el día a día?

«¡Evitando en lo posible tener nada que ver con ellos!» aconseja Hervé Laroche. Pero esto no siempre es posible.

  • «A los primeros, dándoles la sensación de que les vamos a ser útiles», o que al menos no seremos un obstáculo.
  • Ante los segundos: aguantarlos, «no se puede hacer otra cosa».
  • En cuanto a los terceros, «dándoles un poco de confianza». Pero de forma indirecta, o si no estaremos reforzando su paranoia.

Calcular su coste para la empresa

Rotación, baja motivación, descenso del rendimiento… Las personalidades nefastas tienen un impacto muy tangible. Para Robert Sutton, las empresas deberían poner todo el interés en considerar la cuestión en términos de coste, para cobrar conciencia del problema de forma racional y por fin afrontarlo. Su ensayo recopila los factores que hay que tener en cuenta.

Daños a las víctimas y los testigos

  • Frustración de los esfuerzos: Se hacen más esfuerzos para evitar los malos encuentros, superarlos, evitar los reproches que para ejecutar las tareas.
  • Deterioro de la «seguridad psicológica» e instauración de un clima de miedo que reduce la iniciativa de los empleados, sus ganas de asumir riesgos y sus posibilidades de progresar a partir de sus propios errores y los de los demás – la franqueza puede no ser la mejor política.
  • Pérdida de motivación y de energías.
  • Deterioro de la salud mental y física debido al estrés.
  • Posible deterioro de las capacidades mentales.
  • Las vejaciones reiteradas pueden transformar a las víctimas en imbéciles.
  • Absentismo.
  • Elevada rotación del personal (más las horas laborales dedicadas a buscar otro empleo).

Consecuencias para los imbéciles

  • Las víctimas y los testigos dudan sobre si ayudarles, cooperar con ellos o darles malas noticias.
  • Represalias por parte de las víctimas y testigos.
  • Imposibilidad de desplegar todo su potencial en la empresa.
  • Humillación cuando se denuncia su comportamiento.
  • Pérdida del empleo.
  • Impacto negativo y duradero sobre su carrera.

Consecuencias para la dirección

  • Dedicación para apaciguar, calmar, aconsejar o sancionar a los imbéciles.
  • Tiempo dedicado a apaciguar a los colaboradores víctimas de un imbécil, pero también a los clientes, proveedores, contratistas o toda persona ajena importante víctima de un imbécil.
  • Tiempo dedicado a reorganizar equipos o servicios para limitar los datos de los imbéciles.
  • Tiempo dedicado a reclutar y formar a los sustitutos después de la salida de los imbéciles o de sus víctimas.
  • Agotamiento de los dirigentes que conduce a una reducción de su inversión personal y a un mayor desgaste moral.

Gastos jurídicos y de gestión de recursos humanos

  • Sesiones de terapia para la gestión de la ira y otras formaciones para reeducar a los imbéciles, así como los honorarios de los consultores, coaches y terapeutas internos y externos.
  • Costes de asesoría jurídica interna y externa.
  • Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por las víctimas.
  • Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por los imbéciles hábiles en materia legal (en particular por los procedimientos por despido abusivo).
  • Costes de seguros médicos.

Menos cooperación, menos cohesión, menos esfuerzo «libremente aceptado»

Cuando los imbéciles están al mando: Efectos negativos sobre la empresa

  • Impedimentos a la mejora de los sistemas establecidos.
  • Debilitación de la innovación y la creatividad.
  • Menos cohesión, perturbaciones en la cooperación interna.
  • Menos esfuerzo «libremente aceptado».
  • Coste de de las represalias ejercidas por las víctimas contra la empresa.
  • Menos colaboración por parte de las empresas y agentes externos.
  • Aumento de las tarifas facturadas por los agentes exteriores – «plus por haber trabajado con imbéciles».
  • Dificultad para atraer al mejor talento.

¿Qué hacer con ellos?

Una vez que la empresa está convencida del daño potencial de estas personalidades, le queda decidir el plan de acciones que le permitirá evitar esos daños.

No contratarlos

Como apunta Hervé Laroche: «Evidentemente, esto es fácil de decir. El problema es que son frecuentemente personas muy seductoras para el reclutador. Las empresas buscan personas ambiciosas, competentes, incluso agresivas ya que tienen un rendimiento potencialmente mayor… El reclutador puede por lo tanto interpretar positivamente una actitud que por otra parte sea perfectamente nefasta».

Si la empresa elige a priori no seleccionar estas personalidades nocivas, podrá poner en marcha varias precauciones para sus reclutamientos: informarse sobre los candidatos, hacer que varias personas les evalúen, sin olvidar ponerles en situación para observar mejor su comportamiento.

Desanimarles

Para Hervé Laroche, «hay que hacerles irse lo antes posible y, si no se puede, hay que aislarlos. ¡Como si fuesen material radiactivo! Hay que hacerles comprender que bajo ningún concepto se recompensará su comportamiento.»

Pero, una vez más, las cosas no son tan sencillas. «Dado que es fácil detectar al imbécil ineficaz, pero al imbécil competente y eficaz, bien no se le detecta inmediatamente, bien se desea conservarlo a pesar de todo». De ahí que la pregunta del «coste del imbécil» que se plantea Robert Sutton en su obra. Por lo tanto habrá que contemporizar…

«Es cierto que la empresa tiene cuidado, en Francia, con las cuestiones de acoso moral, de la violencia psicológica, del acoso sexual…» Está escrito en la ley que las empresas tienen incluso una obligación de prevención. «Dicho esto, estas nociones son difíciles de introducir en las capas de gestión. El gestor ve el desempeño de un lado y el comportamiento de otro, el cual, por su parte no se tiene en cuenta en el ERP…» el ejercicio de un juicio fino está lejos de ser sencillo.

Caso particular: está al mando…

¿Y si el imbécil es su propio jefe? ¿El CEO? Para encarar esta situación extremadamente delicada, Hervé Laroche ve cuatro actitudes posibles:

La primera: si se puede, abandonar la empresa.

La segunda: Aislarse psicológicamente para no sufrir los ataques. «Podemos ayudarnos de técnicas zen, como la de la ‘bajada del rápido’: no luchar contra la corriente – so pena de empeorar la situación-, mantener los pies por delante y protegerse».

La tercera: Tomar pequeñas represalias. Robert Sutton ilustra esta posibilidad por la iniciativa de una asistente que, harta de que su jefe se sirviese él mismo de su reserva personal de galletas, decidió un día «tender una trampa» en sus galletitas. Un largo paso por el aseo le disuadió una buena temporada de volver a repetirlo… Más allá de la anécdota, Hervé Laroche insiste en la importancia psicológica de «marcar un límite». «En las situaciones difíciles, es muy importante tener la sensación de mantener un poco el control sobre lo que nos ocurre», añade.

Última solución: Organizar una resistencia colectiva: «la resistencia puede, por otra parte ser muda y eficaz», destaca.»Pero, con más amplitud, lo que hay que recordar, es que somos más fuertes en equipo que a solas, incluso aunque sea él quien tiene el poder».

Chat con Hervé Laroche

¿Hay imbéciles famosos? ¿Oficios propicios a que proliferen? ¿Cómo contener a nuestro propio imbécil interior? Hervé Laroche, profesor de gestión empresarial y estrategia en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa de «Objetivo Cero Imbéciles» respondió a las preguntas de los lectores de JDN Management y explicó cómo crear un entorno de trabajo civilizado, con garantías de estar «libre de imbéciles».

¿Cómo define usted a un imbécil? ¿Cómo distinguir un imbécil crónico del que simplemente está de mal humor?

Un imbécil se reconoce por los efectos que produce sobre los demás; uno se siente despreciado, humillado, agredido, o al menos no reconocido… Y el que produce este efecto, a menudo, de forma reiterada es un imbécil «certificado». Por otra parte, claro está, nadie está libre de comportarse mal.

¿En qué conductas cotidianas se les reconoce?

Carecen de consideración por los demás, no les escuchan, se muestran perentorios, agresivos, intolerantes, no se abren a las ideas y sugerencias, imponen sus criterios, los expresan como evidencias, desprecian las objeciones… e incluso pueden ir más lejos: profieren comentarios agresivos, insultos, alusiones fuera de lugar…

¿Y por qué son nocivos para la empresa?

Generan costes ocultos, en forma de desmotivación, desapego, véase absentismo o enfermedad para los empleados. Peto también efectos colectivos: falta de cooperación entre los individuos, falta de creatividad, etc. Y más aún: pérdidas de tiempo en reparar los desperfectos que producen e incluso sus errores.

