La hija de Homero, por Robert Graves

Bueno, pues aquí estoy yo con mis novedades candentes, la rabiosa actualidad, la vanguardia absoluta en lo que a leer libros se refiere. Hoy escribo dos renglones tontos sobre un What-If.

En realidad, me refería a la hija de otro Homero.

No sólo las series de comics sobre superhéroes tienen ramificaciones y “spin-offs” sobre universos narrativos paralelos. Lo original de este universo paralelo es que se proclama a sí mismo corriente principal. Lo que creíamos saber sobre la serie de rapsodas ciegos de las guerras troyanas a los que se convino poner el nombre de Homero es la variante, y lo real es que una valiente princesa siciliana, Nausícaa (quemadora de naves), fue quien escribió en unas cortezas de árbol, con tinta de calamar, los 12.000 versos de la Odisea, en la que por cierto, Ulises no es la misma persona que Odiseo, ni tiene a una fiel Penélope esperándole en abstinencia durante sus años de juerga transmediterránea.

No he leído ni visto “Yo, Claudio”, ese referente cultureta de la novela histórica pre-Netflix, y tras la delicia de este breve librito del erudito de la mitología, inglés refugiado en el inhóspito clima de Mallorca, Roberto Tumbas, superviviente de la primera guerra mundial sin la mala baba de Céline (Louis-Ferdinand, no Dion -ahora no sé cual de los dos es peor-), que describe gráficamente, con salvaje crudeza, una masacre de cientos de candidatos gorrones, en un clímax de merecida violencia brutal, y que sin embargo deplora esa sanguinaria venganza porque pese a lo miserable del humano, el humano es un valor en sí mismo.

Un sueño de mitología griega con una lista de los principales errores de raccord de la filmografía homérica, o de la secuela que realmente escribió Nausícaa, inventariados con gracia, mientras explica para los niños incultos como yo (con 45 años, sin cultivar y creyéndome niño por cómo he disfrutado de esta delicia) cómo se escribía una epopeya sin imprentas, sin blogs sobre el propio ombligo, retweets furibundos ni stories ególatra-publicitarias de instagram.

Si no quieres ser como Antínoo, Eurímaco ni Ctimene… Lee libros!

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Marranadas, de Marie Darrieusecq

Acabo de terminar de leer Truismes (“marranadas” o “perogrulladas”) una novela de Marie Darrieusecq que fue finalista del Goncourt en 1996. No se me ha ocurrido qué escribir más allá de un destripamiento porcino del argumento algo más abajo.

Como siempre que leo algo en francés o inglés me tocó equiparme del diccionario y consultarlo cada pocos renglones, pero no tanto porque sea difícil de leer como por lo oxidado de mi vocabulario. Es una especie de fantasía en primera persona que a veces contiene sexo explícito, pero que sobre todo expone a pública vergüenza algunos rasgos hipócritas, xenófobos, excluyentes de la sociedad francesa, o a mí así me lo parece.

Una de las portadas. Fuente: priceminister.com

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Mundo digital y agua como servicio esencial

Dentro de unos días voy a asistir en nombre de Hidralia a las jornadas técnicas de H2Orizon en Sevilla, para participar en una mesa redonda titulada “Mundo digital y agua como servicio esencial”, junto a ilustres personalidades en la materia, lo cual me honra e intimida a partes casi iguales:

MODERA: Esther Paniagua

La digitalización de los servicios relacionados con el agua no es tan nueva como podríamos pensar en un principio. La terna de los SCADA, los SIG y los modelos de simulación eran la santísima trinidad de las empresas de aguas allá por los años 80 del siglo pasado. Entonces, como ahora, se les llamaba “nuevas tecnologías”.

Lo único que pasa es que se han rebautizado estos conceptos y, en teoría, es más barato colocar dispositivos que capturen y transmitan datos, que analicen situaciones in-situ o en la nube, e incluso que tomen decisiones más inteligentes y previsoras que las de un humano sobre, por ejemplo, abrir o cerrar una válvula, pequeña o grande, arrancar una bomba o apurar la capacidad de almacenamiento de un depósito para optimizar el consumo de energía.

La captura remota de información se ha difundido y generalizado por medio de, por ejemplo, sistemas de lectura remota de contadores domiciliarios, lo que permite contar con un volumen de información sin precedentes, una oportunidad que implica el desafío de manejar esos datos respetando estrictamente la intimidad de las personas y permitiendo su análisis agregado, anonimizado, para entender cómo funciona el territorio y anticiparse a las necesidades futuras.

