Objetivos y sistemas, por Thomas Oppong

Hoy traduzco este artículo de Thomas Oppong, fundador de @Alltopstartups, curator en postanly.com, columnista en Inc, y con artículos en HuffPost, Business Insider, Quartz, CNBC, Entrepreneur y NY Observer.

Configurar un gran sistema puede ayudarte a conseguir casi cualquier cosa

Todo el mundo tiene un conjunto de objetivos pero es el compromiso con un sistema lo que marca la diferencia Los sistemas son el cimiento de un trabajo grande y profundo.

Los sistemas te dan la libertad de hacer tu mejor trabajo cada día sin cometer los mismos errores una y otra vez.

 

En “Cómo fracasar en prácticamente todo y aún así seguir ganando“, el autor (y dibujante de Dilbert) Scott Adams explica: “Una meta es un objetivo específico que consigues o no en algún momento del futuro. Un sistema es algo que haces con regularidad y que cumple tus expectativas de felicidad a largo plazo. Si haces algo cada día, es un sistema. Si estás esperando conseguirlo algún día en el futuro, es una meta.”

Cultivar el sistema correcto puede marcar una diferencia radical en tu vida productiva. Usar sistemas puede facilitarte la vida.

Un sistema te provee de un sistema de referencia interno y te equipa con el poder del hábito.

James Clear dice “Cuando te enfocas en la práctica en lugar de en el rendimiento, puedes disfrutar del momento presente y mejorar al mismo tiempo”. He aquí la diferencia entre las metas y los sistemas, según Clear.

Si eres un entrenador, tu meta es ganar un campeonato. Tu sistema es lo que tu equipo hace y practica cada día.

Si eres un escritor, tu meta es escribir un libro. Tu sistema es el programa de escritura que sigues cada semana.

Si eres un corredor, tu meta es correr una maratón. Tu sistema es tu programa de entrenamientos para el mes.

Si eres un emprendedor, tu meta es construir un negocio de un millón de dólares. Tu sistema es tu proceso de ventas y marketing.

Nunca tendrás un éxito completo hasta que tengas un sistema de trabajo que oriente tus actos y te ayude a lograr tus metas.

Un sistema hace tu objetivo real. Es concreto. Te pone en marcha. Te ayuda a centrarte en ganancias a largo plazo, en lugar de en victorias a corto plazo.

Escribir un libro en 6 meses es una meta excelente, pero necesitas estructura/un sistema que haga más fácil lograr esa meta.

Muchos escritores se comprometen a unos pocos cientos de palabras al día. Se amoldan a un programa que les funciona. Un sistema hace que sea más fácil dar el próximo paso hacia la meta. Cuando te implicas con un sistema, es mucho más probable que te mantengas en él. Los sistemas tratan más del proceso a largo plazo que del resultado a corto plazo.

Una estructura en tu vida y algunas rutinas que te ayuden cada día y te mantengan en la pista es mejor que un sólo disparo en dejar algo hecho.

Si tienes la intención de estar en mejor forma, construir un negocio exitoso, o escribir un best-seller, los sistemas te acercarán más a esa meta que un logro radical de una sola vez a conseguir tu objetivo más importante.

Joe Frazier dijo una vez: “Los campeones no se hacen en el ring, sólo se les reconoce allí”.

Cualquiera que se ha marcado y ha logrado una meta comprende la importancia de un sistema. Los procesos, las rutinas y los hábitos que apoyan la consecución de un objetivo.

Los sistemas como hábitos

Empieza cualquier cosa con una finalidad clara y céntrate en el sistema para conseguirlo.

Los sistemas efectivos para lograr metas comienzan con claridad acerca de tus fines. El esfuerzo sin propósito es esfuerzo desperdiciado.

Mucha gente tiene distintos sistemas de éxito que guían su forma de trabajar y las acciones a tomar en cada momento para lograr su mayor propósito.

Si tu actual sistema de trabajo no funciona o no da los resultados deseados que esperas, haz cambios, crea un nuevo sistema y da pasos cada día para seguirlo al pie de la letra.

Al pasar un poco de tiempo imaginando qué funcionará mejor para ti y tus hábitos, te puedes colocar en una estupenda posición para salirte de tu cabeza y dejar las cosas hechas.

Reservar una hora cada día para algo que quieres lograr a todas costa puede ser un magnífico sistema que puede ayudarte a conseguir tu gran meta.

Oliver Burkeman de Guardian dice: “…concentrarse en un sistema quiere decir concentrarse en lo que puedes controlar (tus actos) en vez de en lo que no (el eternamente impredecible mundo exterior). Sigue trabajando en tu sistema y maximizarás las posibilidades de que el éxito se encuentre contigo”.

Puedes empezar a construir sistemas con un hábito cada vez. Concéntrate en el progreso incremental y la consistencia para establecer las bases que permitirán que las cosas queden hechas.

Una rutina diaria o semanal, una aplicación constante de hábitos incluso pequeños, transformarán tu vida con más efectividad que perseguir un objetivo abrumadoramente grande sin una rutina constante para conseguirlo.

 

Gerentes de producto para el mundo digital, según McKinsey

Este artículo de Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava y Yun Wu para McKinsey expone el nuevo rol de los gerentes de producto, que ahora son mini – CEOs de su producto y aúnan facetas tecnológicas, generalistas y de negocio.

El rol del gerente de producto se está expandiendo debido a la importancia creciente de los datos en la toma de decisiones, y la concentración de la atención en el cliente y el diseño, así como la evolución de las metodologías de desarrollo de software.
Los gerentes de producto son el cemento que une las muchas funciones que tocan un producto: la ingeniería, el diseño, el éxito del cliente, las ventas, el marketing, las operaciones, las finanzas, los aspectos legales y más. No sólo  deciden lo que se construye sino que también influyen en cada aspecto de cómo se construye y se lanza.

A diferencia de los gerentes de producto del pasado, que estaban centrados sobre todo en la ejecución y a quienes se media por la entrega a tiempo de proyectos de ingeniería, el gerente de producto de hoy es cada vez más el mini-CEO del producto. Llevan muchos “sombreros”, usando una amplia base de conocimientos para tomar decisiones de compromiso, y cohesionar equipos multidisciplinares, asegurando el alineamiento entre diversas funciones. Más aún, la gestión de producto está emergiendo como el nuevo campo de entrenamiento para los futuros CEOs de las tecnológicas.

A medida que más empresas de fuera del sector tecnológico se preparan para constuir capacidades de software para su éxito en la era digital, es crítico que entiendan bien el rol de la gestión de producto.1

Por qué necesitas un gerente de producto que piensa y actúa como un CEO

La emergencia del gerente de producto mini-CEO está guiada por un conjunto de cambios en la tecnología, las metodologías de desarrollo y la forma de comprar de los consumidores. Juntos, constituyen un fundamento sólido para tener un gerente de producto bien redondeado que esté más orientado al exterior y pase menos tiempo supervisando la ejecución de la ingeniería del día a día, al mismo tiempo que sigue comandando el respecto por la ingeniería.

Los datos lo dominan todo

Las empresas tienen hoy cuevas del tesoro llenas de datos internos y externos y las utilizan para tomar cada decisión relacionada con los productos. Es natural para los gerentes de producto -que son los que están más cerca de los datos- adoptar un papel más amplio. El éxito del producto puede medirse también con claridad a través de un conjunto de métricas más amplio (adopción, retención, conversión y así sucesivamente) a un nivel más granular, y a los gerentes de producto se les puede dar una influencia amplia para afectar a esas métricas

Los productos de construyen de forma diferente

Los gerentes de producto funcionan ahora a dos velocidad: planifican los lanzamientos diarios o semanales de funcionalidades, así como la hoja de ruta del producto para entre los próximos 6 y 24 meses. Los gerentes de producto pasan mucho menos tiempo escribiendo largos requisitos; en vez de eso, deben trabajar estrechamente unidos con distintos equipos para obtener realimentación e iterar frecuentemente.

Los productos y sus ecosistemas se están volviendo más complejos

Mientras que los productos de software-as-a-service se están volviendo más simples para los clientes, con funcionalidades modulares en lugar de un único lanzamiento monolítico, son cada vez más complejos para los gerentes de producto. Los gerentes deben ahora supervisar múltiples lotes, tramos de precio, precios dinámicos, trayectos de ¡venta al alza y estrategias de precio. Los ciclos de vida también se están volviendo más complejos, con expectativas de nuevas funcionalidades, mejoras frecuentes, y ampliaciones después de la compra. Al mismo tiempo, el valor del ecosistema circundante está creciendo: los productos modernos son cada vez más sólo un elemento de un ecosistema de servicios y negocios relacionados. Esto ha conducido a un salto en las responsabilidades desde el desarrollo de negocio y el marketing a gerentes de producto. Las nuevas responsabilidades para los gerentes de producto incluyen la supervisión de la interfaz de programación de aplicaciones (API) como un producto, la identificación y pertenencia a las coaliciones clave, la gestión del ecosistema de desarrolladores y más.

Cambios en la “plataforma de ejecución”

Además de los desarrolladores y probadores, los equipos de desarrollo de producto incluyen a operaciones, analítica, diseño y mercaderes de producto que trabajan estrechamente unidos en “plataformas de ejecución” para aumentar la velocidad y la calidad del desarrollo de software. En muchas organizaciones de software, el modelo DevOps está desmantelando los silos organizativos y permitiendo a los gerentes de producto obtener revelaciones más amplias y multidisciplinares y llegar a soluciones de producto más robustas de forma más efectiva.

