Anarquía en acción. La práctica de la libertad, por Colin Ward

Tengo un amigo librero. No tiene una librería-papelería, con libros de texto, forros de PVC ni compases, lo que seguro le permitiría una holgura y una tranquilidad económica adicional. Tiene una librería librería. Con libros antiguos y nuevos, todos ellos sus criaturas. Los conoce, a algunos los ama como a un hijo, y ellos (los libros) a veces se rebelan en el trastero, parece que se reproducen, se interpolan y refutan entre sí, abren bibliotecas de Babel de libros de arena con infinitas páginas en los huecos que hay entre ellos. Y cuando Javi abre la puerta del trastero intentan caerse encima de él en un abrazo. Letal, pero abrazo.

Le gustaría jubilarse de librero, pero el innombrable Voldemort prime que te atiende a deshoras a base de espiar tu conducta de compras impulsivas y el amparo que las leyes dan a esos negocios le está dejando sin mucho sitio.

Pues nada, que mi amigo librero es de los que no rechazan un café, confían en el servicio de correos (el electrónico no, el de cuando Bukowski era cartero, que ya es confiar), en el sistema de códigos postales y en entender a sus clientes, quienes dudan con curiosidad sobre qué libro llevarse o, en mi caso, sobre que libro regalar a alguien que Javi no conoce. Y Javi me recomendó tres libros deliciosos, tanto que casi me daba pena regalárselos a mi padre. Pero lo hice, se los regalé, y hoy mi padre me ha prestado uno de ellos.

Colin Ward

Colin Ward (Wanstead, 1924 – Ipswich, 2010) fue un escritor anarquista británico. Ha sido llamado “uno de los más grandes pensadores anarquistas del último medio siglo, y un historiador social pionero”

Vida

Ward nació en Wanstead, Essex. Se hizo anarquista mientras estaba en el ejército británico durante la segunda Guerra Mundial. Como suscriptor de War Commentary, el equivalente durante de la guerra de Freedom, fue citado en 1945 desde Orkney, donde prestaba servicio, para dar testimonio en el juicio celebrado en Londres contra los editores por publicar un artículo presuntamente orientado a seducir a los soldados para que desatendieran su deber o su lealtad. Ward rechazó robustamente seducción alguna, pero los tres editores (Philip Sansom, Vernon Richards y John Hewetson) fueron declarados culpables y condenados a nueve meses de prisión.

Fue un editor del periódico anarquista inglés Freedom entre 1947 y 1960, y el fundador y editor del periódico mensual anarquista Anarchy entre 1961 y 1970.

Desde 1952 a 1961, Ward trabajó como arquitecto. En 1971, se convirtió en el Jefe de Educación para la asociación de planificación Town and Country. Publicó profusamente acerca de educación, arquitectura y planificación urbana. Su libro más influyente fue El niño en la ciudad (1978), sobre la cultura callejera de los niños. Desde 1955-6, Ward fue profesor emérito de Vivienda y Política Social en la London School of Economics.

En 2001, Ward fue nombrado Doctor Honorífico de Filosofía en la Universidad Anglia Ruskin.

Pensamiento

Anarquismo

La filosofía de Ward aspiraba a eliminar las formas autoritarias de organización social y reemplazarlas con formas auto-gestionadas, no jerárquicas. Esto se basa en el principio de que, en palabras de Ward, “En pequeños grupos cara-a-cara, las tendencias burocratizantes y jerárquicas inherentes a las organizaciones tienen menos oportunidades de desarrollarse”. Admiraba especialmente el sistema suizo de democracia directa y cantones en que cada cantón es conducido por sus miembros, quienes tienen el control sobre las leyes que se les aplican, aunque desaprobaba muchas de las políticas que este sistema instauró.

“Creo que las ideas sociales del anarquismo: grupos autónomos, orden espontáneo, control de los trabajadores, el principio federativo, dan lugar a una teoría coherente de la organización social que es una alternativa válida y realista a la filosofía social autoritaria, jerárquica e institucional que vemos aplicada por todas partes a nuestro alrededor. El ser humano se verá compelido, declaraba Kropotkin, ‘a encontrar nuevass formas de organización para las funciones sociales que el Estado cubre por medio de la burocracia’ e insistía en que ‘mientras no se haga esto nada se hará. Creo que hemos descubierto lo que estas normas de organización deberían ser. Ahora tenemos que crear las oportunidades de ponerlas en práctica”.

Asuntos urbanos

La mayoría de los trabajos de Ward trata con el problema del alojamiento rural y los problemas de la superpoblación y las normas de planificación en Gran Bretaña, para las cuales propuso soluciones anarquistas. Era un admirador ferviente del arquitecto Walter Segal, quien estableció un sistema de ‘constrúyelo tú mismo’ en Lewisham que significaba que las tierras que eran demasiado pequeñas o en las que era difícil construir de forma convencional eran entregadas a la gente, quien con la ayuda de Segal construiría sus propios hogares. Ward estaba muy interesado en la idea de ‘constrúyelo tú mismo’, y dijo en respuesta a la proposición de eliminar todas las leyes de planificación: ‘No creo en dejar libertad absoluta, los ricos asesinan impunemente cuando eso ocurre. Pero quiero que el sistema de planificación sea lo suficientemente flexible para dar una oportunidad a las personas sin hogar’. En su libro Cotters and Squatters (Aparceros y okupas), Ward describió el desarrollo histórico de costumbres informales de apropiarse de terrenos para alojarse que creció con frecuencia en oposición a sistemas constituidos legalmente de propiedad de la tierra. Ward describió costumbres ancestrales en muchas culturas similares a la tradición galesa del Tŷ unnos o ‘casa de una noche’ construida en suelo común.

Ward incluyó un pasaje de su antepasado anarquista, Peter Kropotkin, quien dijo del paisaje vacío y asilvestrado de Surrey y Sussex a finales del siglo XIX: ‘en todas direcciones veo casas de campo abandonadas y jardines de frutales camino de la ruina, toda una población ha desaparecido.’ El propio Ward fue más allá para observar: ‘Precisamente un siglo después de que se escribiera este testimonio, los campos estaban vacíos otra vez. Cincuenta años de subsidios habían hecho millonarios a los propietarios de tierras de labor por medio del cultivo mecanizado y, con una crisis de sobre-producción; la Unión Europea estaba premiándoles por no cultivar nada en parte de sus tierras. Sin embargo, había menos oportunidades que nunca en la historia para los pobres sin hogar. Los hijos crecidos de las familias locales no pueden subirse al carro del alojamiento’. La solución de Ward era que ‘debería haber algún sitio en cada parroquia donde sea posible para la gente construir sus propios hogares, y debería permitírseles hacer un poquito cada vez, empezando de una forma sencilla y mejorando la estructura con el tiempo. La idea de que una casa debería estar completa de una vez antes de que puedas obtener una licencia urbanística y una hipoteca es absurda. Mira las casas de este pueblo. Muchas de ellas han desarrollado su carácter a través de siglos -un poco de medieval en la parte trasera, con adiciones Tudor y Georgianas.’

Educación

En su principal publicación teórica, Anarquía en Acción (1973), Colin Ward, en un capítulo titulado “No más escuelas”, diserta sobre la genealogía de la educación y la escolarización, en particular examinando los escritos de Everett Reimer e Ivan Illich, y las creencias del educador anarquista Paul Goodman. Muchos de los escritos de Colin en los años 70 del siglo XX, en especial Streetwork: The Exploding School (1973, con Anthony Fyson), se centraron en prácticas y espacios de aprendizaje fuera del edificio del colegio. Al presentar Streetwork, Ward escribe: “[este] es un libro sobre las ideas: ideas sobre el entorno como el recurso educativos, ideas de la escuela de las preguntas inquisitivas, la escuela sin paredes…”. El mismo año, Ward contribuyó a Education Without Schools (editado por Peter Buckman) debatiendo sobre ‘el rol del estado’. Argumentaba que “un rol significativo del estado en los sistemas educativos nacionales del mundo es el de perpetuar la injusticia social y económica”.