Los inventarios cartográficos de las instalaciones se han digitalizado, más allá de la broma jerezana de la “Cartografía en soporte magnético”, que en los 90 era un plano sujeto con imanes a una chapa metálica. Hoy en día, los estándares abiertos y de reutilización de los datos abaratan crear un conjunto de datos específico para cada problema que se quiera resolver, siempre y cuando no exista el estreñimiento tan nuestro de retener el conocimiento para ganar ventaja, contribuyendo de ese modo a un estancamiento que a nadie conviene, ni siquiera al que logra una presunta ventaja pasajera. Pero esto forma parte de mis idealismos quijotescos y nos aleja de la cuestión.

Cada vez que alguien dice “Big Data”, un datito muere en alguna parte. Fuente: tenor.com

Por último, los modelos de simulación, de aprendizaje automático, de inteligencia artificial y las herramientas de análisis de conjuntos inmensos de datos ayudan a intentar predecir qué pasará o a recomendarnos qué es lo mejor que podemos hacer para cubrir unos objetivos que han de ser ambientales, incluyendo a los humanos y su prosperidad en el ámbito de lo ambiental, naturalmente. Hoy se pueden calcular escenarios alternativos de uso de recursos y compartir los resultados con el resto de usuarios, de forma que si alguien tiene una alternativa mejor, sólo tiene que proponerla, se evalúa en el modelo y se visualiza por parte de todos su idoneidad. La duda es si seremos capaces de soportar esa transparencia.

Más allá de lo tecnológico, las actividades de responsabilidad social, de apoyo a los colectivos desfavorecidos por parte de las empresas de aguas (un ejemplo aquí) ayudan a encontrar mecanismos que faciliten el acceso a estos servicios básicos pese a los altibajos a los que hoy en día cualquiera podría estar expuesto. Las apps permiten a los ciudadanos de nuestro “primer mundo” conocer su consumo, ponerse alarmas por si tienen una avería interior, domiciliar sus pagos por el servicio, participar y ser atendidos en múltiples canales, más allá de la tradicional cola ante un mostrador.

En las ciudades se asegura el servicio de entrega y recogida del agua con garantías de cantidad y calidad. En las zonas rurales se avanza hacia el pleno saneamiento, pese a las multas por la demora en lograrlo. Tenemos pendiente supervisar y evitar los desbordamientos del saneamiento y, en menor medida, prevenir inundaciones cuando llueve. El estándar avanza y mejora año tras año en los núcleos de población.

¿Cómo es posible que con tantos adelantos a nuestra disposición aún tengamos pendiente el 6º objetivo de desarrollo sostenible del milenio? Asegurar la disponibilidad y la gestión sostenible de agua y saneamiento para todos es un fin de esos que diferencian acarrear piedras de construir una catedral que toque el cielo e inspire a los demás. Sin embargo, y seguro que Catarina lo podrá explicar con datos más frescos que mi difusa intuición, esto es algo que está lejos de obtenerse en gran parte del planeta.

En 2017, el 10% de la población no utiliza fuentes mejoradas de abastecimiento de agua potable, y cerca de un tercio de la población mundial no dispone de saneamiento. 2000 millones de personas vivían en países con un alto estrés hídrico, extrayendo más recursos de los que se renuevan, con lo que en el futuro es casi seguro que sufrirán la escasez. (Fuente: Source: Report of the Secretary-General, “Progress towards the Sustainable Development Goals”, E/2017/66, citado en https://sustainabledevelopment.un.org/sdg6)

Incluso más allá del uso directo, la disponibilidad de agua para la producción de alimentos a un precio que permita ejercer la actividad es algo de difícil garantía, en parte por la variabilidad de un fenómeno aleatorio como es la meteorología, pero sobre todo porque tenemos pendiente integrar la información, basar nuestras decisiones en datos, cooperación e información, en lugar de en intuiciones engañosas o en intereses no declarados.

Es un desafío como especie, que afecta a algo infinitamente más importante que los resultados del año que viene. Vamos a por él.