¿Hay modos de calcular el coste para la empresa de estas personalidades nocivas? ¿Hay estudios que lo hagan?

Hay un ejemplo de cálculo en el libro de Sutton acerca de un vendedor, un excelente profesional, pero imbécil patentado. El principal punto que hay que identificar es el tiempo dedicado a gestionar al imbécil. Puede ser una primera aproximación fácil de realizar: contar cuántas horas hemos pasado ocupándonos de esta persona y de la gente a la que ha hecho daño, y convertirlo a términos salariales. A continuación hay otros puntos, pero dependen de las situaciones. Hay un método general que aporta el libro, pero por lo que sé ¡todavía no se ha integrado en los ERP!

¿Qué medidas pueden tomar las empresas?

En primer lugar ¡no contratarles! A continuación, desanimarles y seguir mostrándoles que sus conductas no serán recompensadas, incluso aunque tengan un buen desempeño (según criterios estrictamente gerenciales). Por último, si ya los tenemos dentro, evitar que se reproduzcan: los imbécil tienden a reclutar otros imbéciles…

Si alguien se porta mal con los demás, tiene todas las probabilidades de convertir a sus víctimas en imbéciles como él. Erradicar estas conductas nocivas es por lo tanto urgente. ¿Cómo se puede tratar este problema…. lo más rápido posible?

Sí, tiene usted razón. Es contagioso. Por lo tanto se debe dar apoyo a la víctima para que no tenga la tentación de unirse a los imbéciles. O desplegar una resistencia colectiva.

¿Cómo, durante una selección de personal, se puede detectar alguien cuya conducta corre el peligro de ser nociva una vez contratada?

El imbécil ineficaz es fácil de identificar. Lo difícil es el imbécil que tiene un bonito currículum. Una forma de hacerlo es preguntarse si los signos de rendimiento y competencia no pueden ocultar también signos negativos propios de un imbécil. Una buena forma de fomentar esto es someter al candidato a varias evaluaciones, varias entrevistas y conversar en libertad acerca de ellas.

¿No le parece que hay ciertas profesiones, o ciertos tipos de empresa en los que se tiene más éxito siendo un imbécil?

Ciertamente. Se han documentado muchos casos en profesiones donde la reputación personal es muy importante, por ejemplo, en el mundo del espectáculo, los medios, la publicidad… Las empresas que tienen una cultura muy agresiva, que fomenta la competición interna son, está claro, terreno abonado para los imbéciles.

Según su experiencia ¿los imbéciles son los mismos en Francia que en Estados Unidos?

En general, sí. Hay sin duda diferencias, en las raíces (cultura nacional, status sociales, etc.) y en las formas de expresión, pero el punto importante es que la tendencia me parece que va hacia la equiparación.

¿Qué debemos hacer cuando el imbécil es el mejor elemento del equipo?

Si es usted alguien frío y calculador, hacer balance: ¿Aporta más de lo que cuesta? Para ello, hay que tener presente que lo que aporta se suele ver con facilidad, mientras que lo que cuesta está a menudo oculto. Si es usted menos calculador y si pone el largo plazo por delante, entonces puede que haya que pensar en separarse de él (si puede usted hacerlo).

El imbécil de uno será el amigo del otro ¿no? (y viceversa…) ¿No somos todos el idiota de alguien? ¿Cómo se asegura uno mismo de no ser un imbécil?

En general hay cierto consenso sobre el imbécil certificado. Para el resto, todo el mundo tiene «sus favoritos», es normal. Pero que no te gusta alguien no le convierte en un imbécil, para la mayor parte de la gente. En cuanto a uno mismo, más vale no estar seguro de no serlo: mantener ese temor es el medio más seguro de evitar convertirse en uno.

¿Hay imbéciles útiles en las empresas?

Hay estudios de psicología que muestran que un imbécil puede ser muy útil… utilizándolo como contraejemplo. Le muestra a todo el mundo cómo no hay que ser.

¿Cuáles son los estudios serios en los que se ha basado Robert Sutton?

Está claro que no puedo hacer aquí la lista completa. Son estudios psicológicos, de psicología social, en en lo que llamamos organizational behavior, es decir, estudios de los comportamientos en las organizaciones (en especial cuestiones relacionadas con el poder, el liderazgo, los roles, la cooperación, etc.). Las referencias están en el libro.

Sutton emplea un vocabulario usado en la vida cotidiana pero raramente en los libros y su tono es muy emocional. ¿Por qué generan reacciones como éstas los imbéciles? ¿Por qué tenemos tantas dificultades para tomar la distancia necesaria ante su conducta?

Porque afectan a cuestiones fundamentales: la identidad personal, el reconocimiento, la autoestima; y a retos importantes: el trabajo, la carrera, etc. Además, hay algo de transgresor, de escandaloso en su conducta, ya que violan las reglas sociales que cada uno tiene profundamente asumido que debe respetar (incluso aunque a veces cueste un gran esfuerzo).

Cuando se ha sido víctima (del tipo Oso Amoroso colaborativo) de imbéciles patentados ¿cómo no amargarse, desconfiado y desilusionado hasta el punto de volverse uno mismo un imbécil?

Siempre existe esa tentación, es comprensible. Pero no todos los imbéciles son felices y no están necesariamente orgullosos de sí mismos tampoco. Sobre todo, lo que quizá haga falta es aprender a ser menos idealista (Oso amoroso…) sin convertirse por eso en un imbécil.

¿Sabe de dónde viene la idea de este libro? Y por su parte ¿por qué se inclina por este problema en particular?

Es un problema que crece y que representa un desafío cada vez más importante. Puede que haya más imbéciles. Puede también que sus efectos sean cada vez más devastadores y cada vez menos tolerados, porque las personas están hoy en día mucho más comprometidas personalmente con su trabajo y su empresa. Están por lo tanto más expuestos, son más vulnerables.

¿No hay más imbéciles, o por lo menos da la impresión de haber más, con las comunicaciones por email? ¿Qué solución habría?

No creo que el correo electrónico produzca por sí mismo imbéciles. Pero favorece las reacciones inmediatas, emocionales, y eso provoca reacciones en cadena… Y, claro, los imbéciles pueden aprovecharse de eso.

Usted imparte clases en la escuela de comercio ¿cree que podría existir una pedagogía que impidiese que algunos (pero ¿cuántos, por otra parte?) futuros gerentes sean también futuros imbéciles?

Sí, por supuesto, y se practica a menudo: aprendizaje de la psicología y del comportamiento en las organizaciones, estancias «sobre el terreno», en particular. No digo que no pueda hacerse más, pero no creo que el problema tenga su origen en la formación inicial.

Cuando se ha tenido un comportamiento de imbécil ¿qué debe hacerse para «reparar el daño»?

Hacer lo que deberíamos haber hecho la primera vez: escuchar, reconocer… En general, basta con eso,la gente sabe distinguir un caso patológico de un accidente aislado.

¿Cree usted que la sociedad actual favorece la «creación» de imbéciles? ¿La globalización los fomenta?

En ciertos aspectos, sí: la valoración de la competición, recompensa a los individuos más que a los colectivos, privilegios concedidos a algunos, etc. Pero por otro lado, también permite la toma de conciencia del fenómeno.

Para saber más

El autor

Robert Sutton es profesor de gestión en la Stanford Engineering School. Estudia los vínculos entre los conocimientos en gestión y la organización de la toma de decisiónes, la innovacuión y el rendimiento. Ha publicado más de cien artículos en revistas. Objetivo cero idiotas (The No Asshole Rule) es su cuarta obra.

El prologuista

Hervé Laroche es profesor del departamento de Estrategia, Personas y Organización de la Escuela de negocios ESCP-EAP. Diplomado de Estudios Superiores de Comercio (Hautes études commerciales, HEC) y doctor en ciencias de gestión, trabaja sobre el análisis de los procesos cognitivos que influyen en la formación de la estrategia, sobre las cuestiones de la fiabilidad de la toma de decisiones frente a los riesgos así como sobre el papel de los mandos intermedios en la organización.

Para leer

  • Work Matters, el blog personal de Robert I. Sutton
  • https://www.bobsutton.net/
  • Robert Sutton (2010) The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (en inglés). 238 páginas, Business Plus.
  • Robert Sutton (2010) Objectif zéro-sale-con. Prólogo de Hervé Laroche. (en francés) 160 páginas, Editions Vuibert.