La Consumerización (o consumidorización) de las TI y el rol elevado del diseño

Un software de consumidor sin fisuras, amigable con el usuario, impregna nuestras vidas, los usuarios de negocios esperan cada vez más una mejor experiencia para el software empresarial. El gerente de producto moderno necesita conocer profundamente al cliente. Esto significa estar obsesionado con las métricas de uso y con construir empatía con el cliente por medio de canales on-line, entrevistas cara a cara y ejercicios de acompañamiento para observar, escuchar y aprender cómo la gente usa y experimenta en realidad los productos.

Tres arquetipos del gerente de producto mini-CEO

Hay tres perfiles comunes del arquetipo del mini-CEO: tecnólogos, generalistas y orientados a negocio. Estos tres perfiles representan el foco de atención primario (pero no el único) del gerente de producto mini-CEO; como cualquier CEO, trabajan a través de múltiples áreas (por ejemplo, se espera que un gerente de producto tecnólogo esté al tanto de las métricas clave de negocio). La mayoría de las empresas de tencología tienen hoy una mezcla de tecnólogos y generalistas (Diagrama 1).

Diagrama 1

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Fuente: Traducido de McKinsey

A medida que emergen estos tres arquetipos, el gerente de proyecto es un arquetipo en declive y se le ve principalmente en empresas antiguas de producto. El rol de la ejecución del día a día de la ingeniería es ahora habitualmente responsabilidad de un gerente de ingeniería, gerente de programa o scrum master. Esto permite un mayor apalancamiento, con un gerente de producto para entre 8 y 12 ingenieros, frente al ratio de un gerente de producto para entre 4 y 5 ingenieros que ha sido común en el pasado.

Temas comunes a los tres arquetipos

La intensa atención en el cliente es algo sobresaliente en todos los gerentes de producto. Por ejemplo, los gerentes de producto de Amazon se encargan de escribir notas de prensa desde el punto de vista de los clientes para cristalizar lo que creen que los clientes pensarán sobre un producto, incluso antes de que el producto se desarrolle. 2 Esta nota de prensa sirve entonces como el mecanismo de aprobación del producto en sí mismo.

Sin embargo, hay diferencias en cómo los gerentes de producto conectan con los usuarios. Mientras que los tecnólogos pueden dedicar tiempo a conferencias de la industria hablando con otros desarrolladores o leyendo Hacker News, el generalista normalmente empleará ese tiempo en entrevistarse con los clientes, hablando con el equipo de ventas, o revisando métricas de uso.

Un nuevo campo de entrenamiento para los CEOs

Los gerentes de producto modernos están llenando cada vez más la tubería de alimentación de nuevos CEOs de empresas tecnológicas. Antes de convertirse en los CEOs de Google, Microsoft y Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella y Marissa Mayer fueron gerentes de producto, y aprendieron a influir y dirigir equipos pastoreando productos desde la planificación al desarrollo al lanzamiento y más allá. Esa experiencia también es valiosa más allá de la tecnología. el CEO de PepsiCo Indra Nooyi empezó su carrera en roles como los de gerente de producto en Johnson & Johnson y Mettur Beardsell, una firma textil.

Mientras que hoy día semejante trasfondo sigue siendo infrecuente entre los CEOs, los programas rotacionales de gerentes de producto son los nuevos programas de desarrollo de liderazgo para muchas empresas tecnológicas (por ejemplo, véase los programas:Facebook Rotational Product Manager Program, the Google Associate Product Manager Program y el Dropbox Rotation Program). Cualquiera que critique la anlaogía entre los gerentes de producto y los CEOs  indicará que a los gerentes de producto  les faltan las repsponsabilidades directas de pérdidas y beneficioso y ejércitos de informes directos, así que es crítico para los gerentes de producto con ambiciones directivas adentrarse en la gestión general para ampliar su experiencia.

El gerente de producto del futuro

A lo largo de los próximos tres a cinco años, veremos cómo el rol de gestión de producto sigue evolucionando hacia una atención más profunda al dato (sin perder empatía por los usuarios) y una mayor influencia en decisiones ajenas al producto.

Los gerentes de producto del futuro serán gurús de la analítica y menos dependientes de los analistas para las preguntas básicas. Serán capaces de poner en marcha con rapidez un cluster Hadoop en Amazon Web Services, extraer datos de uso, analizarlos y sacar conclusiones. Serán adeptos a aplicar los conceptos de aprendizaje asistido (machine learning) y herramientas específicamente diseñadas para aumentar la capacidad de toma de decisiones del gerente de producto.

Anticipamos que la mayoría de los gerentes de producto modernos dedicarán al menos el 30 por ciento de su tiempo a actividades externas como comprometerse con los clientes y el ecosistema de socios. Ese compromiso no estará limitado a los productos de consumo -a medida que la consumidorización de la TI continúa, los gerentes de producto B2B conectarán directamente con los usuarios finales en vez de realimentarse a través de las múltiples capas de ventas e intermediarios.

De manera similar, el trasfondo de los gerentes de producto del futuro evolucionará para encajar con ese nuevo papel. Unos fundamentos de informática seguirán siendo esenciales y se complementará con la experiencia y trabajo práctico en diseño. Los gerentes de producto sabrán cómo crear mock-ups y apalancar marcos de trabajo y APIs para prototipar con rapidez un producto o una funcionalidad. Los gerentes de producto empezarán típicamente sus carreras bien como ingenieros o como parte de un programa rotacional. Después de tres o cuatro años, podrían obtener un MBA ejecutivo o de tiempo completo con una especialización en gestión de producto, que se está convirtiendo en un foco de atención en varios programas MBA de gama superior, los cuales esperamos que serán cada vez más predominantes.

Un aspecto clave del perfil de un futuro gerente de producto serán las frecuentes transiciones entre productos e incluso empresas. Un gerente de producto en una empresa líder de tecnología B2B nos dijo: “Para el éxito en nuestra empresa, es crítico que esté constantemente aprendiendo no sólo nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos de negocio. De aquí que contratemos un montón de gente de Google, Amazon y VMWare y animemos a nuestros gerentes de producto a que roten de un producto a otro”.

Para empezar: Redefine tu función de gerencia de producto

Recomendamos que las organizaciones empecen con una minuciosa evaluación de sus capacidades actuales de gestión de producto en seis áreas: anclaje en la experiencia del cliente, orientación al mercado, pericia en decisiones de negocio, habilidades técnicas, habilidades soft, y la presencia de capacitadores organizativos. Las empresas se suelen centrar en las categorías primera a tercera y en cumplir el estándar en el resto del tablero (Diagrama 2).

Diagrama 2

Presentación3

Fuente: Traducido de McKinsey

Una vez que una empresa ha establecido un punto de partida acerca de sus capacidades de gestión de producto, suele seguir dos caminos paralelos -contratar nuevo talento en áreas estratégicas e invertir en un amplio programa de construcción de capacidades para el talento existente. Para los últimos, un planteamiento de práctica y debate ha resultado ser lo que mejor funciona, donde los gerentes de producto trabajan sobre proyectos reales con sesiones regulares de orientación y comentarios.

El desarrollo de software es necesariamente una prioridad estratégica para todas las empresas en la actual era digital. Los gerentes de producto juegan un papel decisivo, al servir de enlace entre los equipos de ingeniería de software y otras partes de la organización.  Han emergido distintos arquetipos en las empresas líderes de tecnología que pueden indicar el camino a seguir para las organizaciones que empiezan a construir nuevas capacidades digitales.

 

Lo que querías saber sobre Industria 4.0, por Dani Cardelús

No os perdáis este post de Dani Cardelús sobre Industria 4.0, ameno y didáctico como es usual ya en él. Yo no me atrevo a hacer vídeos, se me hace raro oír mi voz fuera de mi cabeza, como supongo que a muchos nos ocurre. El caso es que en poquito tiempo entiendes las cuatro revoluciones industriales y cómo nos afectan en nuestra vida diaria y nuestro trabajo.

Tu obediencia a las reglas no es el secreto de tu éxito, por Thomas Oppong

Otro post motivador en Medium de Thomas Oppong, autor al que me estoy aficionando. Traduzco a continuación el artículo, me ha resultado muy motivador.

Rompe las reglas Fuente :www.the-world-of-tina.com

Tu capacidad de seguir instrucciones no es el secreto de tu éxito

Seguir las reglas ya no basta para triunfar. La teoría o creencia generalmente aceptada que se aplica a casi todo lo que hacemos no puede garantizarte la vida que buscas y esperas vivir.

En lugar de animarnos a pensar por nosotros mismos y discernir lo que funciona para nosotros y convertirnos en individuos libres para expresar nuestro propio y únio brillo en el mundo, se nos castiga ampliamente por “romper el molde” y convertirnos en nuestra propio yo. El sistema premia a los que siguen las reglas.

Pero no te confundas, las personas excepcionales dominan el mundo.

Los que se atreven a mejorar las cosas incluso cuando no están rotas. Los que cambian un sistema, un patrón, un planteamiento, una creencia, y buscan nuevas maneras de que las cosas queden hechas mejor, más rápido o de manera más sencilla.

Según George Bernard Shaw, “Las personas que se hacen con este mundo son las que se levantan y buscan las circunstancias que quieren y, si no las encuentra, las crean”. Fuente: portal.andina.com.pe

Siempre tienes la elección de seguir instrucciones o crear nuevas. Un elección de desobedecer la sabiduría convencional y construir tu propio camino.