En The Child in the City (1978), y más tarde The Child in the Country (1988), Ward “examinó los espacios cotidianos de las vidas de la gente joven y cómo pueden negociar y rearticular los diversos entornos donde habitan. En su texto más temprano, el más famoso de los dos, Colin Ward explora la creatividad y la singularidad de los niños y cómo cultivan ‘el arte de hacer que al ciudad funcione’. Argumentaba que por medio del juego, la apropiación y la imaginación, los niños pueden contrarrestar las intenciones e interpretaciones del entorno construido basadas en los adultos. Su texto más reciente, The Child in the Country, inspiró a numerosos científicos sociales, notablemente al geógrafo Chris Philo (1992), para que prestaran más atención a la gente joven como un grupo ‘oculto’ y marginado en la sociedad”.

El libro

“Anarquía en acción” es un libro que explora el pensamiento y la práctica del anarquismo y que se publicó por primera vez en 1973.

Portada. Fuente: Wikipedia

El libro es una introducción al anarquismo pero se diferencia considerablemente de otros al concentrarse en la posibilidad de un anarquismo arraigado en la experiencia cotidiana, y no necesariamente vinculado con las luchas industriales y políticas. Sus ideas están fuertemente influidas por Peter Kropotkin y su concepto de la Ayuda Mutua. Ward basa su texto en evidencias sociológicas, antropológicas, cibernéticas, de psicología industrial y de la experiencia en vivienda, planificación urbana, educación, trabajo, juego y servicios sociales. Ward aboga en favor de alternativas anarquistas a los sistemas universales de gobierno y jerárquicos de organización social. Esto se opone a un buen número de tendencias convencionales de la izquierda socialistas, porque Ward era bastante crítico acerca del estado del bienestar.

Citas

“El argumento de este libro es que una sociedad anarquista, una sociedad que se organiza a sí misma sin autoridad, siempre existe, como una semilla bajo la nueva, enterrada bajo el peso del estado y su burocracia, el capitalismo y su desperdicio, su privilegio y sus injusticias, el nacionalismo y sus lealtades suicidas, las diferencias religiosas y su separatismo supersticioso”.

¿La anarquía se diferencia del socialismo en que no es utópica?

A veces me pongo retórico (pedante, inepto, machacón, elige tu adjetivo) con mis títulos de apartados, como en esta ocasión. Puede que sí, aunque en realidad no entiendo tanto de teoría política como para sostener decentemente una opinión. Lo cierto es que lo que encontré leyendo este libro (hace un poco de tiempo desde que lo leí y ahora escribo un poco de memoria) fue la sensación de que la idea recibida de que el anarquismo consiste en disturbios y poner bombas no casa mucho con las ideas constructivas, prácticas, que buscan el bien común que encontré en este libro.

No para de poner ejemplos sorprendentes de cómo personas desfavorecidas fueron conquistando de forma pacífica espacios desocupados, desperdiciados durante la nefasta gestión del gobierno. Después de la 2ª guerra mundial había en numerosas zonas de Gran Bretaña complejos militares espléndidamente equipados para alojar a oficiales que nunca entraron ahí. Los sin techo (a causa de los bombardeos) de los alrededores fueron ocupando esos espacios. Lo rompedor era poner por delante de la sacrosanta “Seguridad Nacional” el bienestar de las personas concretas y palpables. Tiene gracia cómo la policía quería requisarles a Colin y su pareja peligrosísimas máquinas de escribir que utilizaban para plasmar lo que pensaban sobre tanto disparate oficial, jerarquía y burocracia.

Lo que me pareció muy interesante de este libro es que demuestra limpiamente, en la larga tradición de charming librepensadores y ateos de Inglaterra, que:

  1. Ley no es necesariamente igual a Orden, ni a Justicia.
  2. Anarquía no significa Desorden, ni Destrucción, ni Ley de la Selva (a menudo Capitalismo o Neoliberalismo sí que significa Ley de la Selva)

Mi sensación es que es más un Hack the System que F*ck the System que, además ha venido ocurriendo desde que los humanos han vivido colectivamente, es decir, desde que existimos. Siempre toca organizarse y actuar, y la opción de hacer algo nuevo, a la vista de que lo antiguo tiene defectos y consecuencias nefastas, es una oportunidad para que la creatividad y el bien común se abran camino.

Obra del autor

  • Talking Green (2012)
  • Autonomy, Solidarity, Possibility: The Colin Ward Reader (editada por Damian F. White and Chris Wilbert) (2011)
  • Anarchism: A Very Short Introduction (2004)
  • Cotters and Squatters: The Hidden History of Housing (2004)
  • Talking Anarchy (con David Goodway) (2003)
  • Sociable Cities: The Legacy of Ebenezer Howard (con Peter Hall) (1999)
  • Reflected in Water: a Crisis of Social Responsibility (1997)
  • Havens and Springboards: The Foyer Movement in Context (1997)
  • Stamps: Designs For Anarchist Postage Stamps (ilustrado por Clifford Harper) (1997)
  • Talking to Architects (1996)
  • New Town, Home Town (1993)
  • Freedom to Go: After the Motor Age (1991)
  • Influences: Voices of Creative Dissent (1991)
  • Talking Houses: 10 Lectures (1990)
  • Undermining the Central Line (con Ruth Rendell) (1989)
  • Welcome, Thinner City: Urban Survival in the 1990s (1989)
  • The Allotment: Its Landscape and Culture (con David Crouch) (1988)
  • The Child in the Country (1988)
  • A Decade of Anarchy (1961-1970) (1987)
  • Chartres: the Making of a Miracle (1986)
  • Goodnight Campers! The History of the British Holiday Camp (con Dennis Hardy) (1986)
  • When We Build Again: Let’s Have Housing that Works! (1985)
  • Arcadia for All: The Legacy of a Makeshift Landscape (con Dennis Hardy) (1984)
  • The Child In The City (1978)
  • Housing: An Anarchist Approach (1976)
  • British School Buildings: Designs and Appraisals 1964-74 (1976)
  • Tenants Take Over (1974)
  • Utopia (1974)
  • Vandalism (ed.) (1974)
  • Anarchy in Action (1973)
  • Streetwork: The Exploding School (con Anthony Fyson) (1973)
  • Work (1972)

Obra crítica sobre Colin Ward

  • Wilbert, Chris, and Damian F. White. Autonomy, solidarity, possibility: the Colin Ward reader. AK Press, 2011.
  • Levy, Carl. Colin Ward: Life, Times and Thought. Lawrence & Wishart, 2013.
  • Remembering Colin Ward (Five Leaves Press 2011)
  • Richer Futures. Fashioning A New Politics (Earthscan, 1999)
  • Goodway, David. Anarchist Seeds Beneath the Snow: Left-libertarian Thought and British Writers from William Morris to Colin Ward. PM Press, 2012.
  • Honeywell, Carissa. A British Anarchist Tradition: Herbert Read, Alex Comfort and Colin Ward. A&C Black, 2011.
  • Levy, Carl. “Introduction: Colin Ward (1924-2010).” Anarchist Studies 19.2 (2011): 7-16.
  • Goodway, David. “Colin Ward and the New Left.” Anarchist Studies 19.2 (2011): 42-56.
  • White, Stuart. “Social anarchism, lifestyle anarchism, and the anarchism of Colin Ward.” Anarchist Studies 19.2 (2011): 92-104.
  • White, Stuart. “Making anarchism respectable? The social philosophy of Colin Ward.” Journal of Political Ideologies, 12:1 (2007): 11-28, DOI: 10.1080/13569310601095580

Referencias

Fuentes y ¿qué pensáis vosotros?

Para escribir este post he traducido y fusilado con anárquica impiedad estos dos artículos de la Wikipedia inglesa: Colin Ward y Anarchy in Action. Soy un perezoso, o no tengo tanto tiempo como podría pensarse al ver tantas distracciones a las que me entrego con devoción.