El rey pálido, de David Foster Wallace

Sigo obsesionado con el triste y grande David, con su mezcla de horror y atracción por el solipsismo, su odio a la metaficción demostrado por medio de la meta-meta-(n metas)-metaficción, su sentido del humor que te cosquillea el intelecto para despertarlo. Hace un tiempo me embarqué en esta auto-ficcio-biografía (El rey pálido) de cuando «trabajó» en la Agencia Tributaria de Peoria, Illinois. Es su obra póstuma, en la que estaba trabajando cuando su enfermedad mental se lo llevó por delante.

Portada de la edición ampliada en Debolsillo (Fuente: librotea)

Iba a ponerme a releer el libro, pues me dejé este post a medio hacer hace ya meses, pero resulta que José Luis Amores lo hizo en 2011 un millón de veces (o más) mejor de lo que yo podría hacerlo aunque me lo releyese cien veces y las cien veces entendiese algo de lo que va más allá de mis gafas.

La novela, que parte de que a alguien podría interesarle la vida de los inspectores de hacienda (eso ya es para el autor ponerse un desafío digno de un saltador con pértiga), se dedica a inspeccionar el aburrimiento, una de las peores, y en la actualidad más difundidas, formas del sufrimiento humano. Estos inspectores de hacienda miran una y otra vez declaraciones de impuestos intentando encontrar indicios de que una inspección presencial, con los costes que conlleva, tiene probabilidades de detectar un fraude, que ese fraude se puede cobrar, y que lo que vaya a cobrarse se más que lo que costó capturarlo. Un trabajo de artesanía en las mesas «Calambre», que dan precisamente eso, calambres insoportables por la inmensa cantidad de horas de su vida que estos inspectores dedican a leer y releer declaraciones de impuestos. La organización socio-política de la agencia revela todo un sistema de castas y un movimiento revolucionario que plantea reemplazar ese trabajo por la inteligencia artificial de los ordenadores, revolución contra la que se rebela gran parte de los afectados, así como otros que hacen reflexiones ético-filosóficas sobre el derecho que puede tener el estado a entrometerse así en la vida de sus administrados.

Es lo que pasa con esto de escribir, que resulta inabordable (quizá también lo fue para él). Esa descripción minuciosa, donde cada detalle milimétrico, o microscópico, en que el autor fija su mirada, tiene la capacidad de comunicar partes esenciales del mensaje. Como en el prefacio, donde te dice que todo lo incluido en el libro es rigurosamente cierto, pese a que en la contraportada también dice claramente que «esto es una obra de ficción». En ese mismo prefacio, la nota al pie acerca del número de la seguridad social del autor ya te está contando que el autor trabajó en la agencia tributaria (la IRS), porque ese número contiene un «9», y sobre lo que significa haber trabajado allí alguna vez. O sea, que una nota, que solía ser una bifurcación en el curso principal de una historia, resulta ser un acelerador a hipervelocidad para que avances en la trama. Es verdad que su suicidio fue un desastre. Para él, para su familia, para la cultura occidental, que se ha quedado huérfana.

Nos han quedado, después del desastre, algunas cosas interesantes, que suelto aquí, sin orden ni concierto, pero que ilustran un poco más este libro muy recomendable, vigente, necesario:

  • Una lectura de fragmentos de su libro aún no publicado para la fundación Lannan en Santa Fe, Nuevo Mexico:
  • Un vistazo, de aperitivo, a la enorme colección digital y física de materiales de The Pale King (cuadernos, borradores, fotocopias, correcciones, anotaciones, etc.) y otros documentos de D.F. Wallace que el Harry Ransom Center de la Universidad de Texas pone a disposición de los investigadores.
  • Iba a hacer una lista de personajes, pero siempre hay alguien que la ha hecho antes, como en todo: https://figurativeink.wordpress.com/2011/10/19/david-foster-wallace-the-pale-king-character-list/.
    • Los números entre paréntesis son la primera página en que aparecen en la primera edición en tapa dura.
    • Claude Sylvanshine (5), Reynolds (6), 356 Jensen, Jr., Dr. Lehrl, Systems Director (7) , Merri Eloise Prout aka Dr. Yes (19), Vincent Bussy (20), Frederick Blumquist (27), 315, Leonard (29) Stecyk, Lane A. Dean, Jr. (36), Sheri (38) Fisher, Toni Ware (54), Donald Jones (80), Kenneth “Type of Thing Ken” Hindle (80), 107, Chris Acquistipace (84), Cusk (91) David 317, D.P. Tate (101), Richard Glendenning (128) , DeWitt, Jr. 157, Rosebury (129), Gene Nichols (143), Stuart A., Jr. Gaines (145), 352, Lotwis (150), Chris Fodle (154) “Irrelevant” 257, Robert Atkins (281), Ms. Neti-Neti (285), F. Chahla 2K, Bob McKenzie (285), Marge van Hool (299), Garrity (315), Pam Jensen (332), Hurd (347, 351), Gestine Lumm (347, 352), Todd Miller (352), “Colorado” Todd Bondurant (352), Sheehan (356), Julia Drutt Chaney (357), Eugine E. Rosebury (358), Gary Yeagle (358), Shinn (371), Cardwell (425), Meredith Rand (446), Shane Drinion aka Mr. X (448).

Cómo está el tiempo de tu parte, por Bridget Watson Payne

Estoy a punto de empezar el post como en un confesionario católico, intentando recordar cuántos meses hace que no paso por aquí, pero eso confundiría mis intenciones con algo parecido a un ánimo de ofender. Así que me quedo con este comienzo borroso. Es un comienzo como otro. Una reanudación.

Por fin ha terminado 2020, como si 2020 tuviese la culpa de las cosas malas que hayan pasado durante 2020. Todos esos lugares comunes que me dedico a observar perdiendo el tiempo curioseando en los estados de WhatsApp de mis contactos (aunque a veces son fuente de carcajadas o de necesarios desengaños), lugares comunes, decía en mi fárrago incipiente, que dicen que 2021 no tiene por qué ser mucho mejor, que las vacunas van despacio o que alguien malicioso nos ha robado nuestros derechos mientras nosotros estábamos, inocentes de todo, a lo nuestro, consumiendo, contaminando y todo eso.

Para mí ha sido un año en que he logrado unas cuantas de las metas que me propuse a primeros de año. Mi familia está más fuerte que nunca, he corrido 1080 km (en cómodos plazos), he ayudado a mi equipo y hay quien ha confiado en nuestro trabajo. Muchos compañeros y compañeras me han ayudado a realizar las metas de los equipos. Aunque todo el mundo tienda, según parece, a calificarlo como un mal año, por más que nos haya puesto a prueba y muchas personas hayan sufrido o hayan sucumbido, hay mucho por lo que dar las gracias en este año, al menos para mí.

Pero también he vivido mucho tiempo de este año bajo la losa de la presión de no tener tiempo suficiente para hacer todo lo que de un modo u otro caía dentro de mi esfera de responsabilidad. Eso de correr como el conejo de Alicia, con el reloj en la mano, llegando tarde a todo, no apretando lo suficiente donde quería apretar. He aplicado como un muyahidin de la productividad todas las técnicas-magdalena (ahora explico esto de la magdalena) que he hojeado (con prisa, pero con curiosidad). Una especie de thriller acelerado de principio a fin de año, un crescendo de A Day In The Life de 365 días más o menos, con pausas de una o dos semanas en medio. Tiendo a caer en la trampa de la actividad, en vivir como un hamster en la rueda en una carrera sin sentido, agotadora, estéril.

Bueno, pues el último día del año me encontré por casualidad con este librito, hecho a medida de hamsters como yo, porque se lee en una hora, está hecho de bocados cortos de medio minuto cada uno, y te cuenta tres cositas que se olvidan con facilidad y que me ha venido bien que me recuerden acerca de todo eso de gestionar ese invento humano, infinito, ingestionable, que es el tiempo.

Cómo el tiempo está de tu parte‘, de Bridget Watson Payne, trata de poner la pasión en el centro, más que de tener un orden inflexible o una serie de reglas infalibles que te conviertan en un robot triturador de tareas.

Portada del libro. Fuente: @WatsonPayne en twitter.

Esas tres cositas que el libro nos recuerda son:

  1. Priorización
  2. Procrastinación (de la buena)
  3. Bolsillos (sí, bolsillos)

1. Prioridades

Tú marcas las prioridades. Estás al mando. No de todo, pero sí de un montón de cosas. Eres como el médico de urgencias que elige entre el paciente moribundo o el del brazo roto. Decían los romanos que las águilas no se entretienen con las moscas. Pues eso. Elige presas dignas de la grandeza que aspiras alcanzar.