Raymond E. Feist dice: “Nunca aceptes la proposición de que sólo porque una solución satisfaga un problema, deba ser la única solución”.

Conlleva un salto cognitivo enorme comprender que el estado de las cosas, como son y como han sido, puede desafiarse. Apartarse de la norma no es fácil, sobre todo cuando has estado siguiendo instrucciones toda tu vida.

Cuando te sales de la multitud, la gente empieza a darse cuenta y a pensar que estás loco o incluso chiflado por tomar una decisión como esa. Los innovadores en serie pasan por esto todo el tiempo. Nadie les entiende. Pero lo hacen de todos modos. Siguen su curiosidad.

Al empujarte a tí mismo a nuevas áreas de tu interés, tendrás una oportunidad de definir auténticamente quién eres, y romper con las limitaciones de lo que los demás piensan que deberías ser.

La gente pensaba que Elon Musk estaba loco cuando propuso invadir Marte y asentarse allí. Pero está persiguiendo su visión de todos modos. Los cohetes reutilizables eran imposibles. Pero Musk ha desafiado a la lógica y ha hecho historia. Elon Musk retó a algunas de las mayores marcas mundiales de toda la vida cuando creó Tesla. Rompió el modelo estándar de vender coches y desafió la noción de que la fabricación de automóviles de Estados Unidos estaba saliendo del mercado.

Kevin Kelly (editor y fundador de Wired) dijo: “A largo plazo, el futuro lo deciden los optimistas”.

Para aumentar tus probabilidades de éxito en todo lo que haces, debes defender constantemente tu decisión ante personas que no tienen las suficientes agallas para nadar contra la corriente -incluso aunque la evidencia que tienen delante sugiera que deberían probarlo. Pero después de un tiempo, las reacciones negativas decaen. La gente empezará a observar y esperar el resultado de tu “extravagante” elección.
Walter Isaacson dijo una vez “Cuando la sabiduría convencional de la física parecía entrar en conflicto con una de sus elegantes teorías, Einstein se sentía inclinado a cuestionar esa sabiduría en vez de su teoría, a menudo con el resultado de ver premiada su obstinación”.

La mayoría de la gente quiere que fracases para demostrar que la sabiduría convencional siempre tiene razón. Unos pocos sentirán curiosidad y empezarás a preguntar las preguntas correctas en algún momento. Pero otra cosa más potente ocurre a medida que avanzas -es la constatación de la que la sabiduría convencional no siempre es correcta y que puede desafiarse si tienes algo que demostrar.

Pedir permiso está sobrevalorado

Cada vez menos gente hace realmente cosas. Lo bueno de hacer cosas es que, para la mayor parte de ellas, no necesitas pedir permiso a nadie. Por supuesto, hay algunas excepciones. Si quieres extirparle a alguien el apéndice, por ejemplo, necesitas ser cirujano, y hay un itinerario para eso.

Pero puedes hacer la mayoría de las demás cosas sin preguntarle a nadie. Escribir un libro. Escribir una canción. Empezar un canal de YouTube. Hacer arte. Empezar un negocio. Ayudar a alguien que lo necesite. Empezar un podcast.

No necesitas autorización para existir y dedicarte a ser tú mismo. Y por supuesto no necesitas disculparte por el camino que eliges para perseguir la obra de tu vida, especialmente si crees fuertemente que el camino que has elegido es el mejor intento de crear algo lleno de significado para ti. Nadie puede hacerte retroceder a la sabiduría convencional. Nuestros corazones ansían conectar con una vocación significativa. Elige atenderla.

En el libro “Primero, rompa todas las reglas: Lo que los mejores gestores del mundo hacen de forma diferente“, Marcus Buckingham dijo “El mundo que ves sólo lo ves tú. Lo que te atrae y lo que te repele, lo que te fortalece y lo que te debilita, es parte de un patrón que nadie más comparte. Por lo tanto, como dijo Mr. Wilde, no hay dos personas que puedan percibir la misma “verdad”, porque la perspectiva de cada persona es diferente”.

Si estás ansioso de cambiar el mundo, crear tu asombrosa obra, causar un impacto, lanzar tu producto, o seguir tu curiosidad, tienes que estar dispuesto a ir contra el statu quo.

Cuando decides comprometerte por completo con tu corazonada y te dedicas a tu hermosa contribución al mundo, la sabiduría convencional se interpondrá en tu camino. Si alguna vez has acariciado la idea de que has nacido para hacer algo significativa, la sabiduría convencional será tu enemiga.

¡Haz caso a tu instinto!

Desafiar las ideas y hábitos que nos hacen tener éxito requiere coraje. Pero en un mundo que se mueve y cambia tan rápido, seguir la sabiduría convencional ya no es la mejor opción.

Mark Twain dice: “Cada vez que te encuentres en el lado de la mayoría, es el momento hacer una pausa y reflexionar”. 

Da igual lo ruidoso que se ponga el mundo, ni lo ocupado que estés. siempre habría algo dentro de tí -una pequeña voz que susurra en los momentos más tranquilos de la vida, burlándose de ti con la sombra de una vida que no has vivido. Si escuchas con la suficiente atención, puedes oírla todavía. Cuando decidas seguirla, estarás luchando con la sabiduría convencional.

Cuando tomas la decisión de ir contra lo que la sociedad espera de tí, y te fías de tu instinto. estarás eligiendo un viaje incómodo e incluso doloroso que merecerá la pena. La carga será tan enorme que tendrás tres opciones en cada paso del camino: abandonar, rendirte o darlo todo. Elige la última opción. Ir contra la corriente es duro. Cuando empiezas a hacer algo diferente, estás señalando con el dedo lo que los demás están haciendo mal -así que podrían enfadarse y defender porque hacen lo que hacen. Pero vale la pena obedecer a tu instinto si tienes el valor de terminar lo que empiezas.

Así que, de ahora en adelante, escucha esa molesta pequeña duda en tu mente sobre alguna muestra de esa sabiduría convencional que siempre has cuestionado secretamente. Prueba justo lo contrario y a ver qué pasa.

¿Cuándo fue la última vez que cuestionaste el convencionalismo o intentaste mejorarlo?

¿Qué podrías hacer? ¿Quién podrías ser? ¿Por qué estás esperando?

No nos prives de tu mejor trabajo, tu mejor punto de vista, tu mejor tú.

Sobre escribir con claridad via @Yorokobu

Este artículo nos debería servir a muchos para motivarnos a escribir y hablar con claridad. ¿Aprenderemos? Empezaré por intentarlo yo de aquí en adelante.

Las fuerzas globales que están inspirando una nueva narrativa del progreso, según McKinsey

Traduzco aquí un artículo de McKinsey en que exponen su punto de vista sobre las fuerzas globales que deberían estar dando forma a tu estrategia.

Las fuerzas globales que inspiran una nueva narrativa del progreso

Por Ezra Greenberg, Martin Hirt, and Sven Smit

El crecimiento está cambiando bruscamente, la ruptura se está acelerando, y las tensiones sociales van en aumento. Enfrentarse a esta dinámica te ayudará a construir una estrategia mejor y a forjar un futuro más luminoso.

“La tendencia es tu amiga”. Es el adagio más antiguo en la inversión, y se aplica al desempeño empresarial también. Hemos encontrado a través de nuestro trabajo sobre la empírica de la estrategia que capturar vientos de cola creados por las tendencias de la industria y geográficas es un factor decisivo para los resultados de negocio: una empresa que se beneficie de esos vientos de cola tiene una probabilidad entre cuatro y ocho veces mayor de subir a lo alto de los gráficos de desempeño económico-beneficios que una que esté con el viento de cara.

Sin embargo, es fácil perder de vista las tendencias de largo plazo entre las turbulencias de corto plazo, y hay momentos en que la naturaleza y la dirección de esas tendencias se vuelven menos claras. Hoy, por ejemplo, la tecnología está entregando asombrosos avances, y hay más gente sana, leyendo y entrando en la clase media global que en ningún periodo de la historia humana. Al mismo tiempo, la narrativa post-Guerra Fría del progreso impulsado por los mercados competitivos, la globalización y la innovación ha perdido algo de lustre.

Video: Por qué es importante comprender las tendencias. El trabajo de McKinsey sobre la empírica de la estrategia muestra por qué comprender las tendencias es una habilidad importante para los líderes corporativos.

Estas contradicciones se están mostrando en la política, y las tendencias de largo plazo que subyacen están modificando el entorno del negocio. Los líderes de empresas tienen hoy que volver a pensar en dónde y cómo compiten, y también deben cooperar en la construcción de un nuevo acuerdo social que ayude a los individuos a sobrellevar el brusco cambio tecnológico.

Esa amplia narrativa de intensificar la competencia, así como la creciente necesidad de colaboración contiene desafíos, pero también grandes oportunidades. Oímos hablar de retos cada día en nuestras conversaciones con los líderes mundiales de negocios: ¿Cuánto tiempo pueden sobrevivir sus fuentes tradicionales de ventaja competitiva frente a los saltos cualitativos tecnológicos? ¿Cómo afectarán a sus modelos de negocio las cambiantes expectativas de los clientes y la sociedad? ¿Qué significa ser una empresa global cuando los beneficios de la integración internacional están bajo un intenso escrutinio?