También puede haber buenas noticias

Y no son necesariamente tiernos videos de animales o actos aleatorios de amabilidad, como explica este post del blog de Google Assistant. Se trata de una funcionalidad de su asistente que está en pruebas en los EE.UU. y que consiste en pedirle que te cuente algo bueno. Te muestra entonces noticias cultivadas y recopiladas por Solutions Journalism Network que cuentan cómo es posible resolver problemas concretos con un impacto positivo y significativo, como reducir la brecha educativa racial en la Universidad estatal de Georgia combinando datos y empatía (¡vaya cóctel!), la recuperación de la economía y del hábitat de las abejas por los apicultores aficionados del Este de Detroit o cómo Islandia ha reducido la tasa de alcoholismo entre los adolescentes con toques de queda y cupones para actividades extraescolares.

¿Puede ser el principio de una dieta de medios equilibrada? Vendría bien, para descansar de la habitual ración de pretextos para estar enfadado, bulos para seguir alimentando el sesgo de confirmación de nuestros prejuicios y excusas derrotistas para seguir inmóviles. Prefiero un poquito de inspiración para mejorar las cosas poco a poco, cada día, en la medida de mis posibilidades.

Mi ritmo de escritura

No es que sea fulgurante, que digamos, mi ritmo. Yo solía escribir (o publicar) bastante más, o al menos con más frecuencia. Tenía cierta obsesión por darme a conocer, o por opinar en público. Lo cierto es que ahora veo mis escritos más antiguos y mi principal sensación es de vergüenza, por haber sacado esos textos imperfectos a la luz, de donde no se pueden rescatar. Como cuando le dices algo cruel a un ser querido, movido por el enfado o la impaciencia. Demasiado tarde, el mal ya está hecho. Y ahora, como si me hubiese arrepentido, no escribo (no publico) nada nuevo.

Tengo decenas (o puede que cientos) de borradores de artículos esperando que me digne darles el achuchón que les falta. A muchos de ellos más que un achuchón lo que les falta es un entierro decente. La más importante herramienta del escritor es la papelera, creo recordar que decía Hemingway.

La papelera es el primer mueble en el estudio del escritor. Ernest Hemingway

Recuerdo mal, pero había papeleras y escritores en la cita de Hem. (fuente:akifrases.com)

Ayer o anteayer (en vacaciones se me mezclan los días) vi un video en el que el guionista de comics Alan Moore (V de Vendetta, Watchmen, La liga de los hombres extraordinarios, Constantine), que también imparte talleres de escritura creativa, donde decía que escribir de verdad, desafiándote a ti mismo, es lo que merece la pena.

(Me encanta su acento, sobre todo cómo pronuncia “writers”)

Los autores de best-sellers, que fabrican, evacuan o perpetran libros por toneladas, repitiendo la última fórmula que funcionó, no le interesan ni lo más mínimo. A mi me pasa igual (ya sabemos que soy un pelín pedante) incluso con los lectores de esos libros, los espectadores de esos materiales escritos y/o audiovisuales en los que desde la primera escena, desde la portada o el cartel, si me apuras, desde entonces se ve venir lo que va a pasar. No hay juego, no hay expectación, intriga, pasión ni crecimiento. Sólo esperar a llegar a la última página, o al último fotograma y salir de esa historia igual, sólo que un poco más viejo. No queremos eso.

A lo mejor me estoy protegiendo demasiado de ese peligro. Y a los que me leáis. Así que bomba va, post al hiperespacio.

Los premios, de Julio Cortázar

Hace poco terminé este libro que me prestó el Club de los Libros Perdidos, una de esas pocas cosas raras que quedan y todavía permiten soñar. En Granada hay unos cuantos locales y comercios que dejan un espacio para que te encuentres un libro, te lo lleves, lo leas y lo vuelvas a “sembrar” para que otro lo lea.

Esto es una lista de esos locales adscritos al club de los libros perdidos:

