Acabaremos comiéndonos nuestro plástico

En realidad, ya nos lo estamos comiendo. Es lo que nos recuerda este vídeo que ha montado CREA y la dirección de Desarrollo Sostenible de suez para concienciarnos en este día mundial del medio ambiente.

El hecho de que desde hace años exista un séptimo continente formado por los plásticos que son la consecuencia de nuestra avidez de consumo y desecho, más que avergonzarnos o indignarnos debería tener una consecuencia en nuestros comportamientos cotidianos. Cada pequeña decisión es un sumando más en la factura que estamos dejando a nuestros hijos y nietos. Ojalá yo tuviese la oratoria de Al Gore o el encanto de Leonardo DiCaprio para abrirnos a todos los ojos con esta incómoda verdad con la que algo tenemos que empezar a hacer, dejar de hacer y seguir haciendo.

Por ejemplo, Lidl va a dejar de vender bolsas de plástico. ¿Es una maniobra más de greenwashing, calculada para quedar bien? Podría ser, pero también es un comienzo. Podemos empezar habitos nuevos, como ir andando a hacer la compra, y usar un carrito en vez de bolsas. ¿De verdad necesitamos tanto plastico alrededor de las latas de refrescos, de los juguetes, de las herramientas, del acero inoxidable de los electrodomésticos, de frutos cuya piel es ya un envoltorio ideal? Cuando pensamos un poquito en los recursos que han hecho falta para nuestro paseo triunfal de un mes, un día, un rato, parece más cierto lo que los agentes de Matrix decide sobre que somos un virus que agota por completo el ambiente que ha tenido la mala fortuna de acogernos.

Cuando yo era un niño, allá por los 70 y 80 del pasado siglo, al lado de mi casa, en la calle Puentezuelas de Granada, había un taller gestionado por un señor con peluca y gafas de pasta como las de Alfredo Amestoy. Era un hombre a veces antipático que quizá ya no esté entre nosotros (la tienda cerró), pero que vivía de reparar los cacharros domésticos que se iban averiando en las casas del vecindario. La batidora, el tostador, los televisores tenían vida extra en su establecimiento hasta que su verdadero fin habría llegado. Hoy las tiendas de reparaciones de móviles de mi actual barrio arreglan teléfonos pero también se dedican a la compraventa del último modelo a cambio de dinero y el penúltimo. Algo ha cambiado a peor. Hacer la papilla de un hijo es más prioritario que darle a ‘me gusta’ a las fotos de los famosos. Sin embargo, la batidora estropeada la arreglamos comprando otra, y el móvil lo cambiamos aunque no esté roto, para presumir. En fin, toda esta digresión es por preguntarnos ¿Qué diablos nos pasa como especie? ¿Merecemos de verdad extinguirnos? Porque nos comportamos como si lo mereciésemos, aunque alguna esperanza nos queda cuando se alzan voces que nos intentan despertar. ¿Lo intentamos por lo menos hoy?

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Una guía para evitar las 10 trampas que descarrilan las transformaciones digitales, por McKinsey

Este artículo de Arun Arora, Peter Dahlstrom, Pierce Groover y Florian Wunderlich para McKinsey tiene en el encabezado un cómic de Indiana Jones en el templo maldito que tiene bastante gracia.

Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.

Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.

Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.

Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido”.

Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.

Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.

Diez trampas de una transformación digital

1. Exceso de precaución

Excessive caution

Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, “From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core“, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, “El caso de la reinvención digital“, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.

Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.

2. Miedo a lo desconocido

Fear of the unknown

Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.

Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, “The economic essentials of digital strategy“, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, “Raising your Digital Quotient“, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.

Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de “transformacion digital”, que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.

3. Falta de enfoque

Lack of focus

Muchas empresas han adoptado una filosofía de “dejad que florezcan cien flores” que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.

Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.

Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.

4. Quedarse sin dinero

Running out of money

Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.

A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.

A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.

5. Falta de talento

Lack of talent

La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, “Transformer in chief: The new chief digital officer“, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.

Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -“líderes” y “hacedores”- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.

Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.

6. Falta de disciplina

Lack of discipline

La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.

Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).

La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.

7. No aprender

Failure to learn

Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, “What Google learned form its quest to build the perfect team“, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)

 

El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como “Reinas de la Colina”.

En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.

8. Fatiga de cambio

Change fatigue

Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, “How to break through the gravitational pull of your legacy organization“, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.

Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes de negocio pueden “lubricar los engranajes” del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, “Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys“, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes “horizontales” como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.

9. Hacerlo solo

Going it alone

Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo “digitalizarse”.