El otro día me cupo la alegría de enterarme en Tomares (Sevilla) que un antiguo conocido mío sufría con resignación las chapas que suelto en este blog y su educación abnegada y su generosidad excesiva le obligaron a decir que le interesaba y lo seguía (muchas gracias y perdona la broma ególatra).

Haz un comentario, amigo mío, ¿qué opinas de estas cosas?

Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones “Tradicionales”, diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver “Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles“, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y “compartir la mentalidad”, y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y “vivido” los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como “no parece que estemos trabajando”. Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

Agilidad emocional. Tres hábitos sencillos para entrenar una mejor salud mental

Fuente: https://www.hesonline.com/2019/10/07/elements-emotional-fitness/
Este artículo de Nick Wignall en medium me ha parecido interesante, sobre todo para cuando se acumula de tensión por cambios como el comienzo de temporada del trabajo, o por las pequeñas complicaciones de la vida cotidiana que parecen confabularse para alejarnos de nuestras metas. Habla de emotional fitness, y sería algo como estar en forma mentalmente, entrenar una musculatura que permita superar los baches y los sinsabores que te esperan cuando intentas hacer algo o cuando simplemente te gustaría sentir la misma tranquilidad que tenías en vacaciones o el último fin de semana agradable que hayas tenido.

La Agilidad Emocional es simplemente la idea de que nuestra mente necesita ejercicio y entrenamiento habitual tanto como nuestro cuerpo para seguir estando sanos y en forma.

Te propongo que pienses en lo siguiente:

  • ¿Alguna vez has deseado poder manejar la tensión con un poco más de elegancia y un poco menos de ansiedad?
  • ¿Tienes a menudo la sensación de que tus relaciones más importantes serían más fuertes y más satisfactorias si pudieses un mejor control sobre tus propias dificultades emocionales?
  • O quizás estés a punto de entrar en una nueva fase de la vida -casarte, tener un hijo, jubilarte- y quieres estar tan disponible y equilibrado emocionalmente como se pueda pero te preocupe que no lo estés consiguiendo.

Todos estos problemas pueden mejorar mucho si tienes una mejor agilidad emocional. Y como psicólogo y psicoterapeuta profesional, ayudar a las personas a mejorar su estado de forma emocional es lo que hace todos los días el autor de este artículo.

En este artículo quiero compartir los tres mejores ejercicios que conozco para construir tu agilidad emocional. Cuando se practican con regularidad, estas sencillas técnicas te conducirán a una vida emocional más fuerte, sana y equilibrada.

Índice

Salta a una sección concreta del artículo con los enlaces de aquí abajo:

Entrena el músculo de tu atención con la meditación

Fuente: https://www.uhs.umich.edu/mindfulness No soy dueño de los derechos de la imagen, pero hasta donde sé es de libre uso.

El primer componente del régimen de agilidad emocional es el entrenamiento de la atención.

La mayor parte de lo que sentimos y experimentamos a diario, incluyendo nuestros estados de ánimo, emociones, deseos y motivación está filtrado por nuestros pensamientos. Lo que significa que el modo en que pensamos en las cosas determina ampliamente cómo nos sentimos sobre ellas, y un tema del que hablaremos más en el punto 2 más abajo.

Pero incluso antes de que podamos pensar en algo, tenemos que prestarle atención. La atención es la puerta de entrada a la mente. Como un foco que alumbra y aclara aquello en lo que nuestra mente puede concentrarse de modo consciente, la atención limita y restringe nuestro pensamiento -y por lo tanto nuestros sentimientos y nuestra conducta. Por ejemplo:

Cuando elegimos concentrarnos en ese comentario sarcástico que ha hecho nuestro compañero de trabajo en el almuerzo, terminamos reproduciendo el recuerdo de lo que ocurrió y ensayando la escena entera, a menudo una y otra vez. Por desgracia, al elegir poner nuestra atención en eso, nos preparamos para una tarde llena de frustración y enfado, la cual tendrá más que probablemente consecuencias negativas para concentrarnos en nuestro trabajo y ser productivos.

Como Winifred Gallagher dice en su maravilloso libro, Rapt:

Tu vida – quien eres, lo que piensas, sientes y haces, lo que amas – es la suma de aquello en lo que te concentras.

Esto significa que si queremos ponernos a cambiar en serio cómo pensamos sobre las cosas (preocuparnos y rumiar menos, tomar mejores decisiones, seguir concentrado en la tarea que tenemos entre manos), necesitamos fortalecer el músculo de nuestra atención y aprender a controlar en qué que elegimos concentrarnos o con qué dejar de involucrarnos.

Necesitamos fortalecer nuestra capacidad para desplazar nuestra atención de cualquier evento o estímulo que la atraiga, y mantenerla enfocada en las cosas que nos ayudarán a tomar buenas decisiones, hacer nuestro mejor trabajo, y avanzar hacia nuestros valores y metas.

Tanto en mi experiencia personal como profesional, la mejor manera de entrenar tu músculo de la atención es con la meditación consciente (mindfulness).

Cómo usar la meditación consciente para entrenar tu atención

El término mindfulness, y en especial el de meditación consciente, puede a menudo incomodar a la gente dado que parece un poco new-age y jipioso para algunos. Pero la meditación consciente no es más que un método concentrado y eficiente para entrenar el músculo de tu atención.

Teniendo esto en cuenta, he aquí la mejor manera de empezar a practicar la meditación consciente y construir un mejor control de tu atención:

  • Comienza una práctica diaria de meditación consciente. Dicho brevemente, esto significa arañar (al principio) unos pocos minutos al día para practicar deliberadamente el enfoque de tu atención y mantener tu atención sobre una cosa. Mientras que hay muchas formas de meditación consciente y maneras de practicarla, describo el método que creo que funciona mejor para la mayoría de las personas en este artículo: Cómo iniciar una práctica de mindfulness: Una guía rápida para absolutos principantes
  • Cultiva la “Conciencia Ordinaria.” Además de una práctica diaria de meditación consciente, puedes maximizar tus esfuerzos de entrenamiento de la atención con una práctica que llamo Conciencia Ordinaria, que implica aplicar las habilidades que desarrollas durante tu práctica de la meditación al situaciones cotidianas, del mundo real. Puedes aprender más sobre la Conciencia Ordinaria aquí: Conciencia Ordinaria: 10 formas sencillas de estar más atento en tu vida cotidiana

Desarrollar más control sobre tu atención es probablemente la habilidad más esencial y necesaria para una mejor salud emocional y mental en general. Pero nuestro siguiente tema – aprender a identificar y modificar la forma en que pensamos en realidad sobre las cosas -tiene un poderoso impacto tanto sobre como nos sentimos habitualmente así como sobre nuestro comportamiento y nuestros hábitos.

Elimina los patrones de pensamiento negativos con la reestructuración cognitiva

Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)
Fuente: https://www.amazon.es/Power-Negative-Thinking-B-Sides-Rarities/dp/B000TXNBDQ Portada de The Power of Negative Thinking, una coleccion de caras B de The Jesus and Mary Chain, lo contrario que deberías escuchar para aplicar lo que decimos aquí (lo cual podría ser un ejemplo de pensar al revés de como tiendes a pensar)

Como han estado predicando los estoicos durante 2000 años, las cosas por sí mismas no nos hacen sentirnos como nos sentimos; en vez de eso, es la forma de pensar en las cosas lo que nos impacta emocionalmente.

He aquí un ejemplo:
Imagina que estás conduciendo de camino a casa desde el trabajo cuando un coche sale de la nada y te corta el paso peligrosamente. Mientras pasan a tu lado a toda velocidad, una mano sale por la ventanilla haciéndote una peineta.

Es probable que sientas algunas emociones intensas como resultado de esta situación, como alguna mezcla de miedo y enfado.