2. Procrastinación de la buena

La procrastinación es como una herejía de la productividad ¿no? Pues resulta que hay una clase buena de postergación, la de dejar (para después, para que hagan otros o para nunca), actividades que no forman parte del núcleo duro de tus prioridades.

Es un concepto de un tal Paul Graham, que dice que en vez de trabajar en lo que tienes programado o encargado, puedes trabajar en: (a) nada, (b) algo menos importante, (c) algo más importante. Este último tipo de procrastinación, trabajar en algo más importante, es el bueno.

3. Bolsillos

Esto de los bolsillos es, quizá, junto con los truquitos de la parte final del libro, lo más interesante. Tendemos a hacer suposiciones sobre las circunstancias necesarias para el éxito laboral, sentimental, el bienestar de la familia, la creatividad, la forma física o el activismo por las causas que nos importan. Suposiciones como la de que un trabajo creativo debe pagarte el sustento y debe realizarse a tiempo completo y otras falacias limitantes por el estilo.

Pero en realidad nuestros días están repletos de «bolsillos» de tiempo. Como cuando te encuentras un billete de 20 € en un abrigo, esos bolsillos, todos juntos, dan para desarrollar lo que sea que te apasione. A trocitos, en horarios prefijados, virutas de tiempo que vas labrando y usando en lo que te importa de verdad, en llamar a tus seres queridos para que estén un poco menos lejos, en hacer ejercicio, en leer, dibujar, pasear. O en no hacer nada. Que eso también hace falta, y ayuda a que cuando hagas, hagas con más energía, pasión, impacto en tus metas.

Hay una lista genial de trucos y consejos, contadas como breves viñetas de las vidas de gente de verdad, personas reales que tienen que comprar papel higiénico, cuidar de niños, hacerse la comida, pero que no están esperando a que el milagro de dos semanas seguidas sin sobresaltos se les aparezcan delante como por arte de magia para dedicarse a lo que de verdad les hace soñar, latir, disfrutar de la vida. No hacen falta dos semanas de desconexión (aunque no vienen mal), hacen falta los breves ratitos mágicos e inspirados que estaban ahí escondidos en los bolsillos.

Las magdalenas

Dije un poco más arriba que iba a explicar esto de las magdalenas. No negareis que el título atrae más clicks que «Pros y contras de las técnicas de productividad». El caso es que las técnicas de productividad son como las magdalenas en varios aspectos: aportan gratificación instantánea, son fáciles de aplicar, agradables, pero, por desgracia, a partir de la tercera te hacen perder agilidad.

Magdalenas de productividad. Dosifica bien o el atracón te pasará factura. (Fuente: Wikipedia)

Corremos el peligro de ponernos al servicio de nuestras técnicas, de que pierdan el sentido y la finalidad. ¿Para qué es la revisión semanal, si se convierte en una mañana de sábado perdida rebuscando y ordenando fotos del móvil? Se trata de ganar control y perspectiva, de preparar el éxito, grande o pequeño, en las semanas venideras. No es tachar tonterías irrelevantes en una lista y seguir en el mismo sitio (o más atrás) en relación con lo que quieres conseguir

Puntas y trucos

O lo que es lo mismo, consejos y trucos. Me niego a decir «tips», soy así de boomer, como me dice mi hija adolescente.

1. Ponlo en tu calendario. Y una vez puesto, créetelo.

2. Sincroniza tu lista de tareas y tu calendario, haciendo un híbrido de las dos cosas, por ejemplo: (a) dedicando 10 minutos cada mañana a insertar elementos de tu lista de tareas en los huecos libres de tu calendario, como citas, (b) asignando una fecha de ejecución, en lugar de una fecha de vencimiento, a cada nueva tarea que añadas, (c) anota en las tardes o noches de tu calendario cuándo harás la colada, te ocuparás de tus impuestos o de simplemente relajarte, (d) incluso llevarlo tan lejos como deshacerte de tu lista entera de tareas, llevando cada tarea que surja directamente al calendario; esto funciona mejor en calendarios electrónicos que en los de papel, ya que será inevitable ir moviendo las cosas de sitio. La idea central es la misma en todos los casos: pones a tu lista de tareas y al tiempo de que dispones a trabajar en equipo en lugar de a competir entre sí.

3. La temible bandeja de entrada. Pon límites razonables al correo electrónico y emplea el tiempo que ganarás en otros trabajos más importantes. Tres tácticas expuestas por Jocelyn K. Glei en Unsubscribe: How to kill email anxiety, avoid distractions and get real work done son: (a) no hagas los emails en primer lugar, (b) dedica al correo solo dos o tres bloques de tiempo al día, de media hora o una hora como mucho, reservados en tu calendario como citas, (c) no tengas tu bandeja de entrada abierta en el escritorio mientras estés trabajando en otras cosas. Por último, decide tu tasa personal de no respuesta («de los correos que recibo y que requieren una respuesta por mi parte, contesto a un x%»)

4. Empieza por el trabajo de verdad. No procrastines con las cosas que atañen a tu verdadera esencia, a tu alma, a quién eres y qué eres. Dales prioridad a esas cosas.

5. Ve a donde esté la energía. Dedícate a lo que te entusiasma y aprovecha la energía que esto produce. Cuando te otorgas la autoridad para decidir qué es lo mejor que se puede hacer a continuación funcionamos mejor y más rápido.

6. El programa férreo. Otra forma de destinar tiempo a lo importante es hacer las mismas cosas a las mismas horas, tanto si tienes ganas como si no.

7. No abandones tu trabajo habitual. Mejor que eso, haz hueco para tus otras pasiones fuera de tu horario de trabajo.

8. Confía en tu sistema. (O monta un sistema del que te puedas fiar). No puedes llevar tus tareas en la cabeza. Esto es GTD del de toda la vida: capturar, procesar, etc

9. Pon tus grandes metas en tu lista de tareas. Ya sea como un primer paso pequeño y manejable, ya como la gran meta, para que te salte ante los ojos cada semana y te fuerces a pensar en cómo lograrla. Tú mandas en tu lista, no tu lista en ti.

10. Pequeños trocitos de tiempo, frecuentemente. Hacer algo pequeñito todos, todos los días te llevará lejísimos.

11. Horarios de trabajo alternativos. Por ejemplo 9/80: trabajar 80 h en 9 días en vez de en 10, con lo que libras un viernes sí y otro no para tus tareas personales, vida en familia, proyectos paralelos o relajarte sin más.

12. Trabajo mental por la mañana, físico por la tarde, como Ernest Hemingway.

13. No trabajes cuando no estás trabajando. ¿Es tu nómina lo bastante cuantiosa como para pagar todo tu tiempo?

14. Suelta el teléfono. Un cesto en la entrada de casa para soltar el móvil, una caja de faraday en el restaurante, cargadores en el salón en vez de en el dormitorio, o un día a la semana sin móvil en la familia.

15. Libera tiempo para las amistades.

16. Dedica tiempo a no hacer nada. La productividad debería permitirnos ganar tiempo improductivo, para tomar un café en una terraza, dar un paseo o leer tranquilamente un buen libro.

17. Elige en qué te concentras. Recobra tu tiempo para lo que te hace feliz.

Pues nada, que aunque no lo parezca, el tiempo está de nuestra parte.

Bibliografía

El libro está lleno de fuentes de información muy interesantes. Aquí van:

Delibes, RAE, 1975 y el cambio global

Por casualidad me he encontrado este artículo en Ágora, que juega con el título del «disputado voto del señor Cayo» y conmemora los 100 años del nacimiento de Miguel Delibes, y eso me ha llevado a leer su discurso de ingreso en la Real Academia Española, donde hace un alegato ecologista que me ha sorprendido. Sobre todo por lo poco que hemos avanzado desde entonces en mitigar las sombrías tendencias que denunciaba este serio vallisoletano hace ya 45 años.

Ingreso de Miguel Delibes en la RAE, el 25 de mayo de 1975. Fuente: rae.es

Me tocó, supongo que como a muchos de la generación X, leer detenidamente a Delibes, no sé si para el colegio o como ejercicio de lectura. Llevar gafas te hace creerte un intelectual cuando eres pequeño y antipático. Había un montón de tomitos de bolsillo de destinolibro por mi casa. Me gustaba ver las portadas y los lomos de esos libros.