En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, “Competing in a world of sectors without borders“, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas “hablar” entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, “What it really takes to capture the value of APIs“, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.

10 . Ir demasiado despacio

Going too slowly

Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.

Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el “desarrollo guiado por pruebas” – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, “Finding the speed to innovate“, Abril 2015).

Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está “perfecto”.

Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones “suficientemente buenas”. En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, “Agile marketing: A step-by-step guide“, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.

 

Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.

Organizaciones Autónomas Descentralizadas (DAO), por Tori Adams

Este artículo de Tori Adams trata de las organizaciones autónomas descentralizadas (por sus siglas en inglés, DAO). Como ahora ando curioseando en el Blockchain (en adelante, cadena de bloques), me pareció interesante y aquí lo traduzco:

La DAO Gubernamental: Cadena de Bloques, Organizaciones Autónomas Descentralizadas, Gobierno y Licencias Inteligentes

Introducción – Organizaciones como Acuerdos

Una de las aplicaciones más interesantes de la cadena de bloques es el concepto de organizaciones autónomas descentralizadas (DAOs). Las DAOs apalancan la potencia de la cadena de bloques, usando contratos inteligentes, para crear relaciones entre distintas entidades para formar organizaciones. Para más información sobre los contratos inteligentes, ver algunos de los posts más recientes de la misma autora. Para comprender cómo esto podría funcionar tenemos que pensar sobre lo que es una organización. Desde una perspectiva estructural, una organización es un conjunto de acuerdos entre distintos agentes y entidades (p.ej., gente, otras organizaciones, una máquina). Estos acuerdos adoptan la forma de contratos y normas internas, acuerdos formales e informales, criterios, procesos y procedimientos. Colectivamente, este “libro de normas” regula la conducta y las relaciones entre las distintas entidades organizativas (p.ej, la dirección, los empleados, los propietarios), especificando responsabilidades, derechos de propiedad, pagos y otros elementos de la operativa de la organización. También definen las relaciones con terceros, entidades como proveedores, clientes, autoridades gubernamentales y otros grupos de interés.

Si tuviésemos que gestionar estas relaciones, necesitaríamos un tercero para que vele por el cumplimiento e interprete los contratos. Esto es lo que las organizaciones hacen hoy en día. Esto es, crean una burocracia para gestionar y hacer cumplir los acuerdos y usan agentes externos para minimizar el riesgo de la parte contraria. Estos mecanismos aumentan el tiempo y el coste requerido para gestionar acuerdos (Figura 1).

Figura 1:  Las organizaciones como acuerdos

En cambio, usando contratos inteligentes basados en la cadena de bloques, podríamos tener un conjunto de acuerdos que se ejecutasen a sí mismos. Estos acuerdos serían abiertos, seguros y proporcionarían responsabilidad y transparencia. Más aún, cada parte podría estar segura de que los compromisos se cumplirían. Así, es posible visualizar una organización donde todas las relaciones internas y externas se gestionan por medio de contratos inteligentes de la cadena de bloques (Figura 2).

Figura 2:  Organizaciones basadas en la cadena de bloques

El fundador de Ethereum, Vitalik Buterin, ha llamado a estas entidades “Organizaciones Autónomas Descentralizadas” (DAOs).  Una DAO existiría en el espacio virtual con contratos inteligentes que gestionen las relaciones entre agentes clave. Esto es, la organización no tendría ningún control central, sería administrada completamente en la web, y no haría uso de contratos legales convencionales. Los agentes mecánicos autónomas gestionarían la mayoría de las actividades y los acuerdos se reforzarían a sí mismos por medio de la cadena de bloques.

Una DAO no estaría gestionada por completo por máquinas. Aunque las máquinas y las entidades autónomas jugarían un papel clave, los humanos seguirían gestionando la mayoría de sus interacciones y serían responsables de numerosas tareas. Sin embargo, la creciente automatización, incluso en ocupaciones que anteriormente requerían una elevada preparación (p.ej., programar, las finanzas, el análisis de datos), se otorgaría cada vez más a las máquinas.

Las ventajas de las DAO son:

  • Eficiencia: Las DAOs serían extremadamente eficientes, ya que despacharían con el conocimiento asociado con las actividades de supervisión y gestión de rutinas.
  • Transparencia e Inmunidad a la Corrupción: Todas las acciones de la DAO se podrían seguir y auditar y serían inmunes a la manipulacion por la gerencia u otros agentes.
  • Resistencia a la Presión Externa: Una DAO no podría corromperse o dejarse influir por agentes externos.
  • Altamente Escalable: Una DAO podría escalarse con facilidad para aunar a más participantes y funciones.

