Maneras de afrontar los riesgos de la inteligencia artificial, según McKinsey

En este enlace hay un artículo de Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari para McKinsey sobre la inteligencia artificial, sobre sacar más partido que perjuicio de aplicarla, con los riesgos que conlleva.

Joaquin Phoenix se enamoró de un bicho IA que además le era infiel con otro montón de humanos sometidos a la IA en Her (Spike Jonze, 2013). Fuente: FilmAffinity

Cómo enfrentarse a los riesgos de la inteligencia artificial

Por Benjamin Cheatham, Kia Javanmardian y Hamid Samandari

Un gran poder implica una gran responsabilidad. Las organizaciones pueden mitigar los riesgos de aplicar la inteligencia artificial y la analítica avanzada haciendo suyos tres principios.
Recurso descargable (Artículo en PDF – 670KB)

La inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés) está demostrando ser una espada de doble filo. Mientras que esto puede decirse de la mayoría de las nuevas tecnologías, los dos filos de la AI son mucho más afilados, y ninguno de los dos se ha entendido bien.

Hablemos en primer lugar de lo positivo. Estas tecnologías están empezando a mejorar nuestras vidas de mil maneras, desde simplificar nuestras compras hasta realzar nuestras experiencias de cuidado de la salud. Su valor para el negocio también se ha hecho innegable: casi el 80 por ciento de los ejecutivos de las empresas que están desplegando la AI recientemente nos han dicho que ya están viendo un valor moderado en ello. Aunque el uso extendido de la AI en los negocios está todavía en su infancia y quedan pendientes preguntas sobre el ritmo del progreso, así como la posibilidad de alcanzar el santo grial de la «inteligencia general», el potencial es enorme. La investigación de McKinsey Global Institute sugiere que en 2030, la AI podría arrojar un resultado económico adicional global de 13 millardos de dólares al año.

Sin embargo, aunque la AI genera beneficios para los consumidores y valor de negocio, también está haciendo aflorar un conjunto de consecuencias no deseadas, incluso graves. Y aunque en este artículo nos estamos centrando en la AI, estos impactos (y las formas de prevenirlos o mitigarlos) se aplican por igual a toda la analítica avanzada. Los más visibles, que incluyen violaciones de la privacidad, discriminación, accidentes y manipulación de sistemas políticos son más que suficientes para requerir precaución. Aún más preocupantes son las consecuencias que todavía no se han conocido o experimentado. Cabe la posibilidad de repercusiones desastrosas -incluyendo la pérdida de vidas humanos, si un algoritmo médico de AI falla, o riesgos sobre la seguridad nacional, si un adversario introduce desinformación a un sistema de AI militar- al igual que de desafíos significativos para las organizaciones, como el daño a la reputación de la compañía, pérdidas de ingresos o reacciones normativas nefastas, investigaciones criminales y una reducción de la confianza del público.

Como la AI es una fuerza relativamente nueva en los negocios, pocos líderes han tenido la oportunidad de afinar su intuición sobre el alcance completo de los riesgos societarios, organizativos e individuales, o de desarrollar un conocimiento práctico de las palancas que lleva asociadas, que van desde los datos que se le suministran a los sistemas AI hasta la operación de modelos algorítmicos y las interacciones entre los humanos y las máquinas. A consecuencia de esto, los ejecutivos suelen pasar por alto los peligros potenciales («No estamos utilizando la AI en nada que podría ‘reventar’, como coches autónomos») o sobrevalorar la capacidad de mitigar riesgos de una organización («Hemos estado haciendo analítica mucho tiempo, así que ya tenemos los controles correctos deseplegados, y nuestras prácticas están alineadas con las del resto del sector»). También es frecuente entre los líderes agrupar indiscriminadamente los riesgos de la AI con otros que son competencia de especialistas de TI y analítica («Confío en mi equipo técnico: están haciendo to lo posible para proteger a nuestros clientes y nuestra empresa»).

Los líderes que aspiran a evitar, o al menos mitigar, las consecuencias indeseadas deben tanto construir sus habilidades de reconocimiento de patrones con respecto a los riesgos de la AI como comprometer a toda la organización para que esté lista para acoger el poder y la responsabilidad asociados con la AI. El nivel de esfuerzo necesario para identificar y controlar todos los riesgos clave excede las normas previamente existentes en la mayoría de las organizaciones. Hacer progresos significativos exige un planteamiento multidisciplinar que involucre a los líderes del comité de dirección y todos los ámbitos de la empresa; a expertos en áreas que van desde jurídico y riesgos hasta TI, seguridad y analítica, y gerentes que puedan asegurar que se mantiene la vigilancia en todos los frentes.

Este artículo intenta ayudar ilustrando, en primer lugar, un conjunto de peligros que es fácil pasar por alto. A continuación presenta esquemas de trabajo que ayudarán a los líderes a identificar sus mayores riesgos y a implementar la amplitud y profundidad de controles matizados que hacen falta para evitarlos. Por último, proporciona un primer vistazo a algunos esfuerzos del mundo real que están actualmente en marcha para abordar los riesgos de la AI por medio de la aplicación de estos planteamientos.

Antes de continuar, queremos subrayar que nuestro enfoque aquí está centrado en las consecuencias de primer orden que surgen directamente del desarrollo de soluciones de IA, de su mal uso (inadvertido o intencionado), o del manejo incorrecto de las entradas de datos que las impulsan. Hay otras consecuencias importantes, entre las cuales está el muy comentado potencial de amplias pérdidas de puestos de trabajo en algunos sectores debido a la automatización del puesto de trabajo guiada por la IA. También hay efectos de segundo orden, como la atrofia de las capacidades (por ejemplo, las habilidades de diagnóstico de los profesionales médicos) a medida que crezca la importancia de los sistemas de IA. Estas consecuencias seguirán recibiendo atención a medida que crezca su importancia percibida, pero están fuera del alcance de este artículo.