  1. Fotocopias IDEM DIGITAL, calle Ancha de Gracia, 11, esquina con Camino de Ronda. Granada.
  2. La Caramelería, calle Nueva del Santísimo, nº 9, junto a La Tinajilla, Granada.
  3. Terra Bar, Plaza del Realejo, nº 11, esquina con calle Santiago, Granada.
  4. Ecotienda MENTA PIPERITA, Avd. del Sur, nº 10. Cerca rotonda Villarejo. Granada.
  5. La Ventana Abierta a la Cultura que da la Lectura, calle Molinos, 61, Granada.
  6. COCKTAIL-BAR COLAGALLO, calle Molinos, 28, Granada.
  7. Bar ENTRESUELO, plaza de San Agustín, 2, Granada.
  8. Coffee & Cake d’eti, Postigo de Zarate, 11 CP: 18001. Granada.
  9. Bar-Restaurante EL ALJIBE DE SANTA ANA, calle Hospital de Santa Ana, 8, junto a Cuesta de Gomérez, Granada.
  10. Cafetería Boulevard, calle Iglesia, 7. Cullar Vega, Granada.
  11. El Jaral, productos ecológicos, calle Pedro Antonio de Alarcón, 7, Granada.
  12. Peluquería José Manuel Navarro, calle Martínez de la Rosa, 4, Granada.
  13. Floristas BONSAI, camino de Ronda, 34, Granada.
  14. CENTRO VITAL, calle García Lorca, 19. La Zubia, Granada.
  15. Café Bar La Goma, calle Gracia, 40, Granada.
  16. Centro de Salud de Cartuja, Casería del Cerro esquina con Calle Pedro Machuca, Granada.
  17. Centro de Salud de Jun, Plaza Coro San Pius, JUN (Granada).
  18. Centro de Salud La Caleta, Avd. del Sur, nº 11, Granada.
  19. Biblioteca del Paciente de los Hospitales Universitarios de Granada, Hospital Virgen de la Nieves, Granada.
  20. Ventana Pulianas, calle Pablo Neruda, Pulianas (Granada).
  21. Ventana calle Beaterio del Santísimo, 3, Granada.
  22. Biblioteca Municipal de Jun, calle Juncaril, Jun (Granada).
  23. Biblioteca Municipal Miguel Hernández, Parque de La Encina, La Zubia, Granada.
  24. Duende 15 Bar, calle Duende, 15, Granada.
  25. Restaurante El Piano, calle Santiago, 2, Granada

Cortázar escribió este libro durante dos viajes al y del lado de allá para distraerse del tedio del viaje en barco. Es gracioso cómo cuenta que aunque inició el planteamiento y tenía pensado qué iba a hacer cada personaje, después ellos mismos fueron eligiendo su camino y terminaron de forma diferente. Hay juegos de palabras, hay digresiones intermedias como las que te encontrabas en Rayuela.

Lo sembré en la mesa de un bar de Gonzalo Gallas tras tomar unas tapas con mi mujer y mis hijas, con todo rodeado de estudiantes millenials que a lo mejor no le ven la gracia a lo que este traductor de Edgar Allan Poe, que intentó desintegrar el latazo de los novelones y dio vueltas por el mundo apoyando a Fidel Castro, escribió para evadirse de la mini-sociedad de un transatlántico lleno de argentinos.

Una guía para evitar las 10 trampas que descarrilan las transformaciones digitales, por McKinsey

Este artículo de Arun Arora, Peter Dahlstrom, Pierce Groover y Florian Wunderlich para McKinsey tiene en el encabezado un cómic de Indiana Jones en el templo maldito que tiene bastante gracia.

Son unos 10 mandamientos con las trampas en las que otros han caído antes a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones.

Transformar tu negocio tiene riesgos. Los líderes que tienen éxito saben cómo identificarlos y evitarlos.

Los líderes de los negocios están un juego de altas expectativas. Muchos se han embarcado en programas para reinventar sus negcocios. Las recompensas del éxito son enormes, mientras que las consecuencias del fracaso son drásticas, incluso letales.

Podrían hacerlo peor que fijándose en una cita de uno de los pilotos de carreras más famosos de la historia, Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, no estás yendo lo suficientemente rápido”.

Mientras que la orientación de Andretti puede parecer descorazonadora, es apropiada para los líderes que navegan en el mundo digital. Ninguna carrera – o transformación – está exenta de riesgos, por supuesto, pero tener la valentía de tomar decisiones que desafíen los límites de la organización es una necesidad.

Un entendimiento claro de lo que importa de verdad para el éxito de un programa de cambio y lo que no, sin embargo, puede marcar la diferencia. Por esta razón, los autores analizaron docenas de transformaciones digitales, tanto de las que tuvieron éxito como las de que no tanto para llegar a las causas radicales de dónde se torcieron. Este análisis ha revelado diez importantes tramas en las que los negocios caen con frecuencia durante una transformación digital. A menudo pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas se reducen en esencia a problemas de cultura, disciplina y mentalidad. He aquí los que los CEOs pueden hacer para vencerla y asegurar sus programas para los negocios puedan capturar los beneficios completos de la digitalización.