Chorradita interactiva con dos portadas de destinolibro. Fuente: internet

Aunque lo primero que leí con ganas fue El tercer ojo, la impostura de T. Lobsang Rampa sobre el Tíbet que podría ser el equivalente a la paella con chorizo de Jamie Oliver, más tarde me atreví a meterme en esos libros ceñudos (no sé por qué cuando pienso en Delibes, el primer adjetivo que me viene a la mente es eso: serio) de las ratas, la sombra del ciprés es alargada, el príncipe destronado, el camino. Me los leía y no me enteraba de nada (me sigue pasando con todo lo que leo, lo de Delibes y lo demás), me ponía muy serio, intentaba identificarme con los personajes. La verdad es que era una prosa que se leía de corrido, que fluía y no tenía ampulosos adornos ni las varices coaguladas de, por ejemplo, este mismo párrafo. A veces escribía un comentario de texto que demostraba a las claras lo que estaba yo afirmando dos renglones mas atrás: que no me había enterado de nada, pero que me masajeaba el ego con una sensación de logro, de cumplimiento y que más tarde se convirtió en garabatos en libretas y hoy en letras digitalizadas en este bloguete.

Bueno, pues este señor serio con gafas de concha, cazador, castellano, de pocas palabras, resulta que tenía conciencia ecológica y que dedicó su participación en la academia más rancia de nuestro rancio país a darse cabezazos contra el muro de incluir palabras del campo en el diccionario (de enterrarlas en el cementerio, como diría Cortázar) y a defender, con ganas y con argumentos que por desgracia siguen muy pero que muy vigentes, un retorno a la sensatez desde nuestros hábitos malsanos como sociedad.

El discurso se titula «El sentido del progreso desde mi obra» y analiza cómo en su obra intuye que el desarrollismo es una falacia, que los avances que hacemos en ciertas direcciones en nombre del progreso son a costa de retrocesos en otras, y a menudo en direcciones o facetas de nuestra existencia que no deberíamos perder.

Los títulos de los apartados de su discurso dan una pista de a qué se refiere don Miguel: El sentido del progreso desde mi obra, El progreso, El signo del progreso, El deseo de dominación, La Naturaleza agredida, a) La Naturaleza desvalijada, b) La Naturaleza envilecida, Mi obra y el sentido del progreso. La pista es que incluso hace cerca de 50 años vivimos enloquecidos con la tecnología, nos generamos necesidades artificiales, queremos movernos deprisa aunque sea a costa del aire, del espacio, de los recursos y pese a eso (o quizá por eso), somos cada vez más infelices y enfermos.

Y como los poetas y los filósofos tienen el privilegio de preguntar sin responder, pues ahí nos quedamos. Hay un problemón ambiental, global. ¿Qué hacemos? Eso, en otra ventanilla.

Anarquía en acción. La práctica de la libertad, por Colin Ward

Tengo un amigo librero. No tiene una librería-papelería, con libros de texto, forros de PVC ni compases, lo que seguro le permitiría una holgura y una tranquilidad económica adicional. Tiene una librería librería. Con libros antiguos y nuevos, todos ellos sus criaturas. Los conoce, a algunos los ama como a un hijo, y ellos (los libros) a veces se rebelan en el trastero, parece que se reproducen, se interpolan y refutan entre sí, abren bibliotecas de Babel de libros de arena con infinitas páginas en los huecos que hay entre ellos. Y cuando Javi abre la puerta del trastero intentan caerse encima de él en un abrazo. Letal, pero abrazo.

Le gustaría jubilarse de librero, pero el innombrable Voldemort prime que te atiende a deshoras a base de espiar tu conducta de compras impulsivas y el amparo que las leyes dan a esos negocios le está dejando sin mucho sitio.

Pues nada, que mi amigo librero es de los que no rechazan un café, confían en el servicio de correos (el electrónico no, el de cuando Bukowski era cartero, que ya es confiar), en el sistema de códigos postales y en entender a sus clientes, quienes dudan con curiosidad sobre qué libro llevarse o, en mi caso, sobre que libro regalar a alguien que Javi no conoce. Y Javi me recomendó tres libros deliciosos, tanto que casi me daba pena regalárselos a mi padre. Pero lo hice, se los regalé, y hoy mi padre me ha prestado uno de ellos.

Colin Ward

Colin Ward (Wanstead, 1924 – Ipswich, 2010) fue un escritor anarquista británico. Ha sido llamado «uno de los más grandes pensadores anarquistas del último medio siglo, y un historiador social pionero»

Vida

Ward nació en Wanstead, Essex. Se hizo anarquista mientras estaba en el ejército británico durante la segunda Guerra Mundial. Como suscriptor de War Commentary, el equivalente durante de la guerra de Freedom, fue citado en 1945 desde Orkney, donde prestaba servicio, para dar testimonio en el juicio celebrado en Londres contra los editores por publicar un artículo presuntamente orientado a seducir a los soldados para que desatendieran su deber o su lealtad. Ward rechazó robustamente seducción alguna, pero los tres editores (Philip Sansom, Vernon Richards y John Hewetson) fueron declarados culpables y condenados a nueve meses de prisión.

Fue un editor del periódico anarquista inglés Freedom entre 1947 y 1960, y el fundador y editor del periódico mensual anarquista Anarchy entre 1961 y 1970.

Desde 1952 a 1961, Ward trabajó como arquitecto. En 1971, se convirtió en el Jefe de Educación para la asociación de planificación Town and Country. Publicó profusamente acerca de educación, arquitectura y planificación urbana. Su libro más influyente fue El niño en la ciudad (1978), sobre la cultura callejera de los niños. Desde 1955-6, Ward fue profesor emérito de Vivienda y Política Social en la London School of Economics.

En 2001, Ward fue nombrado Doctor Honorífico de Filosofía en la Universidad Anglia Ruskin.

Pensamiento

Anarquismo

La filosofía de Ward aspiraba a eliminar las formas autoritarias de organización social y reemplazarlas con formas auto-gestionadas, no jerárquicas. Esto se basa en el principio de que, en palabras de Ward, «En pequeños grupos cara-a-cara, las tendencias burocratizantes y jerárquicas inherentes a las organizaciones tienen menos oportunidades de desarrollarse». Admiraba especialmente el sistema suizo de democracia directa y cantones en que cada cantón es conducido por sus miembros, quienes tienen el control sobre las leyes que se les aplican, aunque desaprobaba muchas de las políticas que este sistema instauró.

«Creo que las ideas sociales del anarquismo: grupos autónomos, orden espontáneo, control de los trabajadores, el principio federativo, dan lugar a una teoría coherente de la organización social que es una alternativa válida y realista a la filosofía social autoritaria, jerárquica e institucional que vemos aplicada por todas partes a nuestro alrededor. El ser humano se verá compelido, declaraba Kropotkin, ‘a encontrar nuevass formas de organización para las funciones sociales que el Estado cubre por medio de la burocracia’ e insistía en que ‘mientras no se haga esto nada se hará. Creo que hemos descubierto lo que estas normas de organización deberían ser. Ahora tenemos que crear las oportunidades de ponerlas en práctica».

Asuntos urbanos

La mayoría de los trabajos de Ward trata con el problema del alojamiento rural y los problemas de la superpoblación y las normas de planificación en Gran Bretaña, para las cuales propuso soluciones anarquistas. Era un admirador ferviente del arquitecto Walter Segal, quien estableció un sistema de ‘constrúyelo tú mismo’ en Lewisham que significaba que las tierras que eran demasiado pequeñas o en las que era difícil construir de forma convencional eran entregadas a la gente, quien con la ayuda de Segal construiría sus propios hogares. Ward estaba muy interesado en la idea de ‘constrúyelo tú mismo’, y dijo en respuesta a la proposición de eliminar todas las leyes de planificación: ‘No creo en dejar libertad absoluta, los ricos asesinan impunemente cuando eso ocurre. Pero quiero que el sistema de planificación sea lo suficientemente flexible para dar una oportunidad a las personas sin hogar’. En su libro Cotters and Squatters (Aparceros y okupas), Ward describió el desarrollo histórico de costumbres informales de apropiarse de terrenos para alojarse que creció con frecuencia en oposición a sistemas constituidos legalmente de propiedad de la tierra. Ward describió costumbres ancestrales en muchas culturas similares a la tradición galesa del Tŷ unnos o ‘casa de una noche’ construida en suelo común.