Comprender los riesgos y sus palancas

Cuando algo va mal con la IA, y la causa raíz del problema sale a la luz, suele haber muchas sacudidas de cabeza. A toro pasado parece inimaginable que nadie lo viese venir. Pero si encuestas a ejecutivos bien posicionados sobre el próximo riesgo de la IA que es probable que aparezca, es muy poco probable que obtengas algún tipo de consenso.

Los líderes que tienen la esperanza de cambiar su postura desde la retrospectiva hacia la prospectiva tendrán que entender mejor los tipos de riesgos que están asumiendo, sus interdependencias y sus causas subyacentes. Para ayudar a constuir esa intuición que falta, describimos más abajo cinco puntos de dolor que pueden dar entrada a riesgos de la IA. Los tres primeros -dificultades de datos, problemas tecnológicos y fallos de seguridad- están relacionados con lo que podrían llamarse habilitadores de la IA. Los dos últimos están enlazados con los algoritmos y las interacciones humano-máquina que son centrales al funcionamiento de la propia IA. Claramente, estamos todavía en los primeros días de la comprensión de qué hay detrás de los riesgos que estamos asumiendo, cuya naturaleza y alcance también hemos catalogado en el Diagrama 1.

Diagrama 1

Consecuencias indeseadas de la IA (traducido a partir de McKinsey)

Dificultades de datos. Ingerir, clasificar, enlazar y utilizar apropiadamente los datos se ha vuelto cada vez más difícil a medida que la cantidad de datos no estructurados que se ingieren desde orígenes como la web, las redes sociales, los dispositivos móviles, los sensores y el Internet de las cosas ha aumentado. Como consecuencia, es fácil ser presa de tropiezos como usar o revelar de forma inadvertida información sensible oculta entre datos anonimizados. Por ejemplo, mientras el nombre de un paciente puede estar censurado en un registro medico que utilizar un sistema de IA, podría estar presente en la sección de notas del doctor de dicho registro. Es importante que los líderes sean conscientes de estas consideraciones cuando trabajan para cumplir las reglas de privacidad, como la regulación general de protección de datos de la Unión Europea (GDPR por sus siglas en inglés) o la ley de intimidad de los consumidores de California (CCPA), y de otro modo gestionar el riesgo para su reputación.

Problemas tecnológicos. Los problemas de tecnología y procesamiento en todo el panorama operativo pueden impactar negativamente sobre el rendimiento de los sistemas de IA. Por ejemplo, una gran institución financiera tuvo graves problemas después de que su sistema de cumplimiento normativo fallase al identificar problemas de transacciones porque los historiales de datos dejaron de incluir todas las transacciones de los clientes.

Enganches de seguridad. Otro problema emergente es el potencial de que los defraudadores saquen partido de datos aparentemente poco sensibles de marketing, salud y financieros que las empresas recopilan como combustible de sus sistemas de IA. Si las precauciones de seguridad son insuficientes, es posible tejer esos hilos para crear falsas identidades. Aunque las empresas objetivo (que desde los demás puntos de vista pueden ser altamente efectivas en la salvaguarda de la información personal identificable) sean cómplices sin saberlo, podrían sufrir el rechazo de los consumidores y repercusiones normativas.

Mal comportamiento de los modelos. Los modelos de IA en sí mismos pueden crear problemas cuando ofrecen resultados sesgados (lo que puede ocurrir, por ejemplo, si un sector de la población está poco representado en los datos utilizados para entrenar al modelo), se vuelven inestables o arrojan conclusiones para las que no hay posibilidad de réplica por los afectados por sus decisiones (como alguien a quien se le deniega un préstamo sin que sepan lo que podrían hacer para revertir la decisión). Pensemos, por ejemplo, en el potencial de que los modelos de IA discriminen de forma involuntaria contra clases en riesgo de exclusión y otros grupos al cruzar el código postal y los datos de ingresos para crear ofertas segmentadas. Son más difíciles de detectar los casos en que los modelos se cuelan como ofertas de software como un servicio (SaaS). Cuando los proveedores las presentan, las características inteligentes -a menudo con poco bombo y platillo- también están introduciendo modelos que podrían interactuar con datos en el sistema del usuario y crear riesgos inesperados, incluidos los que saquen a la luz vulnerabilidades ocultas que los hackers podrían explotar. La implicación es que los líderes que crean que están fuera de peligro si no han adquirido sistemas de IA previamente construidos o que sólo están experimentando con su desarrollo, podrían estar en un error.

Problemas de interacción. La interfaz entre las personas y las máquinas es otra zona de riesgo clave. Entre los más visibles están los retos del transporte, la fabricación y los sistemas de infraestructuras automatizados. Los accidentes y las lesiones son posibilidades si los operadores de maquinaria pesada, vehículos u otra maquinaria no reconocen cuándo los pilotos automáticos de los sistemas deberían desactivarse o tardan mucho en desactivarse porque la atención del operador están en otra parte -una posibilidad nítida en aplicaciones como las de los coches autónomos. Y al contrario, el juicio humano puede resultar erróneo al desestimar los resultados del sistema. Entre bambalinas, en la organización de la analítica de datos, errores de programación, lapsus en la gestión de datos y errores de apreciación en los datos de entrenamiento de los modelos pueden comprometer fácilmente la equidad, intimidad, seguridad y cumplimiento regulatorio. El personal de primera línea puede además contribuir involuntariamente, como cuando una fuerza de ventas más proclive a vender a ciertos segmentos de la población entrena de forma inadvertida una herramienta de ventas conducida por la IA a excluir a ciertos segmentos de la clientela. Y estas son sólo las consecuencias involuntarias. Sin salvaguardas rigurosas, empleados despechados o enemigos externos pueden llegar a corromper los algoritmos o usar una aplicación de IA de forma perniciosa.

Gestión de riesgos de la IA: Tres principios básicos

Además de proporcionar pistas sobre los desafíos que se avecinan, los ejemplos y la categorización mostrados arriba son útiles para identificar y priorizar los riesgos y sus causas raíz. Si comprender dónde los riesgos pueden estar latentes, mal comprendidos o simplemente no identificados, tienes más posibilidades de atraparlos antes de que ellos te atrapen a ti.