Agencias Gubernamentales Descentralizadas (DGA) y la cadena de bloques

Una aplicación potencial de esta idea es la extensión del concepto a la administración; lo que esta autora llama agencias gubernamentales autónomas y descentralizadas (DAGAs). En este modelo, las relaciones entre empleados de la administración, la gerencia de la agencia, los decisores, otras agencias, los grupos de interés, los clientes, usuarios, contratistas y ciudadanos podrían todos regirse y gestionarse por medio de contratos inteligentes.

Muchos de estos contratos tendrían rango de ley. Otros serían acuerdos operativos formales (p.ej., procedimientos operativos internos, procesos, directrices, etc.). Cada interacción se almacenaría como una transacción en una cadena de bloques pública. Los contratos inteligentes podrían organizarse para proporcionar diversos niveles de acceso según un sistema de autoridades basado en roles.

Igual que con las DAOs, las DAGAs serían altamente eficientes y proporcionarían una transparencia y rendición de cuentas sustanticla. Todas y cada una de las transacciones administrativas (p.ej., un intercambio de dinero, datos, propiedad o derechos de uso/acceso) se registraría y serviría para rendir cuentas. En una era en que la confianza en la administración ha declinado, la cadena de bloques podría ser el mecanismo que recuperase la confianza de la sociedad en la administración.

Las DAGAs, el IoT, y las licencias inteligentes

Además, muchas actividades rutinarias de la administración podrían automatizarse usando la cadena de bloques y el internet de las cosas (IoT). Por ejempleo, muchas funciones de licencias y ejecucíon podrían gestionarse por medio de una licencia inteligente. Una licencia inteligente funcionaría de forma similar a un contrato inteligente de la cadena de bloques. Asignaría responsabilidades a las distintas partes (p.ej., la administración y la entidad beneficiaria de la licencia). La licencia autorizaría a una entidad no gubernamental a realizar una actividad regulada. Si esa actividad la realizase una máquina o un sensor, entonces la actividad podría trazarse por medio de Internet de las Cosas (IoT) conectada a internet. Usando tal sistema, la licencia inteligente también podría seguir y exigir el cumplimiento

Por ejemplo, supongamos que se otorga una licencia por parte de una agencia ambiental pública para permitir ciertos vertidos al medio ambiente. El permiso podría especificar el mecanismo aprobado de vertido, el medio (p.ej. aire, agua, terreno) en que se permite el vertido y el tipo, cantidad y concentración de los productos químicos peligrosos en el residuo durante un período establecido de tiempo. La licencia también podría especificar las tecnologías y dispositivos empleados para el seguimiento de los vertidos y la elaboración de informes (ver Figura 3)

Figura 3:  Ejemplo de una Licencia Inteligente

Licencias inteligentes y normativa dinámica

Las licencias inteligentes podrían permitir una normativa dinámica, en tiempo real. La normativa dinámica usa Big Data, analítica en tiempo real y el IoT para tomar decisiones continuas, basadas en datos para gestionar dinámicamente el riesgo y controlar el impacto global sobre las actividades reguladas. Al escapar de la normativa de orden y mando, la normativa dinámica o inteligente crearía un sistema donde el gobierno pudiese reducir el riesgo y el coste global de la adecuación.

Con licencias inteligentes unidas al IoT con alguna aplicación de toma de decisiones que revisara la licencia, el proceso completo de solicitud, revisión, concesión, seguimiento y sanciones podría automatizarse. Esto es, el aumento de eficiencia, apertura, transparencia y la reducción de costes beneficiarían a todas las partes.

En un sistema a pleno funcionamiento, sería posible llevar a cabo una forma de normativa inteligente donde la normativa se gestionase dinámicamente. Por ejemplo, en el caso de la normativa ambiental, el volumen total de residuos vertidos por las distintas instalaciones podría gestionarse dinámicamente para minimizar los impactos ambientales reduciendo al mismo tiempo los costes de adecuación (ver Figura 4).

Figura 4:  Mercado de emisiones usando Licencias Inteligentes

Este sistema aumentaría espectacularmente la flexibilidad del sistema normativo. Además, permitiría un mercado de emisiones en tiempo real. Por ejemplo, las instalaciones obtendrían créditos (p.ej., ¿una moneda ambiental o Ecoin?) si estuviesen por debajo de un umbral permitido de emisiones y comerciar con los créditos no utilizados con una firma que estuviese emitiendo en exceso (si se lograse un nivel establecido de protección ambiental). El sistema completo podría registrarse en la cadena de bloques como una serie de transacciones. Los mercados de licencias podrían entonces desarrollarse cuando ocurriesen las transacciones sin que un tercero interviniese en el proceso.