Todas ellas muy buenas preguntas. Pero no deberían distraernos de las extraordinarias oportunidades disponibles para los líderes que comprendan los cambios en curso y que los conviertan en un impulso positivo para sus negocios. Nuestra esperanza en este artículo es ayudar a los líderes a identificar esas oportunidades aclarando las nueve fuerzas globales principales y sus interacciones. Hay una tensión significativa recorriendo cada una de ellas, tanto que las caracterizamos como “crisoles”, o espacios en que interactúan fuerzas concentradas y donde la dirección de las reacciones que están ocurriendo no está clara. Estos crisoles, por lo tanto, son espacios que hay que vigilar en la que la “temperatura” de la innovación es alta.

  • Los primeros tres crisoles reflejan los saltos del crecimiento global actuales. La globalización de los productos y servicios digitales está en ebullición, pero los flujos tradicionales de comercio y finanzas se han estancado, moviéndonos más allá de la globalización. También estamos viendo nuevas dinámicas de crecimiento, con el modelo mental de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) dejando paso a un énfasis regional sobre ICASA (Indica, China, África y Sureste Asiático). Por último, la ecuación de los recursos naturales del mundo está cambiando a medida que la tecnología potencia la productividad de los recursos, emergen nuevos cuellos de botella y surgen nuevas preguntas sobre “¿recursos (i)limitados?“.
  • Las siguientes tres tensiones destacan la ruptura acelerada de la industria. La digitalización, el aprendizaje mecánico y las ciencias de la vida están avanzando y combinándose entre sí para redefinir lo que las empresas hacen y donde están las fronteras entre sectores. No sólo estamos siendo invadidos por unas pocas tecnologías, en otras palabras, sino que estamos experimentando una explosión tecnológica combinatoria. Los clientes están cosechando algunas de las recompensas, y nuestras nociones de entrega de valor están cambiando. En las palabras de Jack Ma, de Alibaba, el B2C se está convirtiendo en “C2B“, a medida que los clientes disfrutan de bienes y servicios, personalización y variedad “gratuitos”. Y las reglas de la competición están cambiando: A medida que las redes interconectadas de  socios, plataformas, clientes y proveedores se vuelven más importantes, estamos experimentando una revolución del ecosistema de negocios.
  • Las últimas tres fuerzas subrayan la necesidad de colaboración para instaurar un nuevo orden social en muchos países. Debemos colaborar para protegernos de un “lado oscuro” de agentes malévolos, incluidos cibercriminales y terroristas. La colaboración entre las empresas y los gobiernos también será crítica para espolear el crecimiento de la clase media y llevar a cabo los experimentos económicos necesarios para acelerar el crecimiento. Esto no es sólo asunto de los mercados desarrollados; muchos países deben luchar por un “next deal” para mantener el progreso.

Estas tensiones parecen agudas hoy a causa de los rápidamente cambiantes acontecimientos políticos y el malestar social. Pero los tiempos pasados de transición proporcionan precedentes alentadores: La Revolución Industrial dio paso a programas de seguros sociales en la Europa Occidental y el movimiento Progresista en los Estados Unidos, por ejemplo. El progreso ha prevalecido en la mayor parte de los últimos dos siglos -sin duda, con un ritmo creciente desde la 2ª Guerra Mundial, que ha visto tasas de crecimiento más del doble del promedio de los 125 años anteriores. A medida que los líderes empresariales luchan por competir y colaborar de nuevas maneras, deberían animarse: si la historia es una referencia, estamos operando en crisoles del progreso que pueden ayudar a crear un mañana estimulante.

Saltos de crecimiento globales

Ningún país desarrollado ha vuelto a capturar el impulso de crecimiento que esperávamos antes de la crisis financiera de 2008-09. El PIB mundial en conjunto, aunque por delante de algunas tendencias históricas a largo plazo, sigue por debao de lo que pensamos que sería nuestro potencial económico El crecimiento moderado ha puesto a prueba a los individuos, y también ha hecho que sea más importante para las empresas adoptar un planteamiento granular a la identificación de oportunidades, colocación de apuestas inversoras y respaldarlas con recursos suficientes. Las oportunidades son grandes, en especial para los líderes que comprenden cómo la dinámica del crecimiento mundial está cambiando a medida que cambia la naturaleza de la globalización, los mayores mercados emergentes ganan importancia y la tecnología cambia nuestros compromisos de uso de recursos.

Más allá de la globalización

La globalización sigue avanzando, pero también enfrentándose a potentes vientos en contra. Los sentimientos “anti-globalización” están creciendo: y los gobiernos están respondiendo: El Reino Unido está avanzando con la implementación del Brexit; los Estados Unidos también dieron un paso atrás en la Alianza Trans-Pacífica (TPP) y podría encarar ahora cambios en el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA). Mientras tanto, las métricas tradicionales de globalización se están ralentizando. El crecimiento del comercio comparado con el crecimiento del PIB en esta década ha sido la mitad que el de finales de los 1990 y comienzos de los 2000, mientras que los flujos de capital global como porcentaje del PIB han caído estrepitosamente desde la crisis financiera de 2008-09 y no han vuelto a los niveles anteriores a la crisis.

Al mismo tiempo, hay pruebas de que otras facetas de la globalización siguen avanzando, rápidamente y en las dimensiones necesarias (Diagrama 1). Los flujos de datos entre fronteras están creciendo a tasas que se acercan a 50 veces las de la década pasada. Casi mil millones de usuarios trabajo social en red tienen al menos una conexión extranjera, mientras que 2500 millones de personas tienen cuentas de correo, y 200.000 millones de emails se intercambian diariamente. Cerca de 250 millones de personas viven actualmente fuera de su país de origen, y más de 350 millones de personas son compradores de comercio electrónico transfronterizo – expandiendo las oportunidades para las empresas pequeñas y medianas de convertirse en “micro-multinacionales”.

Diagrama 1

Fuente: Traducido de McKinsey

Operar en tándem con estas corrientes transversales están las demandas de localización y reconocimiento de las pronunciadas diferencias entre los gustos locales, los cuales están haciendo que sea más costoso y complicado competir globalmente. Las empresas multinacionales necesitan, en palabras de Jeff Immelt, de GE, “una capacidad local dentro de una huella global”. Muchas empresas están intentando competir con el creciente número de agentes locales de nivel mundial reconociendo cuidadosamente sutiles diferencias en el gusto y costumbres locales. Algunas cadenas de comida rápida, por ejemplo, tienen marcas globales, icónicas, pero también opciones locales de menús que son diferentes. Estée Lauder presentó en 2012 Osiao, su primera marca específica para China, la cual desarrolló en el centro de I+D de la empresa en Shanghai. Al final de 2016, Hyundai anunció que produciría diversos nuevos modelos en China para competir con las marcas locales.

La gloablización nunca fue una fuerza monolítica, imposible de detener, como Pankaj Ghemawat de NYU lleva tiempo diciendo. A medida que la complejidad de la globalización se han vuelto más y más evidentes, la importancia de competir con precisión local a escala internacional sigue creciendo.

ICASA: La fuerza de mercados de miles de millones de personas.

Fue hace más de 15 años cuando el economista Jim O’Neil de Goldman Sachs popularizó el término “BRIC” para referirse a las perspectiva de crecimiento de Brasil, Rusia, India y China. Desde entonces, Brasil y China han flaqueado alguna vez, mientras que otros mercados emergentes, en particular, África y el Sureste de Asia, han crecido en importancia. Aunque habrá más altibajos en los años por venir, es importante no distraerse y perder de vista las cifras. Hay tres entidades geográficas -India, China y África- en las cuales la urbanización está dando poder a poblaciones que superan el millardo (mil millones) de personas, y una cuarta, el Sureste asiático, con más de medio millardo. Juntos, estos enormes mercados ICASA (India, China, África y el Sureste Asiático) detentan el potencial de una expansión significativa y continuada (Diagrama 2). También plantean algunos de los mayores riesgos para el crecimiento mundial a medida que afrontan obstáculos internos:

  • En la India, los retos incluyen la transición a una urbanización más sostenible, construir una base de manufactura en la India, para la India, aumentar sustancialmente la participación de las mujeres en la economía general, y explotar completamente el potencial de la materia gris del país para elevar la cadena de valor.
  • La tasa de crecimiento de China ha empezado a estancarse, y a pesar de los cambios institucionales sustanciales durante la pasada década, el país necesita hacer más completa su transición desde un modelo de crecimiento dirigido por la inversión a uno dirigido por la productividad. Los vientos de frente demográficos que China deberá afrontar pronto amplifican la necesidad de esta transición.
  • África, cuya población en edad de trabajar se proyecta a superar la de China y la India antes de 2040, tiene el mayor potencial sin cubrir. También se enfrenta a los mayores desafíos: movilizar sus recursos internos, diversificar agresivamente sus economías estatales individuales, aumentar la urbanización sostenible, acelerar el desarrollo de infraestructuras transfronterizas y profundizar la integración regional. Un fallo en cualquiera de estos desafíos podría estancar el crecimiento.
  • El impresionante crecimiento pasado del Sureste de Asia ha sido impulsado por una fuerza de trabajo en expansión y un salto de los trabajadores desde la agricultura hacia la fabricación. Para continuar creciendo a medida que se desvanecen estos factores, la región necesita una inversión sustancial en infraestructuras que den soporte a la digitalización y la urbanización.