Pero necesitarás un esfuerzo concentrado, a escala empresarial, para avanzar desde catalogar riesgos hasta erradicarlos. Las experiencias de dos bancos líderes ayudan a ilustrar la claridad, amplitud y rigor matizado que se requieren. El primero, un actor Europeo, ha estado trabajando para aplicar capacidades de analítica avanzada e IA para optimizar su centro de atención telefónica, la toma de decisiones acerca de las hipotecas, la gestión de relaciones y las iniciativas de gestión de tesorería. El segundo es un lider global, que busca aplicar un modelo de aprendizaje automático a sus decisiones de crédito a los clientes.

Estos bancos, como muchos otros en el sector de los servicios financieros, han estado aplicando alguna forma de analítica avanzada durante cierto número de años, desde su uso temprano en la detección de fraude con tarjeta de crédito y comercio de acciones. También están sujetos a un alto grado de supervisión regulatoria y por ello han estado aplicando y haciendo transparente un amplio rango de protocolos y controles para mitigar los riesgos relacionados -incluyendo el de ciberseguridad, donde están frecuentemente en primera línea de fuego dado el obvio atractivo de sus activos para los atacantes.

Sin embargo, estas historias de bancos sólo ilustran un subconjunto de los controles específicos contra riesgos que las organizaciones deberían estar considerando. El Diagrama 2 presenta una lista más completa de posibles controles, cubriendo todo el proceso de analítica, desde la planificación al desarrollo, el uso subsiguiente y la monitorización. Nuestra esperanza es que tomada en su conjunto, la herramienta y los ejemplos ayudarán a los líderes que deben afrontar un amplio rango de problemas -evitar el sesgo en motores de recomendación, eliminar el riesgo de identidades personales, adaptar mejor las respuestas de los bots de atención al cliente a las necesidades de clientes concretos, y muchos más.

Diagrama 2

Claridad: Usa un planteamiento estructurado de identificación para precisar los riesgos más críticos.

El COO de un banco europeo empezó reuniendo líderes del negocio, TI, seguridad y gestión de riesgos para evaluar y asignar prioridades a sus mayores riesgos. Las entradas para este ejercicio incluían una mirada nítida a los riesgos existentes de la empresa y cómo podrían exacerbarse por los esfuerzos de analítica guiada por IA considerados, y a los nuevos riesgos que los facilitadores de la IA, o la propia IA, podrían crear. Algunos eran evidentes, pero otros lo eran menos. Uno que se acercó a la cima de la lista de forma inesperada fue la entrega de recomendaciones pobres o sesgadas de productos a los consumidores. Tales recomendaciones defectuosas podrían desembocar en un aumento significativo de los daños y perjuicios, incluyendo la pérdida de clientes, devaluación de la reputación y multas por incumplimientos.

Lo que los líderes del banco lograron con este proceso estructurado de identificación de riesgos fue una gran claridad sobre los escenarios más preocupantes, lo que les permitió asignar prioridades a los riesgos identificados, reconocer los controles que faltaban y a asignar tiempo y recursos en consecuencia. Esos escenarios y riesgos priotarios variarán en cada sector, como es natural, y en cada empresa. Un manufacturero alimentario podría dar prioridad a los escenarios de productos contaminados. Un desarrollador de software podría estar especialmente preocupado por la revelación del código fuente del software. Una organización de cuidados sanitarios podría centrarse en problemas como errores de diagnóstico de los pacientes o causar daños de forma inadvertida a los pacientes. Poner a un equipo transversal gerentes a identificar y desmenuzar escenarios problemáticos es un buen modo de estimular la energía creativa y de reducir el riesgo de que personal muy especializado o estrecho de miras pasen por alto vulnerabilidades relevantes. Las organizaciones no tienen porqué empezar de cero con este esfuerzo: En los últimos pocos años, la identificación de riesgos se han convertido en una disciplina bien desarrollado, y puede desplegarse de forma directa en el contexto de la IA. 

Transversalidad: Establecer controles robustos a lo largo y ancho de la empresa

Afilar tu pensamiento sobre riesgos que podrían detener el espectáculo es sólo un comienzo. También es crucial la aplicación de controles que abarquen toda la empresa para guiar el desarrollo y el uso de sistemas de IA, asegurar una supervisión correcta, y establecer políticas, procedimientos, formación del personal y planes de contingencia robustos. Sin esfuerzos con una amplia base, aumentan las probabilidades de que los factores de riesgo como los descritos previamente se abran paso por las brechas.

Preocupados por el riesgo potencial procedente de recomendaciones erróneas o sesgadas, el banco europeo comenzó a adoptar un conjunto robusto de principios de negocio orientados a detallar cómo y dónde las máquinas pueden utilizarse para tomar decisiones que afectan a la salud financiera de un cliente. Los gestores identificaros situaciones donde un ser humano (por ejemplo, un gestor comercial o un responsable de préstamos) necesitan estar «en el bucle» antes de que se entregue una recomendación al cliente. Estos trabajadores proporcionarían una red de seguridad para identificar si un cliente tiene circunstancias especiales, como el fallecimiento de un miembro de la familia o dificultades financieras, que harían que una recomendación fuese inoportuna o inapropiada.

El comité de supervisión del banco también realizó un análisis de brechas, identificando las áreas en que el marco de trabajo de gestión de riesgos del banco necesitaban una profundización, una redefinición o una extensión. Una gobernanza exhaustiva y consistente en el banco asegura actualmente la definición adecuada de las políticas y procedimientos, controles específicos para los modelos de IA, principios fundamentales (apoyados en herramientas) para guiar el desarrollo de modelos, una segregación de cometidos, y una supervisión adecuada. Por ejemplo, las herramientas de desarrollo de modelos aseguran que los científicos de datos registran de forma consistente el código de los modelos, los datos de entrenamiento y los parámetros seleccionados a lo largo del ciclo de vida del desarrollo. También se adoptaron librerías estándar para facilitar la explicabilidad, informar del desempeño de los modelos y monitorizar los datos y modelos en productivo. Este marco de gobierno está demostrando un valor incalculable tanto para los esfuerzos internos de desarrollo de IA como para evaluar y monitorizar herramientas de IA de terceros como un modelo SaaS que el banco había contratado.