El futuro – ¿Primero las sociedades en vías de desarrollo?

Apenas se han empezado a comprender las ramificaciones de este sistema. Las agencias y departamentos de la administración podrían descentralizarse radicalmente, y los costes operativos podrían reducirse de forma espectacular. Los ciudadanos y grupos de interés experimentarían un alto grado de transparencia, y todas las decisiones del gobierno se presentarían con una clara rendición de cuentas. A través de la conexión al IoT, los gobiernos y los ciudadanos podrían supervisar conjuntamente un espacio regulado compartido. Las partes reguladas podrían trabajar con el gobierno para crear un nuevo espacio regulatorio donde gestionasen conjuntamente las externalidades de sus decisiones individuales. Al mismo tiempo la transparencia del sistema apoderaría a los ciudadanos y grupos públicos de interés para supervisar e intervenir en tiempo real para prevenir la prevaricación.

Tomada en conjunto, la gobernanza basada en la cadena de bloques ofrece el potencial de una reinvención radical de la administración. Aunque existen numerosos desafíos, desde los tecnológicos hasta los legales y normativos, el potencial de una transformación total de la administración está ahí. Ya hay algunos países en vías de desarrollo que se están pasando al registro de la propiedad basado en la cadena de bloques para su inscripción y transacción. En estos países, la corrupción y la ausencia de rendición de cuentas son problemas fundamentales. La cadena de bloques ofrece una forma de sortear esos obstáculos e introducir derechos de propiedad seguros. Igual que la banca de telefonía móvil en el mundo en desarrollo ha desarmado el del mundo desarrollado, también podría ser que los países menos desarrollados sean los primeros en adoptar la gobernanza de cadena de bloques y proporcionar el modelo para sistemas más afianzados por venir.

Mesa Redonda sobre Transformación Digital en los sectores que dinamizan la economía

El pasado viernes 22 de septiembre tuve el honor de participar en una mesa redonda sobre transformación digital organizada por la asociación Ejecutivas & Consejeras (Eje&Con) y la Real Sociedad Matemática en la Universidad de Málaga. Se trataba de unas jornadas sobre Liderazgo y desafíos STEM (las siglas en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas).

Este post es para dar cuenta de unas cuantas cosas que aprendí en esa ocasión y sobre las que he pensado este fin de semana.

La presentación de Elena Gil Lizasoain sobre el big data despertó mucho interés

El programa de actividades era bien amplio, y comenzaba el jueves 21 con la inauguración oficial, varias ponencias y mesas redondas a las que no pude asistir por motivos de agenda. Yo participé en parte del programa del viernes 22.

Tras una brillante intervención de Elena Gil, CEO de LUCA (Last Universal Common Ancestor), acerca del potencial del Big Data, se produjo una ronda de preguntas por los asistentes, sobre perfiles y capacitación, y una interesante pregunta sobre la representatividad de los conjuntos de datos de uno sólo operador telefónico acerca de los movimientos de los turistas en Murcia (una de las aplicaciones que nos mostró la ponente).

Orígenes de los visitantes a Murcia desde la provincia de Alicante. Fuente: http://data-speaks.luca-d3.com

Es verdad, una muestra sesgada, por muy grande que sea, no deja de tener un sesgo que puede distorsionar la interpretación. Un gran amigo de hace décadas estaba sentado a mi lado durante la charla, y me hablaba de la cita de Mark Twain:

Hay mentiras, malditas mentiras y estadística

Ahora podríamos añadir un peldaño más: Hay mentiras, malditas mentiras, estadística y Big Data. No seré yo de los que se oponen a los avances, aunque sí creo que la cautela y las cuestiones éticas en el uso de la tecnología son siempre el punto de partida imprescindible. Mal empleado, el big data tiende a confirmar nuestros prejuicios previos, simplemente por los conjuntos de datos históricos que empleemos, o por la programación del aprendizaje automático que realicemos. Sobre todo, la principal barrera, como en tantas cuestiones de la transformación digital, sería interpretar este reto como un reto tecnológico. No lo es. Es un reto de gestión. Se trata de desarrollar las capacidades necesarias para interpretar las 4 Vs de grandes Volúmenes de datos, que llegan a toda Velocidad, en formatos diVersos y de cuya Veracidad nos tenemos que asegurar. Eso es el unicornio del Científico de Datos

Moderó la mesa Eva García Lizcano, y participaban Gabriele Scattolo, la directora de la tienda IKEA Málaga, Pedro Antonio de Alarcón, de LUCA – Big Data for Social Good y yo mismo. Aquí están las preguntas que me hizo Eva, y lo que yo quería responder. Lo que realmente respondí seguramente sería distinto, pero no se diferenciaba mucho.