Diagrama 2

Fuente: Traducido de McKinsey

El poder económico genera poder geopolítico, como ha confirmado recientemente el éxito de China. Cuanto más superen sus desafíos estos mercados, más central será su papel en el escenario global. Cómo afirmen ese nuevo poder estos agentes podría no adecuarse a los planteamientos seguidos por los países de la OCDE (1: Miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Las instituciones que reflejan ese nuevo poder, como el Banco de Inversión en Infraestructuras Asiáticas ya están emergiendo, También lo están los acuerdos económicos que se alinean con sus intereses, como la de Un Cinturón, Un Camino de China, que busca conectar, a través de enlaces marítimos y carreteras, más de la mitad de la población mundial y cerca de la cuarta parte de los bienes y servicios que se mueven por el globo.

Las oportunidades siguen siendo enormes: Esperamos que más de la mitad del crecimiento global de los próximos diez años venga de esas geografías. Venga una compañía de esos mercados y esté ya capturando ese crecimiento regional o esté buscando entrar en uno o más de ellos, su capacidad de reubicar recrursos, realinear su huella y reaccionar a caídas inesperadas dará forma a si puede competir con éxito en la economía global que se está reequilibrando.

¿Recursos (i)limitados?

Un Malthus de la actualidad se preocuparía con la capacidad de nuestro mundo de dar sustento a miles de millones de personas que salen de la pobreza, comen más proteínas, conducen automóviles que emiten CO2 y disfrutan de una cesta más llena de otros bienes de consumo. Hay, sin embargo, una fuerza contraria funcionando hoy en día, a medida que los balances tecnológicos cambian la ecuación de los recursos de varias maneras:

  • Los avances en analítica, automatización e Internet de la Cosas, junto con la innovación en áreas como la ciencia de los materiales, ya están mostrando grandes promesas en la reducción del consumo de recursos. Las plantas cementeras pueden recortar su consumo de energía un 5 por ciento o más con controles personalizados que predigan la demanda pico. Los algoritmos que optimizan los movimientos robóticos pueden reducir el consumo de energía de una fábrica hasta un 30 por ciento. Y la iluminación inteligente y los termostatos intuitivos están reduciendo de forma significativa el consumo de electricidad tanto en negocios como en hogares.
  • La tecnología está transformando la producción de recursos. La salida de gas y petróleo ha crecido significativamente a causa de los avances en el fracking, la excavación en aguas profundas y la recuperacion realzada de  petróleo. La desalación de agua de mar contribuye en la actualidad con cientos de millones de metros cúbicos al año al suministro de agua de Israel (venía de menos de 50 millones en 2005), y ahora el país obtiene el 55% de su consumo interior de agua de la desalación.
  • La tecnologías se están combinando de nuevas maneras, con el potencial de reducir la intensidad en recursos de forma drástica (Diagrama 3). La electrificación de vehículos, el uso compartido, los coches sin conductor, las comunicaciones entre vehículos, y el uso de nuevos materiales se están uniendo rápidamente para reducir el peso de los automóviles, cambiar los patrones de conducción y mejorar el uso de los vehículos y la capacidad de las carreteras. De hecho, el análisis de nuestros colegas sugiere que la demanda global de petróleo podría aplanarse alrededor de 2025 en escenarios plausibles que tienen que ver con la adopción de tecnologías de vehículos de bajo peso y la ralentización del consumo de plásticos.

La tecnología no es la panacea, por supuesto; las soluciones tecnológicas vienen con consecuencias externas. Los fertilizantes, por ejemplo, ayudaron a desencadenar una explosión de la agricultura, pero la escorrentía de los fertilizantes contaminaron muchos recursos hídricos. Los combustibles fósiles elevaron el nivel de vida de miles de millones de personas, pero han conducido al deterioro de la calidad del aire, vertidos de petróleo y peligros del dióxido de carbono que son existenciales desde el punto de vista ecológico y palancas de inversión para cumplir las normativas y los acuerdos (como el Acuerdo de París) orientados a frenar el impacto del cambio climático.

Diagrama 3

Fuente: Traducido de McKinsey

Pero también hay oportunidades. Mientras las empresas están abriéndose paso a través de las implicaciones de las restricciones de recursos para sus modelos de negocio, generarán nuevas ideas -crear procesos que consuman menos recursos, convertir los residuos en nuevas materias primas y construir una economía más circular. Podemos esperar un ciclo acelerado de innovación de recursos: el crecimiento tensará los suministros, la tecnología aportará soluciones, surgirán externalidades, y más ideas emergerán como respuesta.

A medida que la tecnología continúe progresando y los flujos de datos revelen oportunidades de eficiencia a través de las operaciones, las empresas deberían tener más influencia sobre su estructura de costes, y los precios de los recursos deberían guardar menos correlación entre sí y con el crecimiento macroeconómico que en el pasado. La investigación de McKinsey sugiere, por ejemplo, que la demanda de menas de hierro podría decaer durante las dos próximas décadas como resultado de una suavización de la demanda de acero y el creciente reciclaje, pero la demanda de cobre podría saltar, dado su papel en una amplia gama de bienes electrónicos y de consumo. Las oportunidades de negocio relacionadas con los recursos aparecerán en lugares inesperados, y hay espacio para una multitud de nuevos productos y servicios. Un ejemplo son los nuevos materiales basados en el carbono que son más ligeros, baratos y conducen la electricidad con una pérdida de calor limitada. Podrían transformar industrias enteras, incluídas la automoción, aviación y electrónica. Los líderes de negocio tendrán más oportunidades para capturar la iniciativa cuando tensen su pensamiento sobre la naturaleza cambiante de las restricciones de recursos.

Acelerar la ruptura de la industria

“Disrupción” no es sólo una de las palabras más manidas de la literatura de gestión: también es una de las que se utilizan con menos precisión (De hecho, no es ni siquiera una palabra en castellano, así que prefiero utilizar “ruptura”). Cuando decimos que la ruptura de la industria se está acelerando, queremos decir que en muchos sectores, los fundamentos críticos de la estructura de la industria – los cimientos económicos, el equilibrio de poder entre compradores y vendedores, el papel de los activos, los tipos de competidores, incluso los límites de las industrias – están cambiando rápidamente. Mientras que ese grado de cambio puede ser incómodo o incluso destructivo, también puede contener las semillas de la oportunidad.

El trabajo de McKinsey sobre la digitalización destaca las dos caras de la moneda. Reduciendo la fricción económica, la digitalización está capacitando una competición que presiona el crecimiento de los ingresos y los beneficios. También está creando nuevas oportunidaeds para mejorar el desempeño a través de mejoras en la cadena de suministro, productos, procesos y servicios. Asegurar la coherencia entre las estrategias digital y corporativa de una empresa aparece como uno de los factores que diferencian a los ganadores de los perdedores – un útil recordatorio de que liderar hoy requiere decisiones difíciles sobre fuerzas grandes y rupturistas.

Explosión de la tecnología combinatoria

Los avances tecnológicos más radicales no han venido de mejoras lineales en una sola materia o disciplina, sino de la combinación de inventos y conocimientos aparentemente dispares. Como ha resaltado W. Brian Arthur, “La colección conjunta de tecnologías se apalanca a sí misma desde los pocos a los muchos y de lo simple a lo complejo”(2: W.Brian Arthur, “The Nature of Technology. What it is and how it evolves. New York, NY, Simon and Schuster 2009)

Por ejemplo, pensemos en cómo la conectividad en línea aumentada (Diagrama 4), la criptografía y la analítica avanzada se han combinado para crear una base de datos distribuida y global para las transacciones llamada blockchain. Es un hito potencialmente rompedor, porque los costes de transacción representan una partida sustancial de los costes comerciales del mundo entero. De hecho, el deseo de evitar los costes de transacción como la negociación y la redacción de contratos ayuda a comprender por qué las empresas existen, de acuerdo con el premio Nobel Ronald Coase. Desde que las blockchains pueden procesar las transacciones sin intermediarios, su impacto potencial en los costes y la competición es profundo.

Diagrama 4

Fuente: Traducido de McKinsey

O fijémonos en el aprendizaje mecánico (machine learning), cuyo potencial apenas hemos empezado a explorar. Está empezando a combinarse con otras tecnologías en una gama de formas inesperadas. Recientemente, un equipo del Hospital Metodista de Houston desarrolló un algoritmo que traduce textos de los diagramas de los pacientes del hospital en una predicción del riesgo de cáncer 30 veces más rápido de lo que puede un humano.

Los efectos combinatorios están revolucionando muchos aspectos de las tecnologías biológicas. La secuenciación genética de bajo coste basada en la enorme potencia de cálculo está sentando las bases del desarrollo de la “medicina de precisión” y proporcionando a la gente datos que pueden influir en sus decisiones vitales. Los avances en ciencia de los materiaes han permitido el desarrollo de stents (usados ampliamente para ensanchar arterias atascadas) que se disuelven naturalmente después de haber terminado su trabajo, liberando potencialmente a los pacientes de medicaciones a largo plazo. Los sensores para llevar puestos (wearable) o ingeribles, mientras tanto, se están desarrollando para aumentar la efectividad de terapias con medicamentos ayudando a asegurar que las medicaciones se toman y que las respuestas fisiológicas se supervisan.

Los efectos de combinar la tecnología pueden ir más allá que los productos o servicios que una empresa provee para alterar la propia definición de lo que una empresa hace. La industria del automóvil, por ejemplo, ya no trata sólo de construir coches. A medida que se fusionan la inteligencia artificial y la potencia de cálculo con vehículos avanzados y productos de consumo, las empresas están pensando en cómo pueden suministrar “soluciones de movilidad” o incluso soluciones de redes de servicios, dado el tamaño de las baterías en los vehículos eléctricos. Esto es ruptura en toda regla.