Además, las políticas del banco requieren ahora que todos los grupos de interés, incluyendo a los ejecutivos de negocios patrocinadores, que desarrollen una planificación de escenarios y un plan de restablecimiento para el caso en que un modelo de IA vaya a la deriva, que los datos de entrada tengan un salto inesperado, o que ocurran cambios repentinos como un desastre natural en el entorno exterior. Estos planes de restablecimiento se incluyen en el proceso regular de revisión de riesgos, dando al comité de riesgos visibilidad sobre los pasos que se están tomando para mitigar los riesgos guiados por la analítica o relacionados con la IA.

La formación y concienciación del personal son también actuaciones destacadas en el plan de mitigación de riesgos del banco. Todos los empleados afectados reciben comunicaciones detalladas sobre dónde se está usando la IA; qué pasos está dando el banco para asegurar decisiones justas y precisas y para proteger los datos de los clientes; y cómo el modelo de gobierno del banco, la tecnología automatizada y las herramientas de desarrollo funcionan de forma coordinada. Además, los patrocinadores de negocio, los equipos de riesgos y el personal de analítica reciben una formación específica acerca de su rol en identificar y minimizar riesgos. Por ejemplo, los patrocinadores de negocio están aprendiendo a pedir explicaciones sobre el comportamiento d elos modelos, los cuales están usando para realimentar el proceso acerca de las suposiciones de negocio que hay detrás del modelo. Mientras tanto, el equipo de riesgos se ha entrenado sobre cómo identificar y mitigar mejor los problemas legales y de cumplimiento normativo, como la posible discriminación contra grupos protegidos o el cumplimiento de la GDPR.

La monitorización de la analítica guiada por IA es un esfuerzo continuado, más que una actividad que se ejecute y se pueda dar por concluida.. Como tal, los grupos de supervisión del banco, incluidos los comités de riesgos de la directiva, revisan con regularidad el programa para estar al corriente de nuevos riesgos que puedan haber emergido como consecuencia de cambios regulatorios, rupturas en el sector, interpretaciones legales (como el ejemplo de la emergente ley GDPR), evolución en las expectativas de los clientes y la los rápidos cambios tecnológicos.

Matiz: Refuerza los controles específicos dependiendo de la naturaleza del riesgos.

Por importantes que sean los controles transversales en la empresa, rara vez serán suficientes para contrarrestar cada posible riesgos. Otro nivel de rigor y matiz suele ser necesario, y los controles requeridos dependerán de factores como la complejidad de los algoritmos, sus requisitos de datos, la naturaleza de la interacción humano-máquina (o máquina-máquina), el potencial de explotación por agentes malintencionados y el grado de implantación de la IA en un proceso de negocio. Los controles conceptuales, comenzando por un diagrama de casos de uso, pueden ser necesarios en ocasiones. También lo serán los controles específicos de datos y analítica, incluidos los requisitos de transparencia, así como los controles para la realimentación y monitorización, como los análisis de rendimiento para detectar su deterioro o su sesgo.

Nuestro seegundo ejemplo arroja una  valiosa luz sobre los controles matizados. Esta institución quería visualizar cómo exactamente un modelo de aprendizaje automático estaba tomando decisiones para un proceso concreto orientado al cliente. Después de sopesar cuidadosamente los requisitos de transparencia, la institución decidió mitigar el riesgo limitando los tipos de algoritmos de aprendizaje automático que utilizaba. Deshabilitar ciertas formas del modelo que eran excesivamente complejas y opacas permitió a la institución alcanzar un cómodo equilibrio. Se había perdido algo de potencia predictiva, lo que conllevaba costes económicos. Pero la transparencia de los modelos que se utilizaron dio a la plantilla más confianza en las decisiones que tomaban. Los modelos más sencillos también hacen que sea más sencillo comprobar que tanto los datos como los modelos no presenten sesgos que podrían surgir a partir del comportamiento de los usuarios o cambios en las variables de datos o sus ponderaciones.

Como sugiere este ejemplo, las organizaciones necesitarán una mezcla de controles específicos de cada riesgo y les conviene implementarlos creando protocolos que seguran que estén desplegados y supervisados a lo largo de todo el proceso de desarrollo de IA. Las instituciones de nuestros ejemplos implantaron esos protocolos, así como protocolos transversales a toda la organización, al menos en parte, a través de su infraestructura de riesgos existente. Las empresas que carecen de una organización centralizada de riesgos aún pueden poner en funcionamiento estas técnicas de gestión del riesgo de la IA utilizando procesos robustos de gestión de riesgos.

Aún queda muco que aprender sobre los riesgos potenciales que las organizaciones, individuos y la sociedad afrontan en lo que se refiere a la IA; sobre el equilibrio adecuado entre la innovación y el riesgo y sobre el despliegue de mecanismos de control para gestionar lo inimaginable. Hasta el momento, la reacción de la opinión pública y la normativa han sido relativamente moderadas.

Pero es probable que esto cambie si hay más organizaciones que tropiecen. A medida que crezcan los costes de los riesgos asociados a la IA, la capacidad de tanto evaluar esos riesgos como de comprometer a los trabajadores de todos los niveles en definir e implantar controles se convertirán en una nueva fuente de ventaja competitiva. En el horizonte, para muchas organizaciones, está una re-conceptualización de la «experiencia del cliente» para atender tanto la promesa como las trampas de los resultados de la IA. Otro imperativo es del de comprometerse en un debate serio sobre la ética de aplicar la IA y dónde trazar líneas que limiten su uso. La acción colectiva, que podría involucrar un debate a nivel sectorial sobre la autorregulación y el compromiso con los legisladores tiene también visos de ganar importancia. Las organizaciones que cultiven esas capacidades estarán mejor posicionadas para prestar servicios con efectividad a sus clientes y a la sociedad, para evitar problemas éticos, de negocio, de reputación y regulatorios, y para prevenir una potencial crisis existencial que podría poner de rodillas a la organización.