¿Cómo abordáis la transformación digital en una empresa de aguas, coméntanos algunos ejemplos aplicados de decisiones data driven? Hemos constituido cinco laboratorios de aceleración digital, temáticos y orientados a la operación, las relaciones con los clientes y ciudadanos, la comunicación y las administraciones. Cada uno de ellos promueve proyectos innovadores que transforman la actividad, desarrollan propuestas de valor o testean nuevos modelos de negocio, de una forma abierta a inclusiva, juntando a usuarios con productores, estimulando la colaboración y el intercambio. Por poner un par de ejemplos, uno antiguo y uno nuevo, podemos citar, en lo antiguo, nuestras herramientas de planificación de la renovación de redes de alcantarillado y abastecimiento (Metresa y Metrawa), que recopilan y analizan todos los datos sobre el estado de conservación de la red y recomiendan cuáles renovar y cómo, para que la ciudad saque el maximo partido. cada euro invertido. En lo nuevo, podemos mencionar nuestra plataforma CityDataVision, que integra datos del servicio, de otros servicios urbanos y datos abiertos como los meteorológicos y los del censo para resumir en forma de mapas de calor las viviendas vacías o la evolución de la actividad comercial, ayudando a los decisores urbanos a entender el metabolismo de la ciudad.

¿Qué tipo de operativa se realiza en un Operation Lab? Los Dinapsis Operation Labs abordan la transformación digital de las operaciones de las empresas de aguas mediante espacios con tres funciones especializadas: un Hub Operativo, un Lab especializado y un Showroom de sus actividades. En el Hub operativo se centralizan servicios de planificación de inversiones en los activos, mantenimiento OPEX, control en tiempo real, gestión de la telemedida y gestión de la fuerza de trabajo en campo. En el Lab se exploran nuevas propuestas de valor y/o nuevos modelos de negocio, en colaboración con el ecosistema local/regional de innovación, para desbordar las fronteras tradicionales del ciclo integral del agua y aportar nuevos servicios y nuevas oportunidades a la sociedad. El Showroom es la apertura transparente de esas actividades que acabo de describir y una invitación a participar en el juego a todas las personas y entidades que tengan una idea, un sueño con el que construir juntos nuevas oportunidades y horizontes.

¿Cómo aplicáis la innovación en una empresa de servicios para el sector del agua? La innovación ha sido, es y será el centro psicomotor de nuestra actividad. Más allá de cómo aumentar la eficiencia en la distribución o la versatilidad de la depuración del agua residual, vivimos en una perpetua rueda de reinvención de nuestra actividad, tanto en mejoras incrementales como en la disruptiva pura y dura. En cada tramo del embudo o “funnel” de innovación, Suez interviene, desde la investigación básica, con proyectos Life, H2020, empresas de capital riesgo en su programa Vento, centros tecnológicos, del que CETaqua Andalucía, no muy lejos de aquí, es un magnífico ejemplo, o con los laboratorios de innovación más aplicada como Dinapsis. Pero sobre todo, se trata de una actitud de constante cuestionamiento y exploración del presente para imaginar y construir el futuro de un mundo más habitable, sostenible, diverso, moderno y socialmente equitativo.

Me gustó mucho conocer la visión de Gabriele y de IKEA sobre el poder del grupo, el impulso a la diversidad en su empresa (un 60% de sus directivos son mujeres, al parecer) y los valores como la capacidad de asumir y delegar responsabilidades, la inquietud e inconformismo y la apertura al cambio propuesto por otros.

Pedro Alarcón citó a Platón para hablar de Big Data y los proxies que emplean para interpretar la realidad, como las sombras de la caverna. La visión de la teledetección permitió pronosticar la caída de los resultados de Walmart; había menos coches en sus aparcamientos, y el mapa de calor de las llamadas durante el terremoto de hace un año en México permitió destacar las zonas más afectadas. Es decir, el Big Data puede devolverle el favor a la sociedad, en vez de servir sólo para diseñar mejores campañas de marketing, cada vez más invasivas e inquietantes.