Diez trampas de una transformación digital

1. Exceso de precaución

Excessive caution

Aunque suene paradójico, creemos que las empresas deben asumir más riesgos, no menos. Muchos ejecutivos senior mirán atrás a sus programas de transformacion (1: Peter Dahlström, Liz Ericson, Somesh Khanna y Jürgen Meffert, “From disrupted to disruptor: Reinventing your business by transforming the core“, Febrero 2017) y desearían hacer sido más audaces. En el entorno actual, hacer cambios incrementales es como ordenar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuenta la misma historia. La investigación reciente de McKinsey revela que las empresas que van mejor siguen estrategias audaces y rompedoras (2: Jacques Bughin, Laura LaBerge y Anette Mellbye, “El caso de la reinvención digital“, McKinsey Quarterly, Febrero 2017). Hacen grandes apuestas por las nuevas tecnologías y modelos de negocio, son excelentes en una cultura de prueba-y-aprende donde cada fracaso es una oportunidad de mejorar y lanzan programas de cambio que transforman su negocio por completo.

Pero asumir más riesgos no significa ser más arriesgado. Hacer movimientos temerarios, ignorar el sentido común y perder de vista dónde está el valor puede malograr las iniciativas audaces.

2. Miedo a lo desconocido

Fear of the unknown

Cuando la información es escasa, la gente se apoya en la experiencia y en la intuición. Aunque no existe la certeza absoluta en una transformación digital, desarrollar una completa base de hechos puede hacer mucho para disipar los comprensibles temores de la gente.

Las mejores empresas empiezan identificando dónde se crea y destruye el valor (3: Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan, “The economic essentials of digital strategy“, McKinsey Quarterly, Marzo 2016), y no confinan el análisis a su propio sector y competidores. Este análisis externo debería emparejarse con una evaluación interna profunda y completa. Eso comienza con una evaluación concienzuda de los activos de la empresa -marcas, capital, datos, clientes, productos, personas- y las carencias de capacidades. Las mejores empresas entonces desarrollan también una imagen objetiva de su cociente digital (4: Tanguy Catlin, Jay Scanlan y Paul Willmott, “Raising your Digital Quotient“, McKinsey Quarterly, Junio 2015), los elementos de sus negocios que más valor añaden, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar lo desconocido se extiende también a pintar un retrato atractivo para todo el negocio del aspecto que podría tener el futuro. Experimentar con hackathons y juegos de guerra también ayuda a no sólo desarrollar nuevos modelos innovadores, sino también a hacerlos más tangibles, de forma que el liderazgo pueda alinearse a su alrededor.

Esto se extiende al uso del término usado hasta la saciedad de “transformacion digital”, que a menudo no se comprende bien por parte del liderazgo o los empleados. Los líderes pueden lidiar con esto definiendo y explicando con todo detalle lo que la transformación digital significa en realidad -por ejemplo, mejorar la experiencia de los clientes para convertirse en el servicio número uno de la categoría o mejorar drásticamente la productividad a través de la cadena de suministro.

3. Falta de enfoque

Lack of focus

Muchas empresas han adoptado una filosofía de “dejad que florezcan cien flores” que anima a la experimentación en sentido amplio. Este planteamiento genera entusiasmo y aprendizaje, pero también puede derrotarse a sí mismo si no se gestiona con cautela. Ejecutar demasiadas iniciativas que compitan entre sí difumina el foco de la gestión y deja a ideas prometedoras sin los recursos que necesitan para ampliar su escala con éxito.

Hay una regla mnemotécnica que dice que una iniciativa digital escalada con éxito en una empresa con más de 5000 millones de dólares en ingresos necesita financiación de entre 10 y 30 millones de dólares al año, y una transformación digital sustancial a través de múltiples unidades de negocio en una empresa mundial podría costar hasta 100 millones de dólares. Para evitar dispersar sus esfuerzos, los líderes digitales inteligentes podan sus carteras de proyectos con regularidad y sin piedad. La inversión por debajo de lo necesario no es forma de competir con empresas respaldadas por capital de riesgo.