Pero si nos paramos y pensamos en ello:

  • ¿Ha sido el coche lo que literalmente ha causado la emoción del miedo en ti?
  • ¿El dedo corazón del conductor ha sido literalmente lo que te ha enfadado?

La respuesta es, por supuesto, no. Las cosas por sí mismas, literalmente, no producen emociones.

Si todavía tienes dudas acerca de esto, prueba este sencillo experimento:

Sal a tu calle o aparcamiento, mira tu coche y hazte una peineta a tí mismo. ¿Cómo te sientes? Es probable que tu coche aparcado no te haga sentir más asustado que tu propia mano haciéndote una peineta te conduzca a sentirte enfadado.

La razón, por supuesto, es que la historia detrás de esas cosas -esto es, cómo las has interpretado y el significado que les has dado- es lo que realmente importa cuando se trata de cómo nos sentimos. Son nuestros pensamientos los que causan las emociones, no las cosas en sí mismas.

Si nuestros pensamientos determinan la calidad de cómo nos sentimos de forma habitual, esto significa que cambiar la forma en que tendemos a pensar sobre las cosas podemos cambiar cómo tendemos a sentirnos sobre las cosas.

Y hay un pequeño ejercicio que puedes hacer y que te iniciará en el aprendizaje de cómo cambiar tu estilo de pensamiento para sentirte mejor de una manera consistente. Se llama Reestructuración Cognitiva.

Cómo usar una Reestructuración Cognitiva para cambiar hábitos mentales y patrones de pensamiento que no ayudan

El mejor sitio para empezar a cambiar nuestros patrones de pensamiento y hábitos negativos o que no ayudan es aprender a identificarlos y entonces modificar las Distorsiones Cognitivas. Si no estás famiiliarizado con ese término, puedes aprender más sobre ellos en este artículo: 10 tipos de diálogo interior negativo (y cómo corregirlos)

He aquí cuatro estrategias específicas que puedes usar para cobrar más conciencia de tus patrones de pensamiento negativos y reestructurarlos de maneras más realistas y que te sirvan de ayuda:

  • Identifica el diálogo interior negativo en el habla de otras personas. Por supuesto, la idea es cambiar nuestros propios pensamientos, no los de otras personas. Pero a menudo puede ser más fácil identificar ejemplos de diálogo interior negativo en otras personas en primer lugar. Una vez que seamos más hábiles al darnos cuenta de ellos en otros (por medio de su discurso), podemos empezar a verlos mejor en nuestro propio pensamiento y diálogo interior.
  • Cambia el tono de tu voz interior. Todos sabemos que la forma en que alguien nos dice algo a menudo afecta a cómo nos sentimos, al menos tanto como lo que nos dicen (piensa en el sarcasmo). Lo mismo se aplica a la forma que tenemos de hablarnos a nosotros mismos. Además de prestar atención a lo que te dices a tí mismo/a, intenta estar atento/a a la forma en que te hablas a tí mismo/a. ¿Eres brusco/a, te juzgas o eres sarcástico/a contigo mismo/a? ¿Qué tal sería si fueses más amable, comprensivo/a y directo al grano en la forma en que hablas contigo mismo/a?
  • Ten intención, no te guíes por la costumbre, con tu autocrítica. No hay nada malo en la autocrítica, señalar tus propios errores y atenerte a un alto nivel. Pero será mucho más probable que hagas esto de forma productiva (y precisa) si es intencionada y deliberada más que una reacción instintiva. En vez de juzgarte a ti mismo/a al momento, planifica un tiempo para reflexionar sobre un error o defecto percibido de manera intencionada, quizá escribiendo un diario sobre ello o hablándolo con alguien en quien confíes.

Construye una mejor relación con tus emociones por medio de la validación

Fuente: https://www.psyciencia.com/validacion-emocional-que-es-y-como-practicarla/

Mucha gente tiene unas relaciones horriblemente enfermizas con sus propias emociones.

Por supuesto, esto no es sorprendente dada nuestra visión cultural y social sobre las emociones, en particular sobre las emociones negativas. Al crecer, a la mayor parte de nosotros nos enseñan a pensar en los sentimientos y emociones negativas como cosas males que tenemos que arreglar o bien evitar.

Así que quizá no sea sorprendente que la mayoría de nosotros se acerque a las emociones negativas como quien tratase con un virus. Instintivamente queremos una medicina o una “herramienta” que nos ayude a eliminar las emociones negativas y sentirnos mejor.

Y aunque este punto de vista dominante sobre las emociones es comprensible -a nadie le gusta sentirse mal- es al mismo tiempo falsa y destructiva para nuestra salud mental y nuestro bienestar.

Y la razón es en realidad bastante sencilla: Sólo porque algo te haga sentir mal no significa que sea malo.

Sólo porque el dolor es a menudo un indicador de un peligro o una amenaza, es un error -y grave, pienso- suponer que siempre es ese el caso, especialmente cuando se trata de algo tan central y esencial acerca de quienes somos como son nuestras emociones.

Porque cuando pensamos sobre y respondemos a nuestros sentimientos negativos como si fuesen malos, entrenamos a nuestro cerebro para que los tema, lo que conduce a algunos comportamientos bastante poco saludables y a hábitos a largo plazo.

Con el fin de combatir este círculo vicioso y reconstruir una relación más sana y productiva con nuestras emociones, hay una habilidad crucial de la que podríamos beneficiarnos todos si la aprendemos y la practicamos con regularidad: la validación

Cómo practicar la Validación Emocional

Aunque pueda sonar técnico, el concepto de la validación emocional es sencillo: en vez de intentar reparar o eliminar nuestras emociones, podemos reconocerlas.

He aquí un puñado de técnicas que puedes implementar para aumentar tu habilidad en reconocer y validar tus emociones y empezar a construir una relación más sana con ellas:

  1. Etiqueta tus emociones con claridad. La mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en el sencillo acto de etiquetar qué emoción estamos sintiendo en un determinado momento. Tendemos a intelectualizar nuestras emociones y a usar una terminología vaga y conceptual con tal de evitar la incomodidad. En vez de hacer eso, cuando te sientas “mal” o “molesto/a”, pregúntate a tí mismo/a, ¿qué emoción concreta estoy sintiendo ahora mismo? ¿Frustración? ¿Inquietud, Vergüenza? ¿Tristeza?
  2. Date cuenta de la complejidad de tus emociones. Muchos de nosotros tendemos a cometer el error de suponer que sólo podemos experimentar una emoción a la vez. En realidad, la mayor parte del tiempo nuestro estado emocional implica muchas emociones diferentes en varias intensidades. Cada vez que te sientas molesto/a, imagina que tu estado de ánimo es un gráfico de tarta, y entonces pregúntate: ¿Cuáles son las diferentes partes de esta tarta emocional y cuáles son sus respectivos pesos?
  3. Practica la tolerancia y la aceptación de la incomodidad emocional. Por supuesto, no disfrutamos al sentirnos tristes, ansiosos o culpables. Pero las emociones negativas, sin importar su intensidad, no pueden hacernos daño en realidad. Para empezar a demostrarte esto a ti mismo y a construir la tolerancia a los sentimientos negativos, usa un temporizador en tu teléfono y practica sentarte y aceptar tus emociones durante un tiempo dado y limitado. Entonces, a medida que adquieras más práctica, aumenta lentamente la duración de tu práctica.

Esto son tres sugerencias rápidas, pero si quisieras saber más sobre cómo construir una mejor relación con tus emociones, creo que estos artículos te parecerán útiles:

Sumario y puntos clave

La salud emocional es la idea de que la mente necesita ejercicio con regularidad y entrenamiento tanto como el cuerpo si queremos seguir fuertes mental y emocionalmente además de sanos.

Tres de los mejores ejercicios para construir agilidad emocional incluyen:

  1. Aprender cómo entrenar tu atención con la meditación consciente, tanto como una práctica formal como en una “conciencia ordinaria” informal.
  2. Aprender a identificar y “reestructurar” los patrones de pensamiento y hábitos mentales negativos.
  3. Mejorar tu relación con tus propias emociones practicando la aceptación y validación emocional.