Ward incluyó un pasaje de su antepasado anarquista, Peter Kropotkin, quien dijo del paisaje vacío y asilvestrado de Surrey y Sussex a finales del siglo XIX: ‘en todas direcciones veo casas de campo abandonadas y jardines de frutales camino de la ruina, toda una población ha desaparecido.’ El propio Ward fue más allá para observar: ‘Precisamente un siglo después de que se escribiera este testimonio, los campos estaban vacíos otra vez. Cincuenta años de subsidios habían hecho millonarios a los propietarios de tierras de labor por medio del cultivo mecanizado y, con una crisis de sobre-producción; la Unión Europea estaba premiándoles por no cultivar nada en parte de sus tierras. Sin embargo, había menos oportunidades que nunca en la historia para los pobres sin hogar. Los hijos crecidos de las familias locales no pueden subirse al carro del alojamiento’. La solución de Ward era que ‘debería haber algún sitio en cada parroquia donde sea posible para la gente construir sus propios hogares, y debería permitírseles hacer un poquito cada vez, empezando de una forma sencilla y mejorando la estructura con el tiempo. La idea de que una casa debería estar completa de una vez antes de que puedas obtener una licencia urbanística y una hipoteca es absurda. Mira las casas de este pueblo. Muchas de ellas han desarrollado su carácter a través de siglos -un poco de medieval en la parte trasera, con adiciones Tudor y Georgianas.’

Educación

En su principal publicación teórica, Anarquía en Acción (1973), Colin Ward, en un capítulo titulado «No más escuelas», diserta sobre la genealogía de la educación y la escolarización, en particular examinando los escritos de Everett Reimer e Ivan Illich, y las creencias del educador anarquista Paul Goodman. Muchos de los escritos de Colin en los años 70 del siglo XX, en especial Streetwork: The Exploding School (1973, con Anthony Fyson), se centraron en prácticas y espacios de aprendizaje fuera del edificio del colegio. Al presentar Streetwork, Ward escribe: «[este] es un libro sobre las ideas: ideas sobre el entorno como el recurso educativos, ideas de la escuela de las preguntas inquisitivas, la escuela sin paredes…». El mismo año, Ward contribuyó a Education Without Schools (editado por Peter Buckman) debatiendo sobre ‘el rol del estado’. Argumentaba que «un rol significativo del estado en los sistemas educativos nacionales del mundo es el de perpetuar la injusticia social y económica».

En The Child in the City (1978), y más tarde The Child in the Country (1988), Ward «examinó los espacios cotidianos de las vidas de la gente joven y cómo pueden negociar y rearticular los diversos entornos donde habitan. En su texto más temprano, el más famoso de los dos, Colin Ward explora la creatividad y la singularidad de los niños y cómo cultivan ‘el arte de hacer que al ciudad funcione’. Argumentaba que por medio del juego, la apropiación y la imaginación, los niños pueden contrarrestar las intenciones e interpretaciones del entorno construido basadas en los adultos. Su texto más reciente, The Child in the Country, inspiró a numerosos científicos sociales, notablemente al geógrafo Chris Philo (1992), para que prestaran más atención a la gente joven como un grupo ‘oculto’ y marginado en la sociedad».

El libro

«Anarquía en acción» es un libro que explora el pensamiento y la práctica del anarquismo y que se publicó por primera vez en 1973.

Portada. Fuente: Wikipedia

El libro es una introducción al anarquismo pero se diferencia considerablemente de otros al concentrarse en la posibilidad de un anarquismo arraigado en la experiencia cotidiana, y no necesariamente vinculado con las luchas industriales y políticas. Sus ideas están fuertemente influidas por Peter Kropotkin y su concepto de la Ayuda Mutua. Ward basa su texto en evidencias sociológicas, antropológicas, cibernéticas, de psicología industrial y de la experiencia en vivienda, planificación urbana, educación, trabajo, juego y servicios sociales. Ward aboga en favor de alternativas anarquistas a los sistemas universales de gobierno y jerárquicos de organización social. Esto se opone a un buen número de tendencias convencionales de la izquierda socialistas, porque Ward era bastante crítico acerca del estado del bienestar.

Citas

«El argumento de este libro es que una sociedad anarquista, una sociedad que se organiza a sí misma sin autoridad, siempre existe, como una semilla bajo la nueva, enterrada bajo el peso del estado y su burocracia, el capitalismo y su desperdicio, su privilegio y sus injusticias, el nacionalismo y sus lealtades suicidas, las diferencias religiosas y su separatismo supersticioso».

¿La anarquía se diferencia del socialismo en que no es utópica?

A veces me pongo retórico (pedante, inepto, machacón, elige tu adjetivo) con mis títulos de apartados, como en esta ocasión. Puede que sí, aunque en realidad no entiendo tanto de teoría política como para sostener decentemente una opinión. Lo cierto es que lo que encontré leyendo este libro (hace un poco de tiempo desde que lo leí y ahora escribo un poco de memoria) fue la sensación de que la idea recibida de que el anarquismo consiste en disturbios y poner bombas no casa mucho con las ideas constructivas, prácticas, que buscan el bien común que encontré en este libro.

No para de poner ejemplos sorprendentes de cómo personas desfavorecidas fueron conquistando de forma pacífica espacios desocupados, desperdiciados durante la nefasta gestión del gobierno. Después de la 2ª guerra mundial había en numerosas zonas de Gran Bretaña complejos militares espléndidamente equipados para alojar a oficiales que nunca entraron ahí. Los sin techo (a causa de los bombardeos) de los alrededores fueron ocupando esos espacios. Lo rompedor era poner por delante de la sacrosanta «Seguridad Nacional» el bienestar de las personas concretas y palpables. Tiene gracia cómo la policía quería requisarles a Colin y su pareja peligrosísimas máquinas de escribir que utilizaban para plasmar lo que pensaban sobre tanto disparate oficial, jerarquía y burocracia.

Lo que me pareció muy interesante de este libro es que demuestra limpiamente, en la larga tradición de charming librepensadores y ateos de Inglaterra, que:

  1. Ley no es necesariamente igual a Orden, ni a Justicia.
  2. Anarquía no significa Desorden, ni Destrucción, ni Ley de la Selva (a menudo Capitalismo o Neoliberalismo sí que significa Ley de la Selva)

Mi sensación es que es más un Hack the System que F*ck the System que, además ha venido ocurriendo desde que los humanos han vivido colectivamente, es decir, desde que existimos. Siempre toca organizarse y actuar, y la opción de hacer algo nuevo, a la vista de que lo antiguo tiene defectos y consecuencias nefastas, es una oportunidad para que la creatividad y el bien común se abran camino.

Obra del autor

  • Talking Green (2012)
  • Autonomy, Solidarity, Possibility: The Colin Ward Reader (editada por Damian F. White and Chris Wilbert) (2011)
  • Anarchism: A Very Short Introduction (2004)
  • Cotters and Squatters: The Hidden History of Housing (2004)
  • Talking Anarchy (con David Goodway) (2003)
  • Sociable Cities: The Legacy of Ebenezer Howard (con Peter Hall) (1999)
  • Reflected in Water: a Crisis of Social Responsibility (1997)
  • Havens and Springboards: The Foyer Movement in Context (1997)
  • Stamps: Designs For Anarchist Postage Stamps (ilustrado por Clifford Harper) (1997)
  • Talking to Architects (1996)
  • New Town, Home Town (1993)
  • Freedom to Go: After the Motor Age (1991)
  • Influences: Voices of Creative Dissent (1991)
  • Talking Houses: 10 Lectures (1990)
  • Undermining the Central Line (con Ruth Rendell) (1989)
  • Welcome, Thinner City: Urban Survival in the 1990s (1989)
  • The Allotment: Its Landscape and Culture (con David Crouch) (1988)
  • The Child in the Country (1988)
  • A Decade of Anarchy (1961-1970) (1987)
  • Chartres: the Making of a Miracle (1986)
  • Goodnight Campers! The History of the British Holiday Camp (con Dennis Hardy) (1986)
  • When We Build Again: Let’s Have Housing that Works! (1985)
  • Arcadia for All: The Legacy of a Makeshift Landscape (con Dennis Hardy) (1984)
  • The Child In The City (1978)
  • Housing: An Anarchist Approach (1976)
  • British School Buildings: Designs and Appraisals 1964-74 (1976)
  • Tenants Take Over (1974)
  • Utopia (1974)
  • Vandalism (ed.) (1974)
  • Anarchy in Action (1973)
  • Streetwork: The Exploding School (con Anthony Fyson) (1973)
  • Work (1972)

Obra crítica sobre Colin Ward

  • Wilbert, Chris, and Damian F. White. Autonomy, solidarity, possibility: the Colin Ward reader. AK Press, 2011.
  • Levy, Carl. Colin Ward: Life, Times and Thought. Lawrence & Wishart, 2013.
  • Remembering Colin Ward (Five Leaves Press 2011)
  • Richer Futures. Fashioning A New Politics (Earthscan, 1999)
  • Goodway, David. Anarchist Seeds Beneath the Snow: Left-libertarian Thought and British Writers from William Morris to Colin Ward. PM Press, 2012.
  • Honeywell, Carissa. A British Anarchist Tradition: Herbert Read, Alex Comfort and Colin Ward. A&C Black, 2011.
  • Levy, Carl. «Introduction: Colin Ward (1924-2010).» Anarchist Studies 19.2 (2011): 7-16.
  • Goodway, David. «Colin Ward and the New Left.» Anarchist Studies 19.2 (2011): 42-56.
  • White, Stuart. «Social anarchism, lifestyle anarchism, and the anarchism of Colin Ward.» Anarchist Studies 19.2 (2011): 92-104.
  • White, Stuart. «Making anarchism respectable? The social philosophy of Colin Ward.» Journal of Political Ideologies, 12:1 (2007): 11-28, DOI: 10.1080/13569310601095580

Referencias

Fuentes y ¿qué pensáis vosotros?