Sobre los autores

Benjamin Cheatham es un socio senior de la oficina de McKinsey en Philadelphia y dirige QuantumBlack, una empresa McKinsey, en Norteamérica. Kia Javanmardian es socio senior en la oficina de Washington, DC y Hamid Samandari es un socio senior partner en la oficina de Nueva York.

Los autores quieren agradecer a Roger Burkhardt, Liz Grennan, Nicolaus Henke, Pankaj Kumar, Marie-Claude Nadeau, Derek Waldron y Olivia White sus contribuciones a este artículo.

Anuncio publicitario

The no asshole rule, o cómo prevenir una cultura tóxica en las organizaciones

Un amigo y compañero del trabajo (mi primer jefe solía bromear en serio con lo de: «compañeros y, sin embargo, amigos»), hace ya más de un año, me mencionó este artículo de junio de 2007 en una conversación sobre el ambiente de trabajo y las consecuencias de los estilos de liderazgo . Con nuestro par de décadas de experiencia laboral cada uno, tenemos, supongo, nuestra propia lista involuntaria de gente que nos ha complicado la vida, nos ha impedido crecer, nos ha contagiado (provisionalmente, espero) una mentalidad logrera, caprichosa y tiránica, jerarquizada y presentista, absorbente, como de una exprimidora de personas para las ambiciones individuales.

Sinopsis visual (obra de Dani Saveker) de The No Asshole Rule, por Robert I. Sutton. Fuente: https://www.visualsynopsis.com/full-collection/the-no-asshole-rule-bob-sutton-visual-synopsis-by-dani-saveker

El artículo de Flore Fauconnier, de JDN Management, es una reseña sobre el libro Objectif Zèro-Sale-Con («Objetivo cero imbéciles», o cero idiotas), de Robert Sutton, un profesor de Ciencia e ingeniería de la gestión y de Comportamiento organizativo de la Universidad de Stanford. Captó mi atención. Pues nada, hoy empiezo a traducirlo aquí, y si encuentro referencias complementarias las introduciré.

Los imbéciles en la empresa: un rompecabezas que hay que resolver urgentemente

Si ha habido un estallido este año (2007) en la publicaciónes sobre gestión, está claro que ha sido el de «Objetivo cero imbéciles», de Robert Sutton. Su foco: esas personalidades tóxicas son algo más que una simple molestia en el trabajo, minan profundamente el rendimiento global de la empresa. BAsándose en recientes -y muy seria- investigaciones en materia de gestión y psicología, demuestra cómo los gerentes pueden y deben despejarlos de su empresa.

Pero antes de nada, Hervé Laroche, profesor de gestión en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa, nos ofrece esta necesaria advertencia: «Si un respetado profesor de Stanford escribe sobre los imbéciles, es que sólo un vocabulario directo permite hacer ver una realidad que las empresas actuales pasan por alto más o menos deliberadamente». ¡Ya estamos avisados!

Portada del libro. Fuente: https://www.bobsutton.net/book/no-asshole-rule/

¿Cómo se les reconoce?

En primer lugar, identificarlos

Para Hervé Laroche, no hay posibilidad de error: «Se les reconoce por los efectos que producen. Tras interactuar con ellos, uno se siente desgraciado, humillado, ignorado o malinterpretado. Y con ellos, esta sensación se produce repetidamente.» En general, esta conducta se ejerce sobre las personas menos poderosas. «¡No se debe confundir a un imbécil con un tonto! No se atreverá con alguien más fuerte».

En su obra, Robert Sutton arroja luz sobre las doce «faenas» clásicas del comportamiento cotidiano de los imbéciles. Él los llama los doce del patíbulo:

  • Lanzar insultos personales
  • Invadir el espacio personal de los demás
  • Imponer contactos físicos inoportunos.
  • Proferir amenazas y practicar formas de intimidación verbales o no verbales.
  • Disimular bajo bromitas sarcásticas intenciones vejatorias.
  • Enviar correos electrónicos enloquecedores.
  • Criticar el estatus social o prefisional.
  • Humillar en público.
  • Interrumpir groseramente cuando otro interviene.
  • Lanzar ataques hipócritas.
  • Mirar aviesamente.
  • Tratar a las personas como si fuesen invisibles.

¿Quiénes son en realidad?

Pero ¿por qué son tan perversos?

Según Hervé Laroche, pueden clasificarse en tres grandes categorías o personalidades de comportamiento insoportable.

  • Los que muestran un exceso de ambición. Todavía no tienen acceso al estatus superior y quieren conseguirlo. Los otros no son más que medios para servir a sus deseos. Se preguntan con impaciencia para qué les servirán los que les rodean. «Pero no son los peores…»
  • Los que se creen superiores a todo el mundo. «Al final, dado que muchas señales a su alrededor les convencen de ello: mucho dinero, personal a su servicio, la costumbre de ver todos sus deseos satisfechos… Se creen de una raza diferente». Confunden sus deseos con realidades y humillan o ignoran con facilidad a los que les rodean.
  • Los que no están seguros de sí mismos. No están seguros de su estatus – estatus social, diploma, título… «A quienes además están en una sociedad donde los estatus son un poco ambiguos, esta incertidumbre les pesa». Es típico que se trate del paranoico, del acosador.

¿Cómo se les puede gestionar en el día a día?

«¡Evitando en lo posible tener nada que ver con ellos!» aconseja Hervé Laroche. Pero esto no siempre es posible.

  • «A los primeros, dándoles la sensación de que les vamos a ser útiles», o que al menos no seremos un obstáculo.
  • Ante los segundos: aguantarlos, «no se puede hacer otra cosa».
  • En cuanto a los terceros, «dándoles un poco de confianza». Pero de forma indirecta, o si no estaremos reforzando su paranoia.