Factfulness, por Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund

Anteayer terminé de leer este libro (Factfulness) que me recomendó Alfons Cornellá . Tengo que darle las gracias, porque ya van tres libros (1, 2 y este 3) que me han hecho disfrutar y ver el mundo de otra manera, más clara y además más positivas. Así que ¡gracias, Alfons!

Los autores, Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund (Padre, hijo y nuera) han dedicado gran parte de sus vidas  a combatir el enorme desconocimiento que tenemos sobre el mundo. Es llamativo que al contestar este test de 13 preguntas obtengamos de manera sistemática resultados peores de los que obtendría un grupo de chimpancés que contestasen al azar. Y esto pasa en diversos colectivos, algunos sumamente cualificados. Haz la prueba. ¿Cuántas has acertado? Estadística de probabilidades en mano, una muestra de chimpancés lo suficientemente amplia tendría una media de 4 aciertos y pico en estas preguntas con 3 opciones cada una, una sola de ellas correcta. Yo acerté dos.

Aquí, en este enlace, podemos ver a Hans Rosling (1948-2017) y su hijo Ola en acción, realizando una de sus encuestas y ayudándonos a superar nuestra ignorancia sobre el mundo.

En la fundación Gapminder hay una muy llamativa recopilación de gráficas y estadísticas verificadas sobre el mundo actual. Estas estadísticas desmienten un conjunto de suposiciones erróneas que tendemos a hacer.

Distribución de la población por niveles de ingreso y países. España aparece destacada en la parte inferior. Fuente: Gapminder.org

Por ejemplo, en ya en 2019 se puede comprobar como la mayoría de la población vive en países de niveles medios de ingreso (2 y 3), y “sólo” el 10.3% de la población del mundo vive por debajo del umbral de pobreza extrema. Entrecomillo “sólo” porque sigue siendo demasiado. No es un buen valor, sobre todo si es uno el que está en ese segmento terrible. Pero es un valor que está bajando sistemáticamente (¡la mitad que hace 14 años, en 2005!). Es decir, las cosas pueden estar mal y al mismo tiempo, mejorando. Hay que aprender a ver eso, con esas dos ideas en mente al mismo tiempo.

En Dollar Street, Anna R. Rönnlund recopila imágenes sobre cómo son las familias, las viviendas, el salón, la cocina, etc. en el mundo entero, en todos los grupos de ingresos. Lo que nos diferencia no son las religiones, los lugares del mundo en que nacemos o la cultura. Los ingresos de que disponemos son la condición que determina si podemos acercarnos a nuestras aspiraciones vitales.

Sin embargo, ignoramos hechos significativos sobre cómo está el mundo actualmente y cuánto ha mejorado. No es algo que hagamos a propósito, ni se debe a la manipulación de los medios o a nada de eso, sino que se debe a un conjunto de sesgos cognitivos que funcionaban bien cuando nuestra supervivencia dependía de ellos, pero que ahora nos tapan los ojos.

Aquí dejo una traducción del resumen de cada uno de esos esos instintos engañosos:

1. El Instinto del Hueco

Basarse en los hechos es… reconocer cuando una historia habla de un hueco, y recordar que esto pinta un cuadro de dos grupos separados, con un hueco entre ellos. La realidad casi nunca está polarizada. Normalmente la mayoría está justo en medio, donde se supone que está el hueco.

Para controlar el instinto del hueco, busca la mayoría.

  • Desconfía de las comparaciones entre promedios. Si puedes comprobar las dispersiones probablemente verás que se superponen. Es probable que no haya ningún hueco.
  • Desconfía de las comparaciones entre extremos. En todos los grupos, de países o de personas, hay algunos arriba y algunos abajo. La diferencia es a veces extremadamente injusta. Pero incluso entonces la mayoría suele estar en algún lugar entre ambos, justo donde se supone que hay un hueco
  • El panorama desde aquí arriba. Recuerda, mirar hacia abajo desde las alturas distorsiona la visión. Todo lo demás parece igual de bajo, pero no lo es.

2. El Instinto de Negatividad

Basarse en los hechos es… reconocer cuándo estas recibiendo malas noticias, y recordar que la información sobre acontecimientos malos tiene mucha más probabilidad de alcanzarnos. Cuando las cosas están mejorando no oímos nada sobre ellas. Esto nos da una impresión sistemáticamente demasiado negativa del mundo a nuestro alrededor, lo cual es muy estresante.

Para controlar el instinto de negatividad, sé consciente de que vendrán malas noticias.

  • Mejor y mal. Practica en distinguir entre un nivel (por ejemplo, malo) y un sentido de cambio (por ejemplo, a mejor). Convéncete de que las cosas pueden ir a mejor y al mismo tiempo estar mal.
  • Las buenas noticias no son noticia. Casi nunca se informa de las buenas noticias. Así que las noticias son siempre malas. Cuando recibes malas noticias, pregúntate si habrías podido recibir noticias igual de buenas.
  • La mejora gradual no es noticia. Cuando una tendencia está mejorando gradualmente, con caídas periódicas, es más probable que adviertas las caídas que la mejora global.
  • Más noticias no equivale a más sufrimiento. El aumento de malas noticias se debe a veces a una mejor vigilancia del sufrimiento, no a un mundo que empeora.
  • Desconfía de los pasados dorados. La gente suele glorificar sus experiencias tempranas, y las naciones suelen glorificar su historia.

3. El instinto de la línea recta

Atenerse a los hechos es… reconocer la suposición de que una línea seguirá recta, y recordar que en la realidad esas líneas son infrecuentes.

Para controlar el instinto de la línea recta, recuerda que las curvas vienen con diferentes formas.

  • No supongas líneas rectas. Muchas tendencias no siguen líneas rectas, sino curvas en S, toboganes, colinas o líneas exponenciales. Ningún niño ha mantenido nunca una tasa de crecimiento como la que logró en sus primeros seis meses, y ningunos padres esperarían eso.

4. El Instinto del Miedo

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo las cosas temibles captan nuestra atención, y recordar que lo temible no es necesariamente lo más arriesgado. Nuestros miedos naturales a la violencia, la cautividad y la contaminación nos hacen sobrevalorar sistemáticamente esos riesgos.

Para controlar el instinto del miedo, calcula los riesgos.

  • El mundo temible: miedo frente a realidad. El mundo parece más temible de lo que es porque lo que oyes sobre él ha sido seleccionado – por nuestro propio filtro de atención o por los medios – precisamente porque da miedo.
  • Riesgo = Peligro x Exposición. El riesgo que algo supone para ti no depende de cuánto te asuste, sino de una combinación de dos cosas. ¿Cuán peligroso es? y ¿Cuán expuesto estás a ello?
  • Cálmate antes de seguir. Cuando tienes miedo, ves el mundo de un modo diferente. Toma cuantas menos decisiones sea posible hasta que el pánico haya remitido.

5. El Instinto del Tamaño

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una cifra solitaria parece impresionante (por pequeño o por grande), y recordar que podrías tener la impresión contraria si lo comparases o dividieses con alguna otra cifra relevante.

Para controlar el instinto del tamaño, pon las cosas en contexto.

  • Compara. Los números grandes siempre parecen grandes. Los números por si solos desorientan y deberían hacerte sospechar. Busca siempre comparaciones. Idealmente, divide por algo.
  • 80/20. ¿Te han dado una lista larga? Busca los pocos elementos mayores y ocúpate de esos en primer lugar. Es bastante probable que sean más importantes que todos los demás juntos.
  • Divide. Las cantidades y los cocientes pueden contar historias muy distintas. Los cocientes son más significativos, especialmente cuando se trata de comparar entre dos grupos de diferente tamaño. En particular, busca tasas por persona cuando compares entre países o regiones.