Para escribir este post he traducido y fusilado con anárquica impiedad estos dos artículos de la Wikipedia inglesa: Colin Ward y Anarchy in Action. Soy un perezoso, o no tengo tanto tiempo como podría pensarse al ver tantas distracciones a las que me entrego con devoción.

El otro día me cupo la alegría de enterarme en Tomares (Sevilla) que un antiguo conocido mío sufría con resignación las chapas que suelto en este blog y su educación abnegada y su generosidad excesiva le obligaron a decir que le interesaba y lo seguía (muchas gracias y perdona la broma ególatra).

Haz un comentario, amigo mío, ¿qué opinas de estas cosas?

Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones «Tradicionales», diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver «Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles«, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y «compartir la mentalidad», y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y «vivido» los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como «no parece que estemos trabajando». Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

Agilidad emocional. Tres hábitos sencillos para entrenar una mejor salud mental

Fuente: https://www.hesonline.com/2019/10/07/elements-emotional-fitness/
Este artículo de Nick Wignall en medium me ha parecido interesante, sobre todo para cuando se acumula de tensión por cambios como el comienzo de temporada del trabajo, o por las pequeñas complicaciones de la vida cotidiana que parecen confabularse para alejarnos de nuestras metas. Habla de emotional fitness, y sería algo como estar en forma mentalmente, entrenar una musculatura que permita superar los baches y los sinsabores que te esperan cuando intentas hacer algo o cuando simplemente te gustaría sentir la misma tranquilidad que tenías en vacaciones o el último fin de semana agradable que hayas tenido.

La Agilidad Emocional es simplemente la idea de que nuestra mente necesita ejercicio y entrenamiento habitual tanto como nuestro cuerpo para seguir estando sanos y en forma.

Te propongo que pienses en lo siguiente:

  • ¿Alguna vez has deseado poder manejar la tensión con un poco más de elegancia y un poco menos de ansiedad?
  • ¿Tienes a menudo la sensación de que tus relaciones más importantes serían más fuertes y más satisfactorias si pudieses un mejor control sobre tus propias dificultades emocionales?
  • O quizás estés a punto de entrar en una nueva fase de la vida -casarte, tener un hijo, jubilarte- y quieres estar tan disponible y equilibrado emocionalmente como se pueda pero te preocupe que no lo estés consiguiendo.

Todos estos problemas pueden mejorar mucho si tienes una mejor agilidad emocional. Y como psicólogo y psicoterapeuta profesional, ayudar a las personas a mejorar su estado de forma emocional es lo que hace todos los días el autor de este artículo.

En este artículo quiero compartir los tres mejores ejercicios que conozco para construir tu agilidad emocional. Cuando se practican con regularidad, estas sencillas técnicas te conducirán a una vida emocional más fuerte, sana y equilibrada.

Índice

Salta a una sección concreta del artículo con los enlaces de aquí abajo:

Entrena el músculo de tu atención con la meditación

Fuente: https://www.uhs.umich.edu/mindfulness No soy dueño de los derechos de la imagen, pero hasta donde sé es de libre uso.

El primer componente del régimen de agilidad emocional es el entrenamiento de la atención.

La mayor parte de lo que sentimos y experimentamos a diario, incluyendo nuestros estados de ánimo, emociones, deseos y motivación está filtrado por nuestros pensamientos. Lo que significa que el modo en que pensamos en las cosas determina ampliamente cómo nos sentimos sobre ellas, y un tema del que hablaremos más en el punto 2 más abajo.

Pero incluso antes de que podamos pensar en algo, tenemos que prestarle atención. La atención es la puerta de entrada a la mente. Como un foco que alumbra y aclara aquello en lo que nuestra mente puede concentrarse de modo consciente, la atención limita y restringe nuestro pensamiento -y por lo tanto nuestros sentimientos y nuestra conducta. Por ejemplo:

Cuando elegimos concentrarnos en ese comentario sarcástico que ha hecho nuestro compañero de trabajo en el almuerzo, terminamos reproduciendo el recuerdo de lo que ocurrió y ensayando la escena entera, a menudo una y otra vez. Por desgracia, al elegir poner nuestra atención en eso, nos preparamos para una tarde llena de frustración y enfado, la cual tendrá más que probablemente consecuencias negativas para concentrarnos en nuestro trabajo y ser productivos.

Como Winifred Gallagher dice en su maravilloso libro, Rapt:

Tu vida – quien eres, lo que piensas, sientes y haces, lo que amas – es la suma de aquello en lo que te concentras.

Esto significa que si queremos ponernos a cambiar en serio cómo pensamos sobre las cosas (preocuparnos y rumiar menos, tomar mejores decisiones, seguir concentrado en la tarea que tenemos entre manos), necesitamos fortalecer el músculo de nuestra atención y aprender a controlar en qué que elegimos concentrarnos o con qué dejar de involucrarnos.

Necesitamos fortalecer nuestra capacidad para desplazar nuestra atención de cualquier evento o estímulo que la atraiga, y mantenerla enfocada en las cosas que nos ayudarán a tomar buenas decisiones, hacer nuestro mejor trabajo, y avanzar hacia nuestros valores y metas.

Tanto en mi experiencia personal como profesional, la mejor manera de entrenar tu músculo de la atención es con la meditación consciente (mindfulness).

Cómo usar la meditación consciente para entrenar tu atención

El término mindfulness, y en especial el de meditación consciente, puede a menudo incomodar a la gente dado que parece un poco new-age y jipioso para algunos. Pero la meditación consciente no es más que un método concentrado y eficiente para entrenar el músculo de tu atención.

Teniendo esto en cuenta, he aquí la mejor manera de empezar a practicar la meditación consciente y construir un mejor control de tu atención:

  • Comienza una práctica diaria de meditación consciente. Dicho brevemente, esto significa arañar (al principio) unos pocos minutos al día para practicar deliberadamente el enfoque de tu atención y mantener tu atención sobre una cosa. Mientras que hay muchas formas de meditación consciente y maneras de practicarla, describo el método que creo que funciona mejor para la mayoría de las personas en este artículo: Cómo iniciar una práctica de mindfulness: Una guía rápida para absolutos principantes
  • Cultiva la “Conciencia Ordinaria.” Además de una práctica diaria de meditación consciente, puedes maximizar tus esfuerzos de entrenamiento de la atención con una práctica que llamo Conciencia Ordinaria, que implica aplicar las habilidades que desarrollas durante tu práctica de la meditación al situaciones cotidianas, del mundo real. Puedes aprender más sobre la Conciencia Ordinaria aquí: Conciencia Ordinaria: 10 formas sencillas de estar más atento en tu vida cotidiana

Desarrollar más control sobre tu atención es probablemente la habilidad más esencial y necesaria para una mejor salud emocional y mental en general. Pero nuestro siguiente tema – aprender a identificar y modificar la forma en que pensamos en realidad sobre las cosas -tiene un poderoso impacto tanto sobre como nos sentimos habitualmente así como sobre nuestro comportamiento y nuestros hábitos.

Elimina los patrones de pensamiento negativos con la reestructuración cognitiva

Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)
Fuente: https://www.amazon.es/Power-Negative-Thinking-B-Sides-Rarities/dp/B000TXNBDQ Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)

Como han estado predicando los estoicos durante 2000 años, las cosas por sí mismas no nos hacen sentirnos como nos sentimos; en vez de eso, es la forma de pensar en las cosas lo que nos impacta emocionalmente.