Lo mejor fue que se abriese, por iniciativa de Eva, un pequeño debate sobre la forma de potenciar la presencia de la mujer en las actividades relacionadas con las STEM. Recuerdo que cuando estudié la carrera, allá por el siglo pasado, tenía muy pocas compañeras de promoción. En el debate improvisé que esto se debe a un sesgo cultural que atribuye a las mujeres roles relacionados con otras disciplinas. Y no estoy de acuerdo con que eso siga siendo así. Nuestra sociedad necesita a la mujer en todos los campos profesionales, en todos los rangos jerárquicos. Sin eso, nos torcemos, perdemos competitividad, queda más sitio, demasiado, para los típicos groseros que sólo convencen por la fuerza, física o de sus gritos e intimidaciones, que inhiben el desarrollo del talento y de las ideas más creativas, que serán las ideas que nos rescaten de nuestra destrucción. Iniciativas como la de esta mesa redonda, estas jornadas de LiDES, la RSME, EJE&CON y la Universidad de Málaga, ayudan a dar visibilidad a lo (poco o mucho) que podamos avanzar en este terreno y hacer de este un lugar mejor en el que crecer y vivir.

P.S: Añado un enlace a un vídeo de TED que mi amigo Dani Cardelús me hizo llegar ayer. Sobre big data, oráculos y thick data. Y sobre cómo lo estructurado y modelado no es necesariamente lo que más interesa pronosticar acerca de la realidad.

Y después he visto este otro sobre cómo detectar malas estadísticad.

Los ejercicios de Happier transcritos y traducidos

Llevo unas cuantas vueltas dadas con este libro. La última vez que hablé de él “prometía” traducir los ejercicios propuestos.

Bueno, pues aquí están:

Happier Exercises

  • 1. Crear Rituales
    • Identifica rituales, incorpóralos en tu agenda y empieza a practicarlos
  • 2. Expresar gratitud
    • Cada noche, antes de irte a dormir, escribe al menos cinco cosas que te han hecho o te hacen feliz, cosas por las que estás agradecido
  • 3. Los 4 Cuadrantes
    • Durante cuatro días seguidos, pasa al menos 15 minutos escribiendo sobre tus propias experiencias en los cuatro cuadrantes
      • Rat Racer
      • Hedonista
      • Nihilista
      • Feliz
  • 4. Meditar sobre la felicidad
    • Medita. Siéntate en un sitio tranquilo, cálmate respirando profundamente, examina mentalmente tu cuerpo y termina concentrándote en una emoción positiva
  • 5. Hacer un mapa de tu vida
    • Durante un período de 1-2 semanas, registra tus actividades diarias, el tiempo empleado, el significado y el placer obtenido de ello. Evalúa con –, -, =, + y ++ el tiempo que te gustaría pasar la próxima semana haciendo esas actividades, o anota nuevas actividades que no has hecho
  • 6. Espejo de integridad
    • Haz una lista de las actividades con más significado y placenteras para tí, y evalúa cuanto tiempo le dedicas. Repetir con regularidad
  • 7. Completar frases
    • Genera rápidamente por lo menos 6 finales para las frases
      • Si traigo un 5% más de conciencia a mi vida…
      • Las cosas que me hacen feliz son…
      • Para atraer un 5% más de felicidad a mi vida…
      • Si me hago más responsable de cumplir mis deseos…
      • Si traigo un 5% más de integridad a mi vida…
      • Si estuviese dispuesto a decir Sí cuando quiero decir Sí y No cuando quiero decir No…
      • Si respiro profundamente y me permito experimentar qué se siente con la felicidad…
      • Estoy cobrando conciencia de…
  • 8. Crear un mapa de felicidad
    • Basándote en “Hacer un mapa de tu vida”, visualiza tu semana ideal y escribe la cantidad de tiempo que te gustaría dedicar a cada actividad. Repetir una vez al año
  • 9. Establecer metas coherentes
    • Escribe lo que realmente, realmente quieres hacer para cada una de las áreas clave de tu vida. Para cada una:
      • Metas a largo plazo (1-30 años)
      • Metas a corto plazo (1 día – 1 año)
      • Plan de acción (1 día – 1 año)
  • 10. Comite de Felicidad
    • Crea un grupo de personas a las que les importéis tú y tu bienestar, y que te harán responsable de la moneda definitiva.

      Pídeles que sigan la pista de tus aspiraciones y que se aseguren de que sigues tras ellas.

      Hazte miembro del comité de felicidad de otras personas

  • 11. Programa de Educación
    • Crea un programa con dos categorías de tu desarrollo
      • Personal
      • Profesional
  • 12. El privilegio del sufrimiento
    • Escribe sobre una experiencia difícil que hayas vivido.