6. El Instinto de Generalización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo se está usando una categoría en una explicación, y recordar que las categorías pueden confundir. No podemos parar de generalizar, y ni siquiera deberíamos intentar de parar. Lo que deberíamos intentar es evitar generalizar incorrectamente.

Para controlar el instinto de generalización, cuestiona tus categorías.

  • Busca diferencias dentro de los grupos. Sobre todo cuando los grupos son amplios, busca formas de trocearlos en categorías más pequeñas y precisas.
  • Busca similitudes entre los grupos. Si encuentras parecidos sorprendentes entre grupos distintos, piensa si tus categorías son relevantes. Pero también…
  • Busca diferencias entre los grupos. No supongas que lo que es aplicable para un grupo (p.ej., tú y otros que viven en el nivel 4, o soldados inconscientes) es de aplicación para otro (p.ej., personas que no viven en el nivel 4 o bebés dormidos).
  • Desconfía de “la mayoría”. La mayoría sólo significa más de la mitad. Pregunta si significa el 51 por ciento, el 99 por ciento o algo entre ambos.
  • Desconfía de los ejemplos llamativos. Las imágenes llamativas son más fáciles de recordar pero podrían ser la excepción en lugar de la regla.
  • Supón que las personas no son idiotas. Cuando algo parece extraño, sé curioso y humilde, y piensa, ¿de qué forma es esto una solución inteligente?

7. El Instinto del Destino

Atenerse a los hechos es… reconocer que muchas cosas (incluidas las personas, los países, las religiones y las culturas) parecen constantes sólo porque el cambio está produciéndose lentamente, y recordar que incluso los cambios pequeños y lentos acaban gradualmente produciendo grandes cambios.

Para controlar el instinto del destino, recuerda que el cambio lento sigue siendo cambio.

  • Sigue la pista de las mejoras graduales. Un pequeño cambio cada año puede traducirse en un gran cambio a lo largo de las décadas.
  • Actualiza tus conocimientos. Hay conocimiento que caduca con rapidez. La tecnología, los países, las sociedades, las culturas y las religiones están cambiando constantemente.
  • Habla con el abuelo. Si quieres que te recuerden cómo han cambiado los valores, piensa en los valores de tus abuelos y en cuánto difieren de los tuyos.
  • Recopila ejemplos de cambio cultural. Desafía la idea de que la cultura de hoy tiene que haber sido la misma del ayer y será la misma del mañana.

8. El Instinto de la Perspectiva Única

Atenerse a los hechos es… reconocer que una única perspectiva puede limitar tu imaginación, y recordar que es mejor mirar a los problemas desde muchos ángulos para obtener una comprensión más precisa y encontrar soluciones prácticas.

Para controlar el instinto de la perspectiva única, hazte con una caja de herramientas, no con un martillo.

  • Pon a prueba tus ideas. No te dediques sólo a coleccionar ejemplos que muestra lo excelentes que son tus ideas preferidas. Pide a personas que no estén de acuerdo contigo que prueben tus ideas y busquen sus puntos débiles.
  • Pericia limitada. No te arrogues pericia más allá de tu campo: sé humilde sobre lo que no conoces. Ten también presentes las limitaciones de la pericia de los demás.
  • Martillos y clavos. Si eres bueno con una herramienta, podrías querer usarla demasiado a menudo. Si has analizado profundamente un problema, puedes terminar exagerando la importancia de ese problema o de tu solución. Recuerda que ninguna herramienta es buena para todo. Si tu idea favorita es un martillo, busca colegas con destornilladores, llaves inglesas y cintas métricas. Ábrete a ideas de otros campos.
  • Números, pero no sólo números. El mundo no puede comprenderse sin números, pero no puede comprenderse sólo con los números. Ama los números por lo que te cuentan sobre las vidas reales.
  • Desconfía de las ideas simples y las soluciones simples. La historia está llena de visionarios que usaron visiones utópicas simples para justificar acciones terribles. Da la bienvenida a la complejidad. Combina ideas. Compromete. Resuelve problemas caso por caso.

9. El Instinto de Culpabilización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuando se está usando un chivo expiatorio y recordar que culpar a un individuo suele desviar la atención de otras posibles explicaciones y bloquea nuestra capacidad para evitar problemas similares en el futuro.

Para controlar el instinto de culpabilización, resístete a buscar un chivo expiatorio.

  • Busca causas, no malvados. Cuando algo va mal, no busques un individuo o un grupo al que culpar. Acepta que las cosas malas pueden ocurrir sin que nadie tenga la intención de que ocurran. En vez de eso, dedica tus energías en comprender las múltiples causas, o el sistema que ha creado la situación.
  • Busca sistemas, no héroes. Cuando alguien reivindica haber provocado algo bueno, pregunta si el resultado podría haber ocurrido de todos modos, incluso si ese individuo no hubiese hecho nada. Otorga algún mérito al sistema.

10. El Instinto de Urgencia

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una decisión parece urgente y recordar que raramente lo es.

Para controlar el instinto de urgencia, da pequeños pasos.

  • Tómate un respiro. Cuando se activa tu instinto de urgencia, tus otros instintos irrumpen y tu capacidad análisis sufre un apagón. Pide más tiempo y más información. Rara vez se trata de ahora o nunca, y rara vez hay sólo dos opciones.
  • Insiste en los datos. Si algo es urgente e importante, debería medirse. Ten cuidado con los datos relevantes pero imprecisos, o precisos pero irrelevantes. Sólo los datos relevantes y precisos son útiles.
  • Desconfía de los adivinos. Cualquier predicción sobre el futuro tiene una incertidumbre. Ten cuidado con las predicciones que no reconozcan eso. Insiste en un abanico completo de escenarios, nunca sólo el mejor o peor caso. Pregunta con qué frecuencia han acertado esas predicciones en el pasado.
  • No te fíes de la acción drástica. Pregunta por los efectos secundarios. Pregunta cómo se ha probado la idea. Las mejoras prácticas paso a paso y la evaluación de su impacto son menos espectaculares pero normalmente más efectivas.

Una chuleta de los diez venenos que matan la objetividad (y sus antídotos)

Mindfulness: ¿Arma capitalista o camino de iluminación? Las dos cosas

Este artículo de Robert Wright en wired reflexiona sobre la apropiación que el capitalismo ha hecho del zen, probablemente cogiendo el rábano por las hojas (el capitalismo lo coge) en esa apropiación.

¿Es la meditación consciente (mindfulness) un instrumento capitalista o un camino a la iluminación? Las dos cosas

Es difícil determinar el momento exacto en que el estereotipo occidental de a meditación budista se dio la vuelta. Fue en algún momento entre los años 1950, cuando el budismo zen caló en la generación beat, y los comienzos del siglo 21, cuando la meditación del mindfulness caló en Wall Street y Silicon Valley.

En un momento dado el fundador beatnik Jack Kerouac estaba declamando arcanas verdades budistas que son reveladas según se dice por medio de la meditación. “No existe el yo ni el tú”, escribió Kerouac. Y “el espacio es como una roca porque esta vacío”. Adelantamos medio siglo, y gestor de capital riesgo David Ford, en una entrevista con Bloomberg News, resumía así los beneficios de la meditación: “Reacciono con mucha mas calma ahora ante los mercados volátiles”. La práctica del budismo, antes vista como subversiva y contracultural, ahora parecía una herramienta capitalista. Había ido desde profundizar tu percepción hasta sacarte punta.

Portada del artículo original en Wired.com

ROBERT WRIGHT
Robert Wright (@robertwrighter) es el autor de "El animal moral" (The Moral Animal), "No nulo" (Nonzero), y "La evolución de Dios" (The Evolution of God) (un finalista del premio Pulitzer). Este artículo es la traducción de un artículo adaptado a partir de su nuevo libro "Por qué es verdad el budismo: la ciencia y la filosofía de la meditación y la iluminación" (Why Buddhism Is True: The Science and Philosophy of Meditation and Enlightenment). Wright ha enseñado en departamento de psicología de la Universidad de Pennsylvania y en el departmento de religión en Princeton y actualmente es profesor visitante de ciencia y religión en el Union Theological Seminary de Nueva York. También lleva mindfulresistance.net.