Y todo se está acelerando. Los efectos combinatorios de Arthur están acumulando el efecto de la ley de Moore, creando más alcance para innovar y para concebir nuevos negocios. Los líderes con imaginación y vision de futuro que puedan mantener el ritmo de cambio tienen oportunidades sin precedentes.

C2B: El cliente en el asiento del conductor

La digitalización ha aportado a los consumidores un menú siempre en aumento de bienes y servicios entre los que elegir, algunos de los cuales son gratuitos. Muchos bienes y servicios por los que los consumidores solían pagar están ahora disponibles en línea a un toque o un clic. Sólo las páginas en inglés de Wikipedia llenarían el equivalente de 2300 enciclopedias si se imprimiesen. Skype, que permite a los usuarios hacer vídeo y audiollamadas gratuitas a otros usuarios de Skype, proporciona más de dos millardos de minutos de llamadas cada día. Y la variedad infinita significa que casi cualquier gusto o preferencia está siendo atendido. Piensa en los detergentes en Amazon, donde los clientes pueden encontrar una selección de polvos para lavadora con olor a fresa pensados exclusicamente para utilizar con ropa negra.

En un entorno donde tantos costes tan pequeños y una variedad proliferante de mercados segmentados, os clientes están capturando más de la plusvalía. Sólo en los Estados Unidos, Internet proporciona a los clientes un bienestar anual no retribuid de 100.000 millones de dólares. Por ejemplo, tomemos el tráfico global de datos móviles y los ingresos: Entre 2008 y 2020, se espera que los datos móviles crezcan en más de 900 veces, mientras que los ingresos por los datos crecerán según los pronósticos sólo 3.25 veces (Diagrama 5).

Diagrama 5

Fuente: Traducido de McKinsey

Los clientes también están ocupando el asiento del conductor en orientar los productos que las empresas desarrollan. Pueden comunicarse con las empresas directamente y en gran número por primera vez. Lo que quieren es más variedad, más especificidad y una mayor expresión de su identidad. Google tiene fama por su práctica de incorporar rápidamente los comentarios de los usuarios en el diseño del producto. El fabricante de teléfonos móviles Xiaomi contacta directamente con los consumidores en persona o en línea. Adidas ha construido incluso “SpeedFactories” operadas por robots que crean zapatillas diseñadas por consumidores individuales, mientras que Doob Group capacita a los consumidores para escanear sus cuerpos y crear figurines únicos impresos en 3D.

Todavía está por ver cómo evolucionará la voluntad de los clientes de pagar un servicio exclusivo. Ahora mismo, como Ray Kurzweil, el futurista y ahora director de ingeniería en Google, indicó recientemente, “Hay un mercado de código abierto con millones de productos gratuitos, pero la gente todavía gasta dinero en leer a Harry Potter, ver el último taquillazo o comprar música de su artista favorito”. Estos ejemplos pueden parecer excepciones, pero como señaló Kurzweil, “la coexistencia de un mercado gratuito de código abierto y un mercado propietario” es también “la dirección en la que nos movemos con la ropa.” (3) En un mundo así no sólo serán los clientes quienes tendrán más opciones; las empresas también tienen más decisiones que tomar sobre sus modelos de negocio y cómo crean valor.

Revolución de ecosistema

En un artículo clásico de 1960 de Harvard Business Review, Theodore Levitt pedía a los lectores que pensasen, “¿En qué negocio estás realmente?”. Porque la digitalización y la difuminación de las fronteras de la industria, la pregunta de Levitt necesita un añadido: “¿Y cuál es tu ecosistema?” Los negocios pueden agruparse en tres categorías, con los ecosistemas emergiendo como una potente fuente de creación de valor y como un terreno de competición de alto voltaje:

  • Cadenas de valor lineales, que dominaron la mayor parte del siglo 20, formadas por una serie de pasos que añaden valor con el objetivo de producir y vender productos: piensa en el montaje de automóviles.
  • Plataformas horizontales, que ganaron relevancia con el ascenso de los ordenadores personales a internet, atraviesan las cadenas de valor. Las empresas que operan bajo este modelo tienen activos duros y una arquitectura sofisticada, típicamente construida alrededor de software que añde valor y pilas tecnológicas.
  • Ecosistemas “todos con todos”, como los de Uber y Airbnb, que han surgido recientemente. Estas empresas también operan en el centro de plataformas, pero sus activos son con diferencia más ligeros.

Los agentes de plataformas horizontales como Google, Amazon y Facebook han estado creando valor durante años y actualmente cuentan como cinco de las diez mayores empresas de los EE.UU. por categoría de mercado (Diagrama 6). Y los juegos horizontales no sólo son digitales. Las empresas de todas las bandas aún envían sus diseños a la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), que confía en sus fábricas de sofisticados semiconductores para convertir diseños brillantes en chips de alto rendimiento.

Diagrama 6

Fuente: Traducido de McKinsey

La plataformas horizontales líderes han cambiado los depósitos de valor rápida e impredeciblemente. La reducción de la industria de los discos compactos desde los 17 millardos de dólares en ventas en EE.UU en 2001 hasta los 2 millardos una docena de años después, a medida que las ventas de descargas de música, suscripciones y sincronizaciones se han estancado, es un ejemplo bien conocido de cómo los rupturistas “destruyen millardos para crear millones”. Hasta el momento, muchas de las industrias tradicionales que han soportado estas rupturas aún existen, pero su estructura, y los agentes que capturan la mayor parte del valor, son a menudo irreconocibles en relación con la era previa a la plataforma.

Ahora los modelos “todos con todos” han tomado la delantera. Estas empresas están en el centro de consistemas basados en plataformas, y a diferencia de los agentes horizontales, tienen una menor carga de activos. Alibaba es el mayor minorista del mundo medido en volumen de mercancía bruta, y no tiene ningún almacén. El proveedor de alojamiento mayor del mundo, Airbnb no es dueño de habitaciones, la empresa de taxis más grande del mundo, Uber, no posee coches – y ninguna de esas empresas existía hace diez años. Esto es ruptura, aunque la capacidad de permanecer de los modelos todos con todos está por ver, dadas las bajas barreras a la creación de plataformas basadas en software.

Las líneas de demarcación entre categorías empiezan a difuminarse a medida que las cadenas de valor, las plataformas y los ecosistemas se abren, crecen y se combinan. Las cadenas de valor lineales no son inmunes: Under Armour, un líder en ropa y accesorios de deporte, ha anunciado planes para construir la mayor plataforma conectada de ejercicio físico del mundo.

En el panorama actual que evoluciona rápidamente, los líderes se enfrentan a un continuo de posibilidades: construir un ecosistema, utilizar la plataforma de alguien, seguir con su labor de cadena de valor lineal, o moldear alguna combinación de los anteriores. Navegar en este crisol significa en última instancia hacerse preguntas duras sobre las fuentes de diferenciación y ventaja posicional de una empresa, y poner todas las opciones sobre la misa, incluso si eso conlleva la ruptura o la canibalización del propio negocio.

Un nuevo orden social

La mayor oportunidad de todas -y probablemente la mayor necesidad- trasciende a las empresas y la competición. Si los líderes de los sectores privado, público y socal pueden cooperar para crear un nuevo orden social, forjarán un futuro mejor para los individuos y para un amplio espectro de instituciones. La colaboración será  un factor crítico para superar las fuerzas que están minando la apertura, para conducir el progreso de la clase media y para alentar la experimentación que recarga el crecimiento y reorienta la desigualdad de los ingresos.

Los líderes de negocios suelen dedicar el 30 por ciento de su tiempo en compromisos externos, pero según su propia evaluación, pocos lo hacen con efectividad. Para más líderes empresariales, “dar el paso adelante” y “jugar un papel decisivo en conducir soluciones”, como dice el CEO de Unilever Paul Polman, necesitarán hacer más para incrustar las preocupaciones de la sociedad en sus prioridades de negocio, para hacer el compromiso social para integral de su estrategia y para adoptar una mentalidad de largo plazo.

El lado oscuro

El progreso triunfa con apertura, y la apertura significa casi por definición vulnerabilidad. Internet, por ejemplo, ha traído consigo peligros críticos incluso aunque haya desencadenado un milagro de negocios y social. Los actos cotidianos, como conectar tu teléfono al coche vía Bluetooth, crea vulnerabilidades que la mayoría de nosotros no tenemos en cuenta. Los costes de luchar contra las ciberamenazas están creciendo hasta cifras billonarias. Mientras tanto, los países dañinos están frustrando a la comunidad global, y las tensiones de combatir el terrorismo están reverberando en el mundo entero. El número de incidentes terroristas y de víctimas sigue siendo relativamente pequeño pero ha estado creciendo; los niveles de muertes por terrorismo a finales de 2015 fueron más de cinco veces mayores que en 2001.

A veces, la cooperación internacional puede contrarrestar el poder destructivo que se concentra en las manos de unos pocos. Pensemos cómo múltiples países se unieron para contraatacar a los piratas de la cuenca somalí a comienzos de 2010, ahorrando a la economía mundial cerca de 18 millardos de dólares al año (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Traducido de McKinsey

Lograr la resiliencia digital también requiere colaboración. Como mínimo, se necesita más colaboración entre los líderes inter-función responsables de las decisiones relacionadas con la seguridad en un negocio. En un mundo interconectado, las empresas también pueden necesitar explorar las plataformas compartidas y la compartición de datos sobre las amenazas de ciberseguridad a través de las fronteras de sus propios negocios e industrias. A medida que los líderes buscan el equilibrio correcto entre competir con efectividad, vigilar las murallas corporativas y colaborar en la autodefensa, estarán ayudando a redefinir lo que significa vivir juntos con seguridad en nuestro mundo interdependiente.