He aquí un ejemplo:
Imagina que estás conduciendo de camino a casa desde el trabajo cuando un coche sale de la nada y te corta el paso peligrosamente. Mientras pasan a tu lado a toda velocidad, una mano sale por la ventanilla haciéndote una peineta.

Es probable que sientas algunas emociones intensas como resultado de esta situación, como alguna mezcla de miedo y enfado.

Pero si nos paramos y pensamos en ello:

  • ¿Ha sido el coche lo que literalmente ha causado la emoción del miedo en ti?
  • ¿El dedo corazón del conductor ha sido literalmente lo que te ha enfadado?

La respuesta es, por supuesto, no. Las cosas por sí mismas, literalmente, no producen emociones.

Si todavía tienes dudas acerca de esto, prueba este sencillo experimento:

Sal a tu calle o aparcamiento, mira tu coche y hazte una peineta a tí mismo. ¿Cómo te sientes? Es probable que tu coche aparcado no te haga sentir más asustado que tu propia mano haciéndote una peineta te conduzca a sentirte enfadado.

La razón, por supuesto, es que la historia detrás de esas cosas -esto es, cómo las has interpretado y el significado que les has dado- es lo que realmente importa cuando se trata de cómo nos sentimos. Son nuestros pensamientos los que causan las emociones, no las cosas en sí mismas.

Si nuestros pensamientos determinan la calidad de cómo nos sentimos de forma habitual, esto significa que cambiar la forma en que tendemos a pensar sobre las cosas podemos cambiar cómo tendemos a sentirnos sobre las cosas.

Y hay un pequeño ejercicio que puedes hacer y que te iniciará en el aprendizaje de cómo cambiar tu estilo de pensamiento para sentirte mejor de una manera consistente. Se llama Reestructuración Cognitiva.

Cómo usar una Reestructuración Cognitiva para cambiar hábitos mentales y patrones de pensamiento que no ayudan

El mejor sitio para empezar a cambiar nuestros patrones de pensamiento y hábitos negativos o que no ayudan es aprender a identificarlos y entonces modificar las Distorsiones Cognitivas. Si no estás famiiliarizado con ese término, puedes aprender más sobre ellos en este artículo: 10 tipos de diálogo interior negativo (y cómo corregirlos)

He aquí cuatro estrategias específicas que puedes usar para cobrar más conciencia de tus patrones de pensamiento negativos y reestructurarlos de maneras más realistas y que te sirvan de ayuda:

  • Identifica el diálogo interior negativo en el habla de otras personas. Por supuesto, la idea es cambiar nuestros propios pensamientos, no los de otras personas. Pero a menudo puede ser más fácil identificar ejemplos de diálogo interior negativo en otras personas en primer lugar. Una vez que seamos más hábiles al darnos cuenta de ellos en otros (por medio de su discurso), podemos empezar a verlos mejor en nuestro propio pensamiento y diálogo interior.
  • Cambia el tono de tu voz interior. Todos sabemos que la forma en que alguien nos dice algo a menudo afecta a cómo nos sentimos, al menos tanto como lo que nos dicen (piensa en el sarcasmo). Lo mismo se aplica a la forma que tenemos de hablarnos a nosotros mismos. Además de prestar atención a lo que te dices a tí mismo/a, intenta estar atento/a a la forma en que te hablas a tí mismo/a. ¿Eres brusco/a, te juzgas o eres sarcástico/a contigo mismo/a? ¿Qué tal sería si fueses más amable, comprensivo/a y directo al grano en la forma en que hablas contigo mismo/a?
  • Ten intención, no te guíes por la costumbre, con tu autocrítica. No hay nada malo en la autocrítica, señalar tus propios errores y atenerte a un alto nivel. Pero será mucho más probable que hagas esto de forma productiva (y precisa) si es intencionada y deliberada más que una reacción instintiva. En vez de juzgarte a ti mismo/a al momento, planifica un tiempo para reflexionar sobre un error o defecto percibido de manera intencionada, quizá escribiendo un diario sobre ello o hablándolo con alguien en quien confíes.

Construye una mejor relación con tus emociones por medio de la validación

Fuente: https://www.psyciencia.com/validacion-emocional-que-es-y-como-practicarla/

Mucha gente tiene unas relaciones horriblemente enfermizas con sus propias emociones.

Por supuesto, esto no es sorprendente dada nuestra visión cultural y social sobre las emociones, en particular sobre las emociones negativas. Al crecer, a la mayor parte de nosotros nos enseñan a pensar en los sentimientos y emociones negativas como cosas males que tenemos que arreglar o bien evitar.

Así que quizá no sea sorprendente que la mayoría de nosotros se acerque a las emociones negativas como quien tratase con un virus. Instintivamente queremos una medicina o una «herramienta» que nos ayude a eliminar las emociones negativas y sentirnos mejor.

Y aunque este punto de vista dominante sobre las emociones es comprensible -a nadie le gusta sentirse mal- es al mismo tiempo falsa y destructiva para nuestra salud mental y nuestro bienestar.

Y la razón es en realidad bastante sencilla: Sólo porque algo te haga sentir mal no significa que sea malo.

Sólo porque el dolor es a menudo un indicador de un peligro o una amenaza, es un error -y grave, pienso- suponer que siempre es ese el caso, especialmente cuando se trata de algo tan central y esencial acerca de quienes somos como son nuestras emociones.

Porque cuando pensamos sobre y respondemos a nuestros sentimientos negativos como si fuesen malos, entrenamos a nuestro cerebro para que los tema, lo que conduce a algunos comportamientos bastante poco saludables y a hábitos a largo plazo.

Con el fin de combatir este círculo vicioso y reconstruir una relación más sana y productiva con nuestras emociones, hay una habilidad crucial de la que podríamos beneficiarnos todos si la aprendemos y la practicamos con regularidad: la validación

Cómo practicar la Validación Emocional

Aunque pueda sonar técnico, el concepto de la validación emocional es sencillo: en vez de intentar reparar o eliminar nuestras emociones, podemos reconocerlas.

He aquí un puñado de técnicas que puedes implementar para aumentar tu habilidad en reconocer y validar tus emociones y empezar a construir una relación más sana con ellas:

  1. Etiqueta tus emociones con claridad. La mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en el sencillo acto de etiquetar qué emoción estamos sintiendo en un determinado momento. Tendemos a intelectualizar nuestras emociones y a usar una terminología vaga y conceptual con tal de evitar la incomodidad. En vez de hacer eso, cuando te sientas «mal» o «molesto/a», pregúntate a tí mismo/a, ¿qué emoción concreta estoy sintiendo ahora mismo? ¿Frustración? ¿Inquietud, Vergüenza? ¿Tristeza?
  2. Date cuenta de la complejidad de tus emociones. Muchos de nosotros tendemos a cometer el error de suponer que sólo podemos experimentar una emoción a la vez. En realidad, la mayor parte del tiempo nuestro estado emocional implica muchas emociones diferentes en varias intensidades. Cada vez que te sientas molesto/a, imagina que tu estado de ánimo es un gráfico de tarta, y entonces pregúntate: ¿Cuáles son las diferentes partes de esta tarta emocional y cuáles son sus respectivos pesos?
  3. Practica la tolerancia y la aceptación de la incomodidad emocional. Por supuesto, no disfrutamos al sentirnos tristes, ansiosos o culpables. Pero las emociones negativas, sin importar su intensidad, no pueden hacernos daño en realidad. Para empezar a demostrarte esto a ti mismo y a construir la tolerancia a los sentimientos negativos, usa un temporizador en tu teléfono y practica sentarte y aceptar tus emociones durante un tiempo dado y limitado. Entonces, a medida que adquieras más práctica, aumenta lentamente la duración de tu práctica.

Esto son tres sugerencias rápidas, pero si quisieras saber más sobre cómo construir una mejor relación con tus emociones, creo que estos artículos te parecerán útiles:

Sumario y puntos clave

La salud emocional es la idea de que la mente necesita ejercicio con regularidad y entrenamiento tanto como el cuerpo si queremos seguir fuertes mental y emocionalmente además de sanos.

Tres de los mejores ejercicios para construir agilidad emocional incluyen:

  1. Aprender cómo entrenar tu atención con la meditación consciente, tanto como una práctica formal como en una «conciencia ordinaria» informal.
  2. Aprender a identificar y «reestructurar» los patrones de pensamiento y hábitos mentales negativos.
  3. Mejorar tu relación con tus propias emociones practicando la aceptación y validación emocional.