Calcular su coste para la empresa

Rotación, baja motivación, descenso del rendimiento… Las personalidades nefastas tienen un impacto muy tangible. Para Robert Sutton, las empresas deberían poner todo el interés en considerar la cuestión en términos de coste, para cobrar conciencia del problema de forma racional y por fin afrontarlo. Su ensayo recopila los factores que hay que tener en cuenta.

Daños a las víctimas y los testigos

  • Frustración de los esfuerzos: Se hacen más esfuerzos para evitar los malos encuentros, superarlos, evitar los reproches que para ejecutar las tareas.
  • Deterioro de la «seguridad psicológica» e instauración de un clima de miedo que reduce la iniciativa de los empleados, sus ganas de asumir riesgos y sus posibilidades de progresar a partir de sus propios errores y los de los demás – la franqueza puede no ser la mejor política.
  • Pérdida de motivación y de energías.
  • Deterioro de la salud mental y física debido al estrés.
  • Posible deterioro de las capacidades mentales.
  • Las vejaciones reiteradas pueden transformar a las víctimas en imbéciles.
  • Absentismo.
  • Elevada rotación del personal (más las horas laborales dedicadas a buscar otro empleo).

Consecuencias para los imbéciles

  • Las víctimas y los testigos dudan sobre si ayudarles, cooperar con ellos o darles malas noticias.
  • Represalias por parte de las víctimas y testigos.
  • Imposibilidad de desplegar todo su potencial en la empresa.
  • Humillación cuando se denuncia su comportamiento.
  • Pérdida del empleo.
  • Impacto negativo y duradero sobre su carrera.

Consecuencias para la dirección

  • Dedicación para apaciguar, calmar, aconsejar o sancionar a los imbéciles.
  • Tiempo dedicado a apaciguar a los colaboradores víctimas de un imbécil, pero también a los clientes, proveedores, contratistas o toda persona ajena importante víctima de un imbécil.
  • Tiempo dedicado a reorganizar equipos o servicios para limitar los datos de los imbéciles.
  • Tiempo dedicado a reclutar y formar a los sustitutos después de la salida de los imbéciles o de sus víctimas.
  • Agotamiento de los dirigentes que conduce a una reducción de su inversión personal y a un mayor desgaste moral.

Gastos jurídicos y de gestión de recursos humanos

  • Sesiones de terapia para la gestión de la ira y otras formaciones para reeducar a los imbéciles, así como los honorarios de los consultores, coaches y terapeutas internos y externos.
  • Costes de asesoría jurídica interna y externa.
  • Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por las víctimas.
  • Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por los imbéciles hábiles en materia legal (en particular por los procedimientos por despido abusivo).
  • Costes de seguros médicos.

Menos cooperación, menos cohesión, menos esfuerzo «libremente aceptado»

Cuando los imbéciles están al mando: Efectos negativos sobre la empresa

  • Impedimentos a la mejora de los sistemas establecidos.
  • Debilitación de la innovación y la creatividad.
  • Menos cohesión, perturbaciones en la cooperación interna.
  • Menos esfuerzo «libremente aceptado».
  • Coste de de las represalias ejercidas por las víctimas contra la empresa.
  • Menos colaboración por parte de las empresas y agentes externos.
  • Aumento de las tarifas facturadas por los agentes exteriores – «plus por haber trabajado con imbéciles».
  • Dificultad para atraer al mejor talento.

¿Qué hacer con ellos?

Una vez que la empresa está convencida del daño potencial de estas personalidades, le queda decidir el plan de acciones que le permitirá evitar esos daños.

No contratarlos

Como apunta Hervé Laroche: «Evidentemente, esto es fácil de decir. El problema es que son frecuentemente personas muy seductoras para el reclutador. Las empresas buscan personas ambiciosas, competentes, incluso agresivas ya que tienen un rendimiento potencialmente mayor… El reclutador puede por lo tanto interpretar positivamente una actitud que por otra parte sea perfectamente nefasta».

Si la empresa elige a priori no seleccionar estas personalidades nocivas, podrá poner en marcha varias precauciones para sus reclutamientos: informarse sobre los candidatos, hacer que varias personas les evalúen, sin olvidar ponerles en situación para observar mejor su comportamiento.

Desanimarles

Para Hervé Laroche, «hay que hacerles irse lo antes posible y, si no se puede, hay que aislarlos. ¡Como si fuesen material radiactivo! Hay que hacerles comprender que bajo ningún concepto se recompensará su comportamiento.»

Pero, una vez más, las cosas no son tan sencillas. «Dado que es fácil detectar al imbécil ineficaz, pero al imbécil competente y eficaz, bien no se le detecta inmediatamente, bien se desea conservarlo a pesar de todo». De ahí que la pregunta del «coste del imbécil» que se plantea Robert Sutton en su obra. Por lo tanto habrá que contemporizar…

«Es cierto que la empresa tiene cuidado, en Francia, con las cuestiones de acoso moral, de la violencia psicológica, del acoso sexual…» Está escrito en la ley que las empresas tienen incluso una obligación de prevención. «Dicho esto, estas nociones son difíciles de introducir en las capas de gestión. El gestor ve el desempeño de un lado y el comportamiento de otro, el cual, por su parte no se tiene en cuenta en el ERP…» el ejercicio de un juicio fino está lejos de ser sencillo.

Caso particular: está al mando…

¿Y si el imbécil es su propio jefe? ¿El CEO? Para encarar esta situación extremadamente delicada, Hervé Laroche ve cuatro actitudes posibles:

La primera: si se puede, abandonar la empresa.

La segunda: Aislarse psicológicamente para no sufrir los ataques. «Podemos ayudarnos de técnicas zen, como la de la ‘bajada del rápido’: no luchar contra la corriente – so pena de empeorar la situación-, mantener los pies por delante y protegerse».

La tercera: Tomar pequeñas represalias. Robert Sutton ilustra esta posibilidad por la iniciativa de una asistente que, harta de que su jefe se sirviese él mismo de su reserva personal de galletas, decidió un día «tender una trampa» en sus galletitas. Un largo paso por el aseo le disuadió una buena temporada de volver a repetirlo… Más allá de la anécdota, Hervé Laroche insiste en la importancia psicológica de «marcar un límite». «En las situaciones difíciles, es muy importante tener la sensación de mantener un poco el control sobre lo que nos ocurre», añade.