Progreso de la clase media

La marea creciente de progreso no ha elevado a todos los buques por igual. La globalización y la automatización están polarizando el mercado de trabajo, con más en camino a medida que las capacidades en aumento de aprendizaje mecánico aumentan la posibilidad de automatizar un amplio espectro de tareas en mercados desarrollados y emergentes (Diagrama 8). A medida que los trabajadores de salarios medios se ven desplazados, muchos se ven forzados a negociar a la baja, reduciendo sus ingresos y presionando a los trabajadores de bajo salario existentes. También hay una disparidad creciente de los ingresos. Los trabajadores con estudios avanzados han visto en general crecer sus ingresos, mientras que los salarios de los que sólo tienen diplomas de enseñanza medio se han estancado, y los salarios de los que no obtuvieron un diploma de instituto han decaído. El desempleo juvenil ha alcanzado el 50 por ciento o más en varias de las principales economías desarrolladas.

Diagrama 8

Fuente: Traducido de McKinsey

Las tendencias demográficas están exacerbando la situación. El número de trabajadores ganando un salario para cada dependiente está cayendo a medida que la población envejece, haciendo que sea más difícil para la sociedad  dar sustento a los jóvenes y los viejos. Los programas de asistencia como los planes de pensiones están extraordinariamente infradotados.

La confianza ha caído en picado entre la amenazada clase media. Segmentos significativos de las democracias occidentales tienen ahora una percepción negativa de la inmigración y culpan a sus gobiernos por las políticas fallidas. En conjunto, el 60 por ciento de la población activa, con educación universitaria y de la banda superior de ingresos expresan confianza en las empresas, el gobierno, los medios y las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Pero sólo el 45 por ciento del resto de la población opina igual. Esta brecha de confianza es mayor en Francia, el Reino Unido y los Estados Unidos, y la confianza general de las puntuaciones de confianza de los distintos países ha decaído hasta los niveles más bajos en más de cinco años.

Una parte central de la narrativa detrás de la campaña “Leave” del Reino Unido y la campaña de Trump en los Estados Unidos era que los líderes de las princiaples instituciones se habían olvidado de la clase media. Los líderes empresariales pueden ayudar a reconstruir esa confianza. De hecho, los ciudadanos esperan esto de ellos. En una encuesta de 2015, (4) más del 80 por ciento de los empleados estaban de acuerdo en que una empresa puede “emprender acciones específicas que aumenten los beneficios y mejoren las condiciones económicas y sociales en la comunidad donde operan”.

La necesidad del progreso de la clase media no es sólo un problema de los mercados desarrollados. A medida que la nueva clase consumidora mundial toma la delantera, está luchando por oportunidades más allá de los roles de nivel de entrada, y observando la polarización de los ingresos que a menudo acompaña a la industrialización. Algunos de los actos de equilibrado de los ICASA antes descritos, como la transición de China desde un modelo de crecimiento guiado por la inversión a uno guiado por la productividad, determinarán el éxito de las clases medias en esos mercados.

Experimentos de crecimiento económico

En su carrera a a presidencia en 1932 durante las profundidades de la Gran Depresión, Franklin Roosevelt observó: “El país necesita y, a menos que yo malinterprete su carácter, el país demanda, una audaz y pesistente experimentación”. Estamos en la cúspide de una nueva ola de experimentación hoy, porque no hay respuestas claras a algunos de los desafíos que se ciernen sobre nosotros.

La primera prueba es el crecimiento. No hay consensos sobre cómo se ha atascado en marchas cortas durante años, o hacia dónde apunta. El economista de la Universidad Northwestern Robert Gordon arguyó en su libro de 2016, “El auge y caída del crecimiento americano” (The Rise and Fall of American Growth), que la frenada de la productividad que empezó en 1970 tiene posibilidades de continuar y lastrar el crecimiento. Otros investigadores, incluidos nuestros colegas del McKinsey Global Institute, argumentan que la automatización que permiten la inteligencia artificial, la robótica y otros avances elevarán probablemente la productividad -lo que aumentaría el crecimiento, dado que esas ganancias de productividad van de la mano con trabajos y demanda de bienes y servicios, como lo han hecho en el pasado. ¿Lo harán?

Una cosa que parece clara es que muchas herramientas políticas de crecimiento han llegado a sus límites. Los bancos centrales y los gobiernos en el mundo desarrollado respondían a la crisis financiera reduciendo drásticamente los tipos de interés (Diagrama 9), creando facilidades innovadoras para mantener el crédito fluyendo, y en algunos casos sacando de la ecuación a agentes financieros y no financieros. Se probaron diferentes mezclas de austeridad y reformas estructurales. Cuando se demostraron insuficientes para reiniciar el crecimiento, los líderes del mundo entero intentaron nuevos y a veces superpuestos experimentos políticos, en busca de una solución más efectiva. Y siguen debatiendo sobre alternativas, algunas aún no probadas. La lista combinada es larga e incluye facilitación cuantitativa (QE), dinero en helicóptero (también llamado el QE del pueblo), mutualizacion de deuda (Europa), monetización de deuda (Japón), salario mínimo garantizado (Brasil), y enormes programas de estímulo combinados con una revisión normativa (los Estados Unidos).

Diagrama 9

Fuente: Traducido de McKinsey

Estamos entrando en un terreno inexplorado también en otras áreas. A medida que el mundo envejece, se necesitarán nuevos enfoques para dar sustento a los jubilados que no han ahorrado bastante o que cuenta con los beneficios de la pensión y la sanidad que parecen insostenibles sin cargar brutalmente a los trabajadores de hoy y mañana. O fijémonos en el gasto en infraestructuras. El McKinsey Global Institute (MGI) piensa que el mundo necesitará gastar 3300 millones de dólares anuales entre 2016 y 2030 para seguir el ritmo del crecimiento proyectado -cerca de 1 billón de dólares más de lo que hemos estado gastando anualmente. La investigacion del MGI también sugiere que el gasto en infraestructuras puede recortarse hasta un 40 por ciento a través de un mejor diseño y ejecución de los proyectos – áreas que están en su punto para la experimentación público-privada.

Los resultados de la experimentación – con respecto al crecimiento, envejecimiento, infraestructuras, desigualdad de ingresos, y más- tendrán consecuencias espectaculares par anuestro mundo, para el entorno de los negocios y para el desempeño de las empresas. el análisis de nuestros colegas sugiere que el 30 por ciento de los beneficios empresariales puede orientarse hacia los problemas sociales y normativos, y que las acciones de las empresas que se conecten de forma efectiva con todos sus grupos de interés superarán a sus competidores en más de un 2 por ciento anual en promedio. Los empleados, también, recompensarán a las empresas que sean parte de los experimentos que están en camino. Cerca de un 85 por ciento de los empleados que trabajan en empresas comprometidas en problemas sociales dicen que están determinados a lograr su estrategia de liderazgo, motivados para el logro y tienen confianza en el futuro de su empresa -cerca de un 20 por ciento más en cada caso que los empleados de las empresas no comprometidas (5).

Saltos de crecimiento. Ruptura acelerada. Un nuevo orden social. Estas son fuerzas poderosas que requieren respuestas meditadas y que contienen las semillas de extraordinarias oportunidades. Los líderes que persiguen estas oportunidades deben cuestionar sus propias suposiciones e imaginar nuevas posibilidades. Los que lo hagan competirán con más efectividad; también serán más capaces de contribuir a soluciones más amplias, y en última instancia para una nueva y más inclusiva narrativa del progreso.

Qué es eso del Bullet Journal

Después de leer un post de ElCanasto sobre el experimento de montar GTD en una libreta de papel, y movido por la curiosidad y cierta sensación de bloqueo en mi flujo productivo, me decidí a hacer una transición de mi sistema basado en Google Keep, que tiene problemas para sincronizarse entre mi móvil y mi ordenador al sistema Bullet Journal.

Esta es la guía de inicio que aparece en bulletjournal.com sobre lo que anuncia ser el sistema analógico para la era digital. La traduzco a continuación, me atrae ese punto de encuentro entre la productividad y la atención plena (mindfulness) que propone.

Cómo empezar

Todo lo que necesitas es un cuaderno y un bolígrafo.

Registro rápido (Rapid Logging)

Tomar notas y escribir un diario del modo tradicional lleva tiempo; cuanto más compleja sea la entrada, más esfuerzo requiere. Cuando más esfuerzo se dedica, más se convierte en una obligación penosa, y más probable será que infrautilices o abandones tu diario. El registro rápido es la solución. Registro Rápido es el lenguaje en que se escribe el Diario de Viñetas (Bullet Journal). Consiste en cuatro componentes: Temas, Números de página, Frases cortas y Viñetas.

Temas y números de página

El primer paso para el Registro Rápido es añadir un Tema en la esquina superior externa de la página. Un tema no es más que un título breve descriptivo. Dedícale un poquito de pensamiento, puesto que puede ayudarte a aclarar tu entrada. Una vez que eso está hecho, asegúrate de numerar la página. A medida que empieces a llenar tu Diario de Viñetas, acostúmbrate a titular y numerar tus páginas antes de añadir contenidos.