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Island, por Aldous Huxley

Ayer terminé de leer esta novela, la última (en sentido literal, un año antes de su muerte) que Huxley publicó, en 1962. Island (La isla) es la otra cara de la moneda de la distopía de “Un mundo feliz“.

Portada de la edición estadounidense. Fuente: wikipedia

Es una novela mística y utópica, que describe una civilización que Huxley sueña para los humanos que hemos venido después que él a este mundo, una visión esperanzada de lo que podríamos ser, resignada a saber que no lo seremos, tan amigos como somos de nuestras guerras, de ambicionar más de lo que necesitamos, de producir hasta agotar, de clasificar sin comprender.

Es cierto que a ratos me han impacientado los “panfletillos” con que los distintos personajes atorran a Will en sus periplos por la isla, cada vez menos cínico y occidental, cada vez más consciente y en paz. Mi inglés rudimentario me ha obligado a ir y venir al diccionario, pero el estilo es limpio y ordenado, y esos panfletos de los que me quejo son en cierto modo necesarios, son lo que nos quería contar, como si el relato fuese el resultado de convertir “La Filosofía Perenne” en una novela didáctica.

Es un alegato en favor a la atención al momento presente. En la era de la distracción y las pantallas que vivimos resulta por completo actual. Quita la guerra fría y lo demás te vale: los totalitarismos, la industrialización, el expolio de los recursos, el énfasis en tener en vez de en ser, y todos esos obstáculos artificiales que ponemos entre nosotros y nuestra realización personal, social y espiritual.

Para mí, Huxley está cargado de connotaciones personales relacionadas con mi ya lejana juventud. Nuestro profe de inglés por excelencia, Macario Funes, nos llevó a unos cuantos a Eton College durante una semana, que nos hacía rodar vídeos en inglés, que sólo nos escuchaba en clase si hablábamos en inglés, que logró que nos aprendiésemos los verbos irregulares y nos enseñó con paciencia a pronunciar como es debido. Este Maestro nos hizo leer Brave New World en versión original, diccionario en mano, claro, pero en voz alta y descubriendo un placer obligado en los libros, placer que puedes recuperar cuando quieras, como estas semanas en que me he ventilado unos cuantos libros y vuelvo a disfrutar de ello.

También me recuerda Huxley otros tiempos más rockeros, confusos y contemplativos en que combinaba la lectura de biografías de Buda con la Filosofía perenne que ya he mencionado en otros párrafos de este post.

Era raro para mí intuir cómo este señor inglés seriote y curioso combinaba la exploración del LSD, el peyote, la ayahuasca y los hongos alucinógenos con el estudio profundo de las artes, las letras y la mística de diversas culturas y producía cientos de páginas que se leían con agrado y abrían mis ojos de post-adolescente Peter Pan a hasta entonces oscuros conceptos de inmanencia y transcendencia, de libertad responsable, la necesidad de la utopía para intentar escapar de los totalitarismos (¿se puede?), para mí absolutas novedades que mi soberbia ignorancia ni siquiera había soñado.

Destripo el argumento a continuación, no sin advertir de ello previamente a quienes penséis leer la novela y no lo hayáis hecho aún —Alerta Spoiler—

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Catch-22 (Trampa 22), por Joseph Heller

Estoy leyendo otra novela bélica, que no es precisamente mi género favorito, pero resulta que va más allá de la superficie de la Segunda Guerra Mundial y se adentra en la manipulación, el clasismo, el absurdo, con un sentido del humor agrio y desentonado.

¿Cómo haces burla de la tragedia diaria de los bombardeos? Pues haciéndola, con memorables paradojas, repitiendo frases que retratan a personajes (creo que Goscinny hacía algo parecido en la serie del pequeño Nicolás, el francés del siglo pasado, no el español de este siglo, con Eudes que quería darle puñetazos en la nariz a todos, o el niño que era el ojito derecho de la maestra, etc). Aquí no se habla de un patio de colegio, sino de una unidad de bombarderos, cuyos soldados viven obsesionados con el sexo, con sobrevivir o con el deber y el patriotismo suicida, entre pesadillas, hospitales, normas locas, triquiñuelas reglsmentarias fulleras como la Trampa 22, o con su cámara de fotos para retratar mujeres desnudas sin nunca lograrlo, y cuyos oficiales y mandos desprecian a los soldados de a pie, y buscan todas las maneras posibles de medrar en sus carreras militares sin exponerse al mínimo riesgo, ofreciendo voluntarios a sus soldados para las misiones más peligrosas y fútiles, buscando por todos los medios aparecer en el Saturday Evening Post, indecisos, caprichosos y cobardes como ellos solos. Requiere una gran habilidad hacerte reír a carcajadas en semejante panorama de desesperación, y después de partirte de risa casi te asqueas de ti mismo.

Un retrato de Joseph Heller. Fuente: goodreads.com

Unos días más tarde de escribir el párrafo anterior, ahora que he terminado de leerlo, me quedo conmovido con la sensación brutal, desoladora, de la búsqueda de la novia de su amigo difunto que Yossarian emprende por toda Roma, presenciando una ristra atroz de crueldad y violencia, niños con hambre, palizas, los gritos de “¡Socorro, policía!”, que no son para llamar a la policía, sino para avisar de que viene la policía y lo mejor es ponerse a cubierto. Si los intentos furiosos y habilidosos de la novia de Nately de asesinar a Yossarian te hacían llorar de la risa, este capitulo crudo te hace llorar de desconsuelo por la miseria que muchos con peor suerte que la nuestra siguen viviendo hoy en día.

Tengo un corresponsal en twitter al que no estoy seguro de conocer y a quien parece no gustarle que Cortázar bromease con la muerte de un bebé en Rayuela. Es muy de agradecer leer comentarios sobre mis balbuceos aquí. Pero tengo la convicción de que el humor en medio del drama es lo que el chile habanero al picante, lo que más destaca el dolor, por el puñetazo a la mandíbula que implica. En Catch-22, el humor es la bomba atómica que deja los edificios en pie y ni un alma con vida ni sin secuelas.

Mundo digital y agua como servicio esencial

Dentro de unos días voy a asistir en nombre de Hidralia a las jornadas técnicas de H2Orizon en Sevilla, para participar en una mesa redonda titulada “Mundo digital y agua como servicio esencial”, junto a ilustres personalidades en la materia, lo cual me honra e intimida a partes casi iguales:

MODERA: Esther Paniagua

La digitalización de los servicios relacionados con el agua no es tan nueva como podríamos pensar en un principio. La terna de los SCADA, los SIG y los modelos de simulación eran la santísima trinidad de las empresas de aguas allá por los años 80 del siglo pasado. Entonces, como ahora, se les llamaba “nuevas tecnologías”.

Lo único que pasa es que se han rebautizado estos conceptos y, en teoría, es más barato colocar dispositivos que capturen y transmitan datos, que analicen situaciones in-situ o en la nube, e incluso que tomen decisiones más inteligentes y previsoras que las de un humano sobre, por ejemplo, abrir o cerrar una válvula, pequeña o grande, arrancar una bomba o apurar la capacidad de almacenamiento de un depósito para optimizar el consumo de energía.

La captura remota de información se ha difundido y generalizado por medio de, por ejemplo, sistemas de lectura remota de contadores domiciliarios, lo que permite contar con un volumen de información sin precedentes, una oportunidad que implica el desafío de manejar esos datos respetando estrictamente la intimidad de las personas y permitiendo su análisis agregado, anonimizado, para entender cómo funciona el territorio y anticiparse a las necesidades futuras.