Última solución: Organizar una resistencia colectiva: «la resistencia puede, por otra parte ser muda y eficaz», destaca.»Pero, con más amplitud, lo que hay que recordar, es que somos más fuertes en equipo que a solas, incluso aunque sea él quien tiene el poder».

Chat con Hervé Laroche

¿Hay imbéciles famosos? ¿Oficios propicios a que proliferen? ¿Cómo contener a nuestro propio imbécil interior? Hervé Laroche, profesor de gestión empresarial y estrategia en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa de «Objetivo Cero Imbéciles» respondió a las preguntas de los lectores de JDN Management y explicó cómo crear un entorno de trabajo civilizado, con garantías de estar «libre de imbéciles».

¿Cómo define usted a un imbécil? ¿Cómo distinguir un imbécil crónico del que simplemente está de mal humor?

Un imbécil se reconoce por los efectos que produce sobre los demás; uno se siente despreciado, humillado, agredido, o al menos no reconocido… Y el que produce este efecto, a menudo, de forma reiterada es un imbécil «certificado». Por otra parte, claro está, nadie está libre de comportarse mal.

¿En qué conductas cotidianas se les reconoce?

Carecen de consideración por los demás, no les escuchan, se muestran perentorios, agresivos, intolerantes, no se abren a las ideas y sugerencias, imponen sus criterios, los expresan como evidencias, desprecian las objeciones… e incluso pueden ir más lejos: profieren comentarios agresivos, insultos, alusiones fuera de lugar…

¿Y por qué son nocivos para la empresa?

Generan costes ocultos, en forma de desmotivación, desapego, véase absentismo o enfermedad para los empleados. Peto también efectos colectivos: falta de cooperación entre los individuos, falta de creatividad, etc. Y más aún: pérdidas de tiempo en reparar los desperfectos que producen e incluso sus errores.

¿Hay modos de calcular el coste para la empresa de estas personalidades nocivas? ¿Hay estudios que lo hagan?

Hay un ejemplo de cálculo en el libro de Sutton acerca de un vendedor, un excelente profesional, pero imbécil patentado. El principal punto que hay que identificar es el tiempo dedicado a gestionar al imbécil. Puede ser una primera aproximación fácil de realizar: contar cuántas horas hemos pasado ocupándonos de esta persona y de la gente a la que ha hecho daño, y convertirlo a términos salariales. A continuación hay otros puntos, pero dependen de las situaciones. Hay un método general que aporta el libro, pero por lo que sé ¡todavía no se ha integrado en los ERP!

¿Qué medidas pueden tomar las empresas?

En primer lugar ¡no contratarles! A continuación, desanimarles y seguir mostrándoles que sus conductas no serán recompensadas, incluso aunque tengan un buen desempeño (según criterios estrictamente gerenciales). Por último, si ya los tenemos dentro, evitar que se reproduzcan: los imbécil tienden a reclutar otros imbéciles…

Si alguien se porta mal con los demás, tiene todas las probabilidades de convertir a sus víctimas en imbéciles como él. Erradicar estas conductas nocivas es por lo tanto urgente. ¿Cómo se puede tratar este problema…. lo más rápido posible?

Sí, tiene usted razón. Es contagioso. Por lo tanto se debe dar apoyo a la víctima para que no tenga la tentación de unirse a los imbéciles. O desplegar una resistencia colectiva.

¿Cómo, durante una selección de personal, se puede detectar alguien cuya conducta corre el peligro de ser nociva una vez contratada?

El imbécil ineficaz es fácil de identificar. Lo difícil es el imbécil que tiene un bonito currículum. Una forma de hacerlo es preguntarse si los signos de rendimiento y competencia no pueden ocultar también signos negativos propios de un imbécil. Una buena forma de fomentar esto es someter al candidato a varias evaluaciones, varias entrevistas y conversar en libertad acerca de ellas.

¿No le parece que hay ciertas profesiones, o ciertos tipos de empresa en los que se tiene más éxito siendo un imbécil?

Ciertamente. Se han documentado muchos casos en profesiones donde la reputación personal es muy importante, por ejemplo, en el mundo del espectáculo, los medios, la publicidad… Las empresas que tienen una cultura muy agresiva, que fomenta la competición interna son, está claro, terreno abonado para los imbéciles.

Según su experiencia ¿los imbéciles son los mismos en Francia que en Estados Unidos?

En general, sí. Hay sin duda diferencias, en las raíces (cultura nacional, status sociales, etc.) y en las formas de expresión, pero el punto importante es que la tendencia me parece que va hacia la equiparación.

¿Qué debemos hacer cuando el imbécil es el mejor elemento del equipo?

Si es usted alguien frío y calculador, hacer balance: ¿Aporta más de lo que cuesta? Para ello, hay que tener presente que lo que aporta se suele ver con facilidad, mientras que lo que cuesta está a menudo oculto. Si es usted menos calculador y si pone el largo plazo por delante, entonces puede que haya que pensar en separarse de él (si puede usted hacerlo).

El imbécil de uno será el amigo del otro ¿no? (y viceversa…) ¿No somos todos el idiota de alguien? ¿Cómo se asegura uno mismo de no ser un imbécil?

En general hay cierto consenso sobre el imbécil certificado. Para el resto, todo el mundo tiene «sus favoritos», es normal. Pero que no te gusta alguien no le convierte en un imbécil, para la mayor parte de la gente. En cuanto a uno mismo, más vale no estar seguro de no serlo: mantener ese temor es el medio más seguro de evitar convertirse en uno.

¿Hay imbéciles útiles en las empresas?

Hay estudios de psicología que muestran que un imbécil puede ser muy útil… utilizándolo como contraejemplo. Le muestra a todo el mundo cómo no hay que ser.

¿Cuáles son los estudios serios en los que se ha basado Robert Sutton?