Centrarse en el tipo correcto de iniciativas es igualmente importante. Con demasiada frecuencia los negocios derraman recursos en programas que aportan ganancias a corto plazo pero no pueden crecer, no son sostenibles ni añaden valor. Para evitar este desperdicio de energía, toda transformación digital debería empezar por entender las necesidades de los clientes y construir soluciones que no sólo las satisfagan, sino que tengan el potencial de generar el máximo impacto.

4. Quedarse sin dinero

Running out of money

Algunas transformaciones digitales tropiezan porque los costes se disparan mientras que los ahorros o el crecimiento de los ingresos tardan más en llegar de lo esperado. Las empresas líderes empiezan por las victorias rápidas para liberar valor de forma que los esfuerzos se autofinancien, a menudo en los tres primeros meses. De hecho, este planteamiento puede ser tan efectivo que las empresas con más éxito generan más ahorros o ingresos de los necesitados para financiar una transformación.

A menudo, amasar estos ahorros e ingresos puede llegar usando las herramientas y datos que ya están a mano junto con una disposición a hacer las cosas de forma diferente. Por ejemplo, como el equipo de tres personas que realizó una microsegmentación de la base de clientes en una empresa de teleco de EE.UU. Su esfuerzo mejoró la eficiencia de la selección de clientes objetivo de la empresa más de un 40 por ciento mientras dividió por la mitad su gasto en marketing digital. De forma similar, un distribuidor online elevó las tasas de conversión en un 35 por ciento simplemente teniendo a una persona que optimizase los tiempos de carga de las páginas una y otra vez hasta que bajaron de 16 segundos a seis.

A menudo estas oportunidades pueden identificarse en tan sólo una semana en un proyecto. Evaluar el itinerario de decisión del cliente es un buen sitio para empezar. En sectores de consumidor como la banca y las telecomunicaciones, los procesos de inscripción para los nuevos clientes suelen ofrecer numerosas oportunidades para mejorar significativamente.

5. Falta de talento

Lack of talent

La mayoría de las empresas que embarcan en transformaciones digitales subestiman lo que se tarda en construir capacidades. Saben que necesitan talento digital, pero no de qué tipo ni cuánto. Una transformación digital en una gran empresa puede requerir hasta 150 empleados a tiempo completo el primer año. Contratar a un Director Digital (5: Tuck Rickards, Kate Smaje y Vic Sohoni, “Transformer in chief: The new chief digital officer“, Septiembre 2015) es un buen comienzo, pero no es suficiente.

Toda búsqueda efectiva de talento debería comenzar por identificar los problemas que hace falta resolver. Esto ayuda a aclarar el conjunto de habilidades que necesitas. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con un conjunto específico de habilidades -“líderes” y “hacedores”- para completar un proyecto esencial como parte de una transformación. Encontró a las personas adecuadas en una empresa líder de tecnología y les pagó un extra del 100 por cien para contratarles. Más adelante en el proceso de transformación, las siguientes 50 personas vinieron con sólo un extra del 20 por ciento porque estaban deseando trabajar con los primeros contratados. En menos de nueve meses, el equipo generó un aumento de ingresos orgánicos de 1400 millones de dólares, un enorme rédito para lo que parecía al principio una inversión desproporcionada.

Crear un entorno de trabajo como el de una start-up con espacios informales donde las personas pueden reunirse y compartir ideas puede ayudar a atraer al talento adecuado. Desarrollar un mecanismo para integrar a esas contrataciones externas también es crucial. Hemos visto a algunas grandes empresas contratar enormes cantidades de talento digital, ponerlos en un entorno de start-up y después más o menos olvidarse de ellos. Dejados a su aire, los nuevos empiezan a trabajar en sus cosas, no en las tuyas.

6. Falta de disciplina

Lack of discipline

La agilidad y la velocidad forman parte de la personalidad de una organizavión digital, pero la energía puede convertirse en caos si no se encauza con un propósito. Los líderes deben ser sistemáticos en identificar y capturar el valor del negocio, lo cual comienza creando transparencia y métricas útiles para seguir el progreso de las iniciativas digitales.