      Después de describirla con tanto detalle como puedas, escribe sobre algunas de las lecciones y beneficios que resultaron de ello.

  • 13. El proceso de las 3 preguntas
    • Usa el proceso de Significado – Placer – Fortalezas
      • 1. ¿Qué me aporta un significado / sentido?
      • 2. ¿Qué me da placer / me gusta hacer?
      • 3. ¿Cuáles son mis puntos fuertes / qué se me da bien?
  • 14. Tuneando tu trabajo
    • Describe con detalle qué haces durante uno o dos días típicos de trabajo.
      • 1. ¿Puedes cambiar tus rutinas?
      • 2. ¿Puedes encontrar un significado / placer en lo que ya haces?
  • 15. Una carta de agradecimiento
    • Convierte en un ritul el escribir al menos una o dos cartas de agradecimiento al mes a personas que te importan
      • tu pareja
      • un familiar
      • un amigo
  • 16. Completar frases
    • Estar enamorado significa…
    • Para ser un mejor amigo…
    • Para ser una mejor pareja…
    • Para atraer un 5% más de felicidad a mi relación de pareja…
    • Para atraer un 5% más de felicidad a mis amistades…
    • Para atraer amor a mi vida…
    • Me estoy dando cuenta de que…
    • Si me hago más responsable de completar mis deseos…
    • Si me dejo ir y me permito experimentar qué se siente con el amor…
  • 17. Consejo de tu sabio interior
    • Imagina que tienes 110 años.

      Tómate 15 minutos para aconsejarte a tí mismo cómo encontrar más felicidad en tu vida, empezando ahora mismo.

      Haz este ejercicio por escrito

      Ritualiza el consejo

      Vuelve a esta experiencia con regularidad

  • 18. ¡Simplifica!
    • Observa qué actividades del ejercicio “Hacer un mapa de tu vida” puedes reducir o eliminar
  • 19. Resolución de conflictos
    • Piensa en un conflicto y su precio para ambas partes en términos de la moneda definitiva.
    • Desarrolla posibles soluciones para maximizar la felicidad para ambas partes

Los ejercicios de Happier, de Tal Ben Shahar

Este libro que encontré por casualidad en las instalaciones del Institute of Next se está revelando como una fuente de inspiración que me ha venido muy bien estas vacaciones. Ayer dediqué un ratito a copiar un resumen de los ejercicios que el autor proponía al final de cada capítulo. Tres cuartillas de las que he hecho tres fotos:

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Seguramente la gente que sabe ser feliz, que guarda con facilidad el equilibrio entre la satisfacción y el propósito vital, no necesite estos ejercicios. Pueden ser perogrulladas. Todo el mundo sabe crearse unos rituales, aunque para otros, esos rituales pueden ser de castigo o de autodestrucción irreflexiva. Pero a mí me sirven de ancla o de motor, según toque.

Ahora que queda poco para que terminen las vacaciones, que me han permitido disfrutar de mi familia, de mi ocio, del descanso y del calor espantoso que ha hecho estos días, estos ejercicios me han parecido un buen intento de conservar este espíritu positivo, esta predisposición abierta a lo que el mundo tenga que ofrecer y a ofrecer lo que yo pueda al mundo.

Otro día, con tiempo, puede que traduzca esas notas al castellano. Hoy voy a rebañar el sábado, a apurar lo que queda de este tiempo magnífico.

Happier, por Tal Ben-Shahar

Este libro estaba en las estanterías de Infonomía, con un esquema manuscrito que era casi como una infografía, resumiendo sus claves.

Resulta que ayer terminé de leerlo. Se lee de un tirón, o en varios tirones con parones para reflexionar en cada uno de los “Time-in” que el autor propone, o para escribir y pensar en los Ejercicios que hay al final de cada capítulo. El estilo es conciso y ordenado, aunque a veces machaque una y otra vez las ideas centrales del libro y de cada uno de los capítulos.

¿Es verdad que podemos intervenir en nuestra búsqueda desconsolada para ser más felices o todo depende de los genes y de la buena o mala suerte? Tal Ben Shahar piensa que sí, y nos explica cómo en un itinerario de ejemplos, testimonios y un marco teórico y todo lo científico que puede ser un libro con un pie en la psicología y otro en la autoayuda. Está repleto de referencias, abriendo por lo tanto al lector las puertas de todos sus precedentes, desde el Flow de Mihály Csíkszentmihályi hasta la inteligencia emocional de Daniel Goleman.