Viñetas

El Registro Rápido se basa en la notación de formato breve unida a las Viñetas. Cada elemento enumerado debería introducirse como frases breves y objetivas. Las viñetas te ayudarán a organizar tus entradas en tres categorías: Tareas, Eventos y Notas.

Tareas

Las tareas se representan con un punto “•” e incluyen cualquier tipo de elementos ejecutables, como “Recoger los trajes del tinte”. La viñeta de tareas tiene un gran peso en el diario de viñetas, así que tiene tres estados adicionales:

X = Tarea completa

= Tarea migrada
< = Tarea planificada

Eventos

Los eventos se representan con una viñeta en forma de “O”. Los eventos son entradas relacionadas con la fecha que o bien pueden planificarse (por ejemplo, “Cumpleaños de Carlos”) o registrarse después de que ocurran (por ejemplo, “Firmado el contrato”). Las entradas de eventos, sin importar cómo de personales o emotivas sean, deberían ser tan objetivas y breves como se pueda cuando se está practicando el Registro Rápido. El evento “noche de pelis” tiene exactamente el mismo peso que “mi mejor amigo se muda”. Dicho esto, una vez que has registrado rápidamente un evento, siéntete libre para escribir sobre ello extensamente en la siguiente página disponible.

Notas

Las notas se representan con un guión “-“. Las notas incluyen: datos, ideas, pensamientos y observaciones. Las notas son entradas que quieres recordar, pero que no son inmediata o necesariamente ejecutables. Esta viñeta funciona muy bien para notas de reunión, conferencias o clase.

Señales

Las señales son símbolos que le dan más contextualización a tus viñetas . Aquí viene una lista de un puñado de ejemplos útiles; siéntete libre para añadir los tuyos a medida que te ‘vayas sintiendo más cómodo.

Prioridad

Se representa con un asterisco “*”; se usa para dar prioridad a una Tarea. Se coloca a la izquierda de un punto para que puedas repasar rápidamente tus páginas para encontrar las entradas más importantes

Inspiración

Se representa con un signo de exclamación “!”; a menudo en pareja con una Nota. ¡Las ideas magníficas, mantras personales y revelaciones geniales nunca más se perderán!

Exploración

Representado con un ojo; se usa donde hay algo que requiere más investigación, información o descubrimiento.

Módulos

Las piezas básicas del Diario de Viñetas

Una buena manera de entender el diario de viñetas es considerarlo un marco de trabajo. Este marco de trabajo consiste en módulos. Los módulos son métodos diseñados para ayudar a recopilar y organizar tipos específicos de entradas. La potencia del diario de viñetas es que puedes mezclar y emparejar estos módulos para que se ajusten lo más posible a tus necesidades. Veamos los cuatro módulos principales: El Índice, el Registro del Futuro, el Registro Mensual y el Registro Diario.

El índice

Las primeras pocas páginas de este cuaderno son tu índice. El Índice es el lugar donde el Diario de Viñetas cobra verdadera solidez. A medida que empiezas a usar tu cuaderno, simplemente añade los temas de tus Colecciones y sus números de página al Índice, de forma que puedas buscar y referirte rápidamente a ellos en cualquier punto. Las colecciones que se extienden a lo largo de una serie de páginas consecutivas se indexan del modo siguiente: “Nombre del tema: 5-10”. Algunas colecciones son recurrentes y pueden estar repartidas por todo el diario. Estos temas pueden indexarse así: “Nombre del tema: 5-10, 23, 34-39, …”.

El Registro del futuro

Esta colección se utiliza para almacenar elementos que o bien deben planificarse con meses de antelación… o cosas de las que querrás ocuparte algún día. Establece tu Registro del Futuro grafiando las páginas en la cantidad de meses que necesitarás. Dos líneas horizontales equidistantes en dos páginas opuestas crean un calendario de seis meses, por ejemplo.

El Registro Mensual

El Registro Mensual te ayuda a organizar (¿lo adivinas?) tu mes. Consiste en un calendario y en una lista de tareas. Para crear tu primer registro mensual, ve al siguiente par de páginas opuestas. La página izquierda será tu calendario; la derecha tu lista de tareas. El calendario te ofrece una vista de pájaro del mes. Para configurarla: Titula la página con el nombre del mes actual. Ahora enumera todas las fechas de ese mes en todo el margen izquierdo de arriba a abajo, seguido de la primera letra del día de la semana correspondiente. El lunes 14 será entonces “14 L”. Deja algo de espacio en el margen dereco de la página para añadir Señales. Puedes usar la página de Calendario para planificar Eventos y tareas, registrar eventos después de que ocurran, o ambas cosas. De un modo u otro, las entradaes deberán ser tan breves como se puede, ya que esta página sólo tiene una misión de referencia.

La página de Tareas es una lista de las tareas que quieres adelantar ese mes y tareas sin terminar que han sido migradas del mes anterior.

El Registro Diario

El Registro Diario está concebido para el uso cotidiano. En la parte superior de la página, registra la fecha como tu tema. A través del curso del día, simplemente registra con notas rápidas tus tareas, eventos y notas a media que ocurren. Si no llenas una página, añade la siguiente fecha donde lo dejaste y estarás listo para continuar.

Consejos: No crees Registro Diarios con antelación. Créalos sobre la marcha o la noche anterior. Nunca sabes cuánto espacio necesitarás un día determinado.

Migración

Reuniéndolo todo.

Migrar contenido es una pieza clave de llevar un Diario de Viñetas. Una vez que has llegado a tu segundo mes usando el diario, da un vistazo a tus entradas previas. ¿Ves alguna tarea sin resolver? Pon una “X” en las tareas completadas y evalúa si las Tareas abiertas que quedan siguen siendo relevantes. Si una Tarea ha dejado de ser relevante, tacha la línea por completo, incluyendo el punto de la tarea. Si la Tarea sigue necesitando tu atención, mígrala: Convierte el ““•” en un “>” para indicar que has migrado esa Tarea, y entonces añádela a la Página de Tareas de tu nuevo Registro Mensual.

También tienes la opción de migrar Tareas y Eventos planificados. Cuando estás creando un nuevo mes, migrar cualquier entrada planificada para ese mes de tu Registro del Futuro en tu nuevo Registro Mensual. Los elementos planificados se colocan en la Página de Calendario de tu Registro Mensual.

Puede parecer mucho esfuerzo tener que reescribir los elementos una y otra vez, pero eso es intencionado. Este proceso te hace pausarte y considerar cada elemento. Si una entrada no merece ni siquiera el esfuerzo de reescribirla, entonces probablemente no tenga importancia. Deshazte de ella.

El propósito de la migración es depurar sólo las cosas que merecen la pena, para cobrar conciencia de nuestros propios patrones y hábitos y para separar la señal del ruido.

Preguntas frecuentes

Más trucos y consejos

¿Ahora qué?

¡Enhorabuena, has recorrido todo el camino! Empieza por hacerte con un cuaderno y probando el sistema durante al menos dos meses. También puedes echar un vistazo al Blog Bulletjournalist y la biblioteca, así como apuntarte a su newsletter.

Quién, qué, dónde, etc…

The Bullet Journal® fue creado por Ryder Carroll. Para saber más sobre él o su historial, comprueba la sección acerca de.

¿Qué cuaderno debería usar?

La respuesta corta es: tu cuaderno favorito. La respuesta larga es: Usa un cuaderno de calidad que dure. También puedes comprar el cuaderno Bullet Journal de su tienda. Presenta páginas numeradas, un índice, una clave de viñetas y tres marcapáginas.

Las dos cosas principales que hay que recordar son el tamaño y la calidad. Si es demasiado grande nunca lo llevarás encima. Si es demasiado pequeño será poco práctico. Asegúrate de que te haces con algo lo suficientemente resistente para sobrellevar tu día a día. 

¿Lápiz o bolígrafo?

Mi consejo es: Usa lo que haga tu caligrafía más legible y que no se desvanezca. Uno de los grandes beneficios del diario de viñetas es que con el tiempo recopilas una biblioteca de cuadernos. Esta biblioteca es algo maravilloso para revisitarlo años más tarde.

Tareas repetitivas

Para las tareas repetitivas, puedes crear “etiquetas” (abreviaturas de dos palabras – por ejemplo, jugar al fútbol: JF) y añadirlas a tu página de eventos de tu calendario mensual. Otra opción es que ocupes una página entera para cada día, y anotes las tareas recurrentes en la parte superior de la página.

Mi personalización

Como suele pasar con los métodos de productividad en que me embarco, he tenido que adaptar algunas partes del mismo para incorporarlo en mi día a día. De hecho, en este momento aún no he terminado de traspasar los cientos de notas que tengo en Google Keep [link al post sobre Google Keep] al cuaderno, por ejemplo. Pero al elegir un subconjunto de tareas, ocurre que avanzas con más rapide, curiosamente.

Por otra parte, mi registro del futuro es una cuartilla con un calendario compacto que venía usando desde primeros de año, en una primera rebelión contra la omnipresencia de las pantallas en mi día a día.

Finalmente, las dos últimas páginas de mi particular Bullet Journal son mi enunciado de misión y un cuadro que resume indicadores de lo que avanzo en mis metas este año:

Lo cierto es que me está resultando mas fácil seguir y programar mi actividad, y que el ratito que dedico a revisar lo hecho y decidir lo por hacer a partir de lo capturado, procesado y organizado me resulta mucho más grato que encontrarme una y otra vez tareas que había marcado como hechas en el móvil o en el ordenador y resucitaban en el ordenador o en el móvil.