Muchas empresas se centran en KPIs basados en las salidas, como el crecimiento del EBITDA, los ingresos digitales como porcentaje de los ingresos totales, o la reducción del CAPEX. Pero esas métricas de comité de dirección no aíslan los factores que contribuyen a un resultado dado. Es más productivo desarrollar un conjunto de métricas sencillas de entrada que sigan elementos como la conversión de SEO y tráfico de aplicaciones, dejando al mismo tiempo claro a quién pertenece cada elemento y es responsable del resultado.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como una firma de capital riesgo. Mantén frecuentes puntos de control con expectativas explícitas y un modelo de gobierno claro; no liberes la siguiente rebanada de financiación hasta que el proyecto alcance hitos o logre KPIs; y no tengas en matar esfuerzos que rindan menos de lo deseado. Las mejores empresas se aseguran de tener implantados procedimientos sencillos de gobernanza, escalado y respuesta, así como mecanismos de corrección del rumbo cuando los experimentos no dan en la diana (lo que inevitablemente pasa con muchos de ellos).

La disciplina no debería confundirse con rigidez. Tener un modelo flexible de recursos para mover a las personas y los fondos, por ejemplo, a desarrollos prometedores y enfocar rápidamente problemas clave es necesario.

7. No aprender

Failure to learn

Un modo infalible de hundir una transformación es parar de aprender. Las empresas que tienen éxito recompensan la experimentación porque aprender de los ejemplos ayuda a una empresa a acertar la próxima vez, lo que a su vez promueve más creatividad. Una revisión de equipos de Google encontró que cuando los empleados sentían que podrían arriesgarse sin ser avergonzados o criticados por el fracaso, hacían un mejor trabajo (6: Charles Duhigg, “What Google learned form its quest to build the perfect team“, The New York Times Magazine, 28 Febrero 2016)

 

El aprendizaje efectivo, sin embargo no ocurre así como así. Las empresas deben invertir en sistemas que capturen las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para hacer el aprendizaje tan transparente como se pueda, con cuadros de mando mostrando las pruebas en curso, quién las está haciendo y cómo están respondiendo los clientes. Las pruebas con mejores resultados y más recorrido se coronan como “Reinas de la Colina”.

En lo que respecta a la tecnología algunas empresas mantienen el código probado y aprobado en un respositorio de desarrollo de software como GitHub, el cual habilita a los desarrolladores que lleguen después a aprender de los demás, capitalizar los éxitos y poner código en nuevas soluciones sin necesidad de más pruebas.

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje suelen desarrollar prototipos baratos, los prueban con los clientes y los refinan una y otra vez hasta que alcanzan un producto mínimo viable (MVP). Buscan comentarios sobre las nuevas funcionalidades en pequeños grupos de clientes por medio de encuestas sencillas o midiendo su respuesta a elementos específicos como el texto o la disposición de una página web. Un negocio que solía tener tasas de conversión del 22 por ciento ahora alcanza el 29 por ciento -un crecimiento orgánico del 5 por ciento- por medio de este tipo de proceso de prueba y aprendizaje.

8. Fatiga de cambio

Change fatigue

Las empresas pueden a menudo conjurar los recursos y la energía para sacar adelante unos pocos experimentos con nuevos planteamientos. Pero mantener la inercia del esfuerzo de un gran cambio contra la fuerza gravitatoria de la organización previa (7: Jurgen Meffert y Anand Swaminathan, “How to break through the gravitational pull of your legacy organization“, Octubre 2017) es un desafío de un orden de magnitud distinto. Ninguna transformación es inmune a la fatiga, pero algunos pasos pueden ayudar a contenerla.

Los equipos pueden acabar abrumados por la enorme escala y complejidad del cambio. Los líderes efectivos, por lo tanto, diseñan pequeños proyectos con hitos frecuentes para que los equipos se sientan realizados. También se concentran en mantener las cosas sencillas, por ejemplo limitando el número de KPIs. Un negocio de consumo eligió tres: cantidad y fuente de tráfico a los activos digitales, calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes de negocio pueden “lubricar los engranajes” del proceso secuenciando las tareas para que se apoyen unas en otras (8: Driek Desmet, Shahar Markovitch y Christopher Paquette, “Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys“, Noviembre 2015). Algunos negocios, por ejemplo, desarrollan componentes “horizontales” como capas de gestión de procesos de negocio o plataformas centrales de administración que puedan compartirse a través de varias iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes también deberían lidiar con la rotación en los puestos senior. Este efecto socava la continuidad y conduce al cinismo entre los trabajadores sobre el terreno. Mientras que la rotación de los seniors es un hecho inherente en la mayoría de los negocios, las empresas se las han ingeniado para crear continuidad en sus programas de cambio reclutando una docena o así de gerentes intermedios influyentes como evangelistas del cambio. Al elevar sus perfiles en el negocio, dándoles responsabilidades reales, como liderar equipos ágiles y recompensándoles generosamente por sus esfuerzos, los líderes pueden construir la continuidad al nivel del negocio donde se hace el trabajo.