Los inventarios cartográficos de las instalaciones se han digitalizado, más allá de la broma jerezana de la “Cartografía en soporte magnético”, que en los 90 era un plano sujeto con imanes a una chapa metálica. Hoy en día, los estándares abiertos y de reutilización de los datos abaratan crear un conjunto de datos específico para cada problema que se quiera resolver, siempre y cuando no exista el estreñimiento tan nuestro de retener el conocimiento para ganar ventaja, contribuyendo de ese modo a un estancamiento que a nadie conviene, ni siquiera al que logra una presunta ventaja pasajera. Pero esto forma parte de mis idealismos quijotescos y nos aleja de la cuestión.

Cada vez que alguien dice “Big Data”, un datito muere en alguna parte. Fuente: tenor.com

Por último, los modelos de simulación, de aprendizaje automático, de inteligencia artificial y las herramientas de análisis de conjuntos inmensos de datos ayudan a intentar predecir qué pasará o a recomendarnos qué es lo mejor que podemos hacer para cubrir unos objetivos que han de ser ambientales, incluyendo a los humanos y su prosperidad en el ámbito de lo ambiental, naturalmente. Hoy se pueden calcular escenarios alternativos de uso de recursos y compartir los resultados con el resto de usuarios, de forma que si alguien tiene una alternativa mejor, sólo tiene que proponerla, se evalúa en el modelo y se visualiza por parte de todos su idoneidad. La duda es si seremos capaces de soportar esa transparencia.

Más allá de lo tecnológico, las actividades de responsabilidad social, de apoyo a los colectivos desfavorecidos por parte de las empresas de aguas (un ejemplo aquí) ayudan a encontrar mecanismos que faciliten el acceso a estos servicios básicos pese a los altibajos a los que hoy en día cualquiera podría estar expuesto. Las apps permiten a los ciudadanos de nuestro “primer mundo” conocer su consumo, ponerse alarmas por si tienen una avería interior, domiciliar sus pagos por el servicio, participar y ser atendidos en múltiples canales, más allá de la tradicional cola ante un mostrador.

En las ciudades se asegura el servicio de entrega y recogida del agua con garantías de cantidad y calidad. En las zonas rurales se avanza hacia el pleno saneamiento, pese a las multas por la demora en lograrlo. Tenemos pendiente supervisar y evitar los desbordamientos del saneamiento y, en menor medida, prevenir inundaciones cuando llueve. El estándar avanza y mejora año tras año en los núcleos de población.

¿Cómo es posible que con tantos adelantos a nuestra disposición aún tengamos pendiente el 6º objetivo de desarrollo sostenible del milenio? Asegurar la disponibilidad y la gestión sostenible de agua y saneamiento para todos es un fin de esos que diferencian acarrear piedras de construir una catedral que toque el cielo e inspire a los demás. Sin embargo, y seguro que Catarina lo podrá explicar con datos más frescos que mi difusa intuición, esto es algo que está lejos de obtenerse en gran parte del planeta.

En 2017, el 10% de la población no utiliza fuentes mejoradas de abastecimiento de agua potable, y cerca de un tercio de la población mundial no dispone de saneamiento. 2000 millones de personas vivían en países con un alto estrés hídrico, extrayendo más recursos de los que se renuevan, con lo que en el futuro es casi seguro que sufrirán la escasez. (Fuente: Source: Report of the Secretary-General, “Progress towards the Sustainable Development Goals”, E/2017/66, citado en https://sustainabledevelopment.un.org/sdg6)

Incluso más allá del uso directo, la disponibilidad de agua para la producción de alimentos a un precio que permita ejercer la actividad es algo de difícil garantía, en parte por la variabilidad de un fenómeno aleatorio como es la meteorología, pero sobre todo porque tenemos pendiente integrar la información, basar nuestras decisiones en datos, cooperación e información, en lugar de en intuiciones engañosas o en intereses no declarados.

Es un desafío como especie, que afecta a algo infinitamente más importante que los resultados del año que viene. Vamos a por él.

También puede haber buenas noticias

Y no son necesariamente tiernos videos de animales o actos aleatorios de amabilidad, como explica este post del blog de Google Assistant. Se trata de una funcionalidad de su asistente que está en pruebas en los EE.UU. y que consiste en pedirle que te cuente algo bueno. Te muestra entonces noticias cultivadas y recopiladas por Solutions Journalism Network que cuentan cómo es posible resolver problemas concretos con un impacto positivo y significativo, como reducir la brecha educativa racial en la Universidad estatal de Georgia combinando datos y empatía (¡vaya cóctel!), la recuperación de la economía y del hábitat de las abejas por los apicultores aficionados del Este de Detroit o cómo Islandia ha reducido la tasa de alcoholismo entre los adolescentes con toques de queda y cupones para actividades extraescolares.

¿Puede ser el principio de una dieta de medios equilibrada? Vendría bien, para descansar de la habitual ración de pretextos para estar enfadado, bulos para seguir alimentando el sesgo de confirmación de nuestros prejuicios y excusas derrotistas para seguir inmóviles. Prefiero un poquito de inspiración para mejorar las cosas poco a poco, cada día, en la medida de mis posibilidades.

Acabaremos comiéndonos nuestro plástico

En realidad, ya nos lo estamos comiendo. Es lo que nos recuerda este vídeo que ha montado CREA y la dirección de Desarrollo Sostenible de suez para concienciarnos en este día mundial del medio ambiente.

El hecho de que desde hace años exista un séptimo continente formado por los plásticos que son la consecuencia de nuestra avidez de consumo y desecho, más que avergonzarnos o indignarnos debería tener una consecuencia en nuestros comportamientos cotidianos. Cada pequeña decisión es un sumando más en la factura que estamos dejando a nuestros hijos y nietos. Ojalá yo tuviese la oratoria de Al Gore o el encanto de Leonardo DiCaprio para abrirnos a todos los ojos con esta incómoda verdad con la que algo tenemos que empezar a hacer, dejar de hacer y seguir haciendo.

Por ejemplo, Lidl va a dejar de vender bolsas de plástico. ¿Es una maniobra más de greenwashing, calculada para quedar bien? Podría ser, pero también es un comienzo. Podemos empezar habitos nuevos, como ir andando a hacer la compra, y usar un carrito en vez de bolsas. ¿De verdad necesitamos tanto plastico alrededor de las latas de refrescos, de los juguetes, de las herramientas, del acero inoxidable de los electrodomésticos, de frutos cuya piel es ya un envoltorio ideal? Cuando pensamos un poquito en los recursos que han hecho falta para nuestro paseo triunfal de un mes, un día, un rato, parece más cierto lo que los agentes de Matrix decide sobre que somos un virus que agota por completo el ambiente que ha tenido la mala fortuna de acogernos.

Cuando yo era un niño, allá por los 70 y 80 del pasado siglo, al lado de mi casa, en la calle Puentezuelas de Granada, había un taller gestionado por un señor con peluca y gafas de pasta como las de Alfredo Amestoy. Era un hombre a veces antipático que quizá ya no esté entre nosotros (la tienda cerró), pero que vivía de reparar los cacharros domésticos que se iban averiando en las casas del vecindario. La batidora, el tostador, los televisores tenían vida extra en su establecimiento hasta que su verdadero fin habría llegado. Hoy las tiendas de reparaciones de móviles de mi actual barrio arreglan teléfonos pero también se dedican a la compraventa del último modelo a cambio de dinero y el penúltimo. Algo ha cambiado a peor. Hacer la papilla de un hijo es más prioritario que darle a ‘me gusta’ a las fotos de los famosos. Sin embargo, la batidora estropeada la arreglamos comprando otra, y el móvil lo cambiamos aunque no esté roto, para presumir. En fin, toda esta digresión es por preguntarnos ¿Qué diablos nos pasa como especie? ¿Merecemos de verdad extinguirnos? Porque nos comportamos como si lo mereciésemos, aunque alguna esperanza nos queda cuando se alzan voces que nos intentan despertar. ¿Lo intentamos por lo menos hoy?