Tal Ben Shahar explicando que el flujo (Estar inmersos por completo en una actividad, perdiendo la noción del tiempo, del ego y de las limitaciones) ocurre hacer algo que no sea demasiado fácil ni demasiado difícil para nuestra capacidad. Fuente: calnewport.com

Hay cuatro formas básicas, extremas de enfrentarse a la vida, como cuatro cuadrantes de unos ejes cartesianos: El “rat racer“, el hedonista, el nihilista y el feliz. Gratificación futura sin placer presente, placer presente sin futuro, ni futuro ni placer, placer sostenible, respectivamente. Todos pasamos por alguna de esas fases en nuestra experiencia vital.

El modelo de la hamburguesa. Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=74Wei0-vAZs

Yo tuve unas cuantas épocas de rat racer. Perseguía como enloquecido metas que ni siquiera eran deseables, preso de una obsesión tras otra. Me puse a coleccionar papeles que hoy habrán ardido, pensando que algún día las leería. Mi buzón de correo era mi cárcel, mi castigo de Sísifo, un pozo inagotable, un picor que yo perpetuaba rascándome más y más. Cuando en raros días conseguía vaciar el buzón, tardaba poco en volver a llenarse con respuestas y más preguntas a mis reenvíos incompletos y poco reflexionados.
Vivía instalado en el miedo a no dar la talla, apresurado y llegando siempre tarde y a medio preparar. Si mi mujer o mis hijas solicitaban un instante de mi atención, yo reaccionaba irritado, como si estuviesen alejándome de mi meta, una meta que yo no sabía definir, pero que exigía absolutamente toda mi energía. Me acostaba teléfono en mano, vaciaba mi buzón y despertaba horrorizado al ver que se había vuelto a llenar nada más empezar la mañana.

También he vivido etapas hedonistas que deterioraron mi salud física y mental. No tiene sentido negarlo. Y tampoco han sido tantas. Eran épocas en que huía con cierta desesperación risueña, hacia ningún sitio, alejándome del fuego de remordimientos y obligaciones que ardía detrás de mí con cada vez más furia.

Igualmente, he sufrido pérdidas irreparables. Pero no fueron las que me hicieron caer en fases nihilistas. Se producían tras episodios de abuso rat racer (si mis esfuerzos desmedidos no daban resultado alguno, o no daban el premio que en mi opinión ese sacrifico doloroso merecía) o de hedonismo (cuando abría los ojos y veía el daño que me hacía a mí mismo y a mis seres queridos). Y ese nihilismo era una trampa, igual que los otros dos excesos, que teñía mi visión del mundo y enturbiaba mis decisiones.

En episodios felices, asimilas lo que pasa a tu alrededor, incorporas tus circunstancias a lo que puedes hacer, te esfuerzas por una meta significativa, pero disfrutas haciéndolo, tu pasión se contagia y produce resultados y emociones positivas. Si atraviesas un bache, sabes que es un bache y pones remedio a lo que lo tiene. Si hay un éxito o un avance, lo celebras y continúas. Aprendes y creces. Atraes la colaboración, hay gente que desea ayudarte y contribuir, aunque sólo sea por el placer de participar.

Hay unas cuantas reflexiones sobre cómo alcanzar y sostener ese estado anímico. A mi modo de ver, el principal movimiento estaría en cambiar algunos puntos de vista que tienden a inocularse en los individuos con la educación y alguna clase de relaciones sociales enfermizas.

Primero, la cuenta corriente no debería contar euros, dólares, títulos académicos, puestos directivos, honores, admiración o posesiones, sino la moneda definitiva que promueve el amigo Tal: la felicidad. Los proyectos deberían evaluarse en función de si te harán más o menos feliz.

Segundo, la felicidad no es un recurso limitado, un juego de suma cero. La felicidad de otro no resta nada a la tuya, ni tienes que elegir entre felicidad y prosperidad. De hecho, cuanto más feliz seas, más felices podrás hacer a los que te rodean y mejores ideas se te ocurrirán para que flote tu barco económico.

Tercero: menos es más. Hay que elegir y simplificar. El tiempo es un recurso limitado, y tenemos que encontrar lo que de verdad ansiamos hacer en esta vida. Decir sí a esas cosas es decir no a todas las demás. Y una vez elegidas esas pocas cosas que verdaderamente son las que más nos importan, seremos capaces de darles toda nuestra energía y hacerlas florecer, superar los obstáculos y sortear las dificultades que encontraremos por el camino.