9. Hacerlo solo

Going it alone

Si el antiguo mundo trataba sobre mantener las cosas en propiedad y cerradas, el nuevo mundo trata sobre implicarse con un ecosistema de socios y proveedores. Este planteamiento puede ayudar a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las capacidades u las tecnologías. Los negocios ágiles construyen la capacidad digital con rapidez mediante el uso de los recursos existentes, como el software de código abierto, que puede personalizarse para sus necesidades. Al trabajar de forma reflexiva con los proveedores o socios para acceder a nuevas capacidades puede lanzar hacia adelante la actyividad y ayudar a los negocios a aprender con rapidez cómo “digitalizarse”.

En este nuevo mundo de ecosistemas (9: Venkat Alturi, Miklós Dietz y Nikolaus Henke, “Competing in a world of sectors without borders“, McKinsey Quarterly, Julio 2017)), el éxito se basa en tener una comprensión detallada de las capacidades y ventajas que ya tienes y las que necesitas. Invertir en una estrategia alrededor de APIs (los enlaces que permiten a diversos sistemas “hablar” entre sí) (10: Keerthi Iyengar, Somesh Khanna, Srinivas Ramadath y Daniel Stephens, “What it really takes to capture the value of APIs“, Septiembre 2017) es crucial de forma que los negocios desarrollen los medios para integrarse con muchos socios, proveedores y plataformas diferentes. Las empresas punteras también están construyendo habilidades de gestión de relaciones con el ecosistema, desde negociar equipos que vigilan a socios potenciales hasta gente dedicada a gestionar las comunidades de socios y desarrolladores.

10 . Ir demasiado despacio

Going too slowly

Por muy deprisa que creas que vas, es probable que no sea lo suficientemente rápido. La velocidad es la esencia cuando se trata de reaccionar a los cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingreso antes que la competencia.

Una forma de ganar velocidad es automatizar procesos y tareas que consumen tiempo. Por ejemplo adoptar el “desarrollo guiado por pruebas” – escribir pruebas automáticas para el código antes de escribir el código en sí, puede acelerar mucho el desarrollo. Una empresa hotelera internacional consolidó sus sistema de ventas y catering cambiándose a un repositorio único de control de versiones, integrando código dos veces al día, e insistiendo en que los desarrolladores escribiesen pruebas automáticas para los nuevos cambios en su código. Como resultado, la empresa redujo su tiempo hasta la salida al mercado con el nuevo software en un 25 por ciento (11: Satty Bhens, Ling Lau y Shahar Markovitch, “Finding the speed to innovate“, Abril 2015).

Con la velocidad en mente, un equipo de desarrolladores en otra empresa adoptó una herramienta colaborativa para seguir la pista al rendimiento de las ventas, las aplicaciones y el servicio. Cada 10 minutos, la herramienta escupe nuevas métricas -ventas, en efectivo o con tarjeta de crédito, números comprometidos, tamaño de la cesta- y el equipo puede ver de un vistazo cómo está funcionando el sistema. Un canal de alertas permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o es conocido, grande o pequeño, de forma que puedan planear el mejor modo de lidiar con él. La meta es reaccionar con rapidez más que asegurarse de que todo está “perfecto”.

Los negocios más efectivos incorporan la velocidad al hacer de la agilidad una forma de vida. Usan ciclos cortos de desarrollo para enfrentarse a necesidades específicas, prueban repetidamente con los clientes arreglos rústicos y rápidos, y producen soluciones “suficientemente buenas”. En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles (12: David Edelman, Jason Heller y Steven Spittaels, “Agile marketing: A step-by-step guide“, Noviembre 2016) pueden probar múltiples nuevas y lanzar cientos de campañas al mismo tiempo y poner ideas en el terreno de juego en días en vez de en semanas o meses.

 

Para construir valor real, los líderes de negocios deben asumir riesgos, pero los que tengan éxito serán los que comprendan cómo gestionar los riesgos que importan y evitar las tareas que pueden arruinar una transformación – al mismo tiempo que llevan a sus organizaciones al límite.