Está claro que no puedo hacer aquí la lista completa. Son estudios psicológicos, de psicología social, en en lo que llamamos organizational behavior, es decir, estudios de los comportamientos en las organizaciones (en especial cuestiones relacionadas con el poder, el liderazgo, los roles, la cooperación, etc.). Las referencias están en el libro.

Sutton emplea un vocabulario usado en la vida cotidiana pero raramente en los libros y su tono es muy emocional. ¿Por qué generan reacciones como éstas los imbéciles? ¿Por qué tenemos tantas dificultades para tomar la distancia necesaria ante su conducta?

Porque afectan a cuestiones fundamentales: la identidad personal, el reconocimiento, la autoestima; y a retos importantes: el trabajo, la carrera, etc. Además, hay algo de transgresor, de escandaloso en su conducta, ya que violan las reglas sociales que cada uno tiene profundamente asumido que debe respetar (incluso aunque a veces cueste un gran esfuerzo).

Cuando se ha sido víctima (del tipo Oso Amoroso colaborativo) de imbéciles patentados ¿cómo no amargarse, desconfiado y desilusionado hasta el punto de volverse uno mismo un imbécil?

Siempre existe esa tentación, es comprensible. Pero no todos los imbéciles son felices y no están necesariamente orgullosos de sí mismos tampoco. Sobre todo, lo que quizá haga falta es aprender a ser menos idealista (Oso amoroso…) sin convertirse por eso en un imbécil.

¿Sabe de dónde viene la idea de este libro? Y por su parte ¿por qué se inclina por este problema en particular?

Es un problema que crece y que representa un desafío cada vez más importante. Puede que haya más imbéciles. Puede también que sus efectos sean cada vez más devastadores y cada vez menos tolerados, porque las personas están hoy en día mucho más comprometidas personalmente con su trabajo y su empresa. Están por lo tanto más expuestos, son más vulnerables.

¿No hay más imbéciles, o por lo menos da la impresión de haber más, con las comunicaciones por email? ¿Qué solución habría?

No creo que el correo electrónico produzca por sí mismo imbéciles. Pero favorece las reacciones inmediatas, emocionales, y eso provoca reacciones en cadena… Y, claro, los imbéciles pueden aprovecharse de eso.

Usted imparte clases en la escuela de comercio ¿cree que podría existir una pedagogía que impidiese que algunos (pero ¿cuántos, por otra parte?) futuros gerentes sean también futuros imbéciles?

Sí, por supuesto, y se practica a menudo: aprendizaje de la psicología y del comportamiento en las organizaciones, estancias «sobre el terreno», en particular. No digo que no pueda hacerse más, pero no creo que el problema tenga su origen en la formación inicial.

Cuando se ha tenido un comportamiento de imbécil ¿qué debe hacerse para «reparar el daño»?

Hacer lo que deberíamos haber hecho la primera vez: escuchar, reconocer… En general, basta con eso,la gente sabe distinguir un caso patológico de un accidente aislado.

¿Cree usted que la sociedad actual favorece la «creación» de imbéciles? ¿La globalización los fomenta?

En ciertos aspectos, sí: la valoración de la competición, recompensa a los individuos más que a los colectivos, privilegios concedidos a algunos, etc. Pero por otro lado, también permite la toma de conciencia del fenómeno.

Para saber más

El autor

Robert Sutton es profesor de gestión en la Stanford Engineering School. Estudia los vínculos entre los conocimientos en gestión y la organización de la toma de decisiónes, la innovacuión y el rendimiento. Ha publicado más de cien artículos en revistas. Objetivo cero idiotas (The No Asshole Rule) es su cuarta obra.

El prologuista

Hervé Laroche es profesor del departamento de Estrategia, Personas y Organización de la Escuela de negocios ESCP-EAP. Diplomado de Estudios Superiores de Comercio (Hautes études commerciales, HEC) y doctor en ciencias de gestión, trabaja sobre el análisis de los procesos cognitivos que influyen en la formación de la estrategia, sobre las cuestiones de la fiabilidad de la toma de decisiones frente a los riesgos así como sobre el papel de los mandos intermedios en la organización.

Para leer

  • Work Matters, el blog personal de Robert I. Sutton
  • https://www.bobsutton.net/
  • Robert Sutton (2010) The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (en inglés). 238 páginas, Business Plus.
  • Robert Sutton (2010) Objectif zéro-sale-con. Prólogo de Hervé Laroche. (en francés) 160 páginas, Editions Vuibert.

Cómo está el tiempo de tu parte, por Bridget Watson Payne

Estoy a punto de empezar el post como en un confesionario católico, intentando recordar cuántos meses hace que no paso por aquí, pero eso confundiría mis intenciones con algo parecido a un ánimo de ofender. Así que me quedo con este comienzo borroso. Es un comienzo como otro. Una reanudación.

Por fin ha terminado 2020, como si 2020 tuviese la culpa de las cosas malas que hayan pasado durante 2020. Todos esos lugares comunes que me dedico a observar perdiendo el tiempo curioseando en los estados de WhatsApp de mis contactos (aunque a veces son fuente de carcajadas o de necesarios desengaños), lugares comunes, decía en mi fárrago incipiente, que dicen que 2021 no tiene por qué ser mucho mejor, que las vacunas van despacio o que alguien malicioso nos ha robado nuestros derechos mientras nosotros estábamos, inocentes de todo, a lo nuestro, consumiendo, contaminando y todo eso.

Para mí ha sido un año en que he logrado unas cuantas de las metas que me propuse a primeros de año. Mi familia está más fuerte que nunca, he corrido 1080 km (en cómodos plazos), he ayudado a mi equipo y hay quien ha confiado en nuestro trabajo. Muchos compañeros y compañeras me han ayudado a realizar las metas de los equipos. Aunque todo el mundo tienda, según parece, a calificarlo como un mal año, por más que nos haya puesto a prueba y muchas personas hayan sufrido o hayan sucumbido, hay mucho por lo que dar las gracias en este año, al menos para mí.

Pero también he vivido mucho tiempo de este año bajo la losa de la presión de no tener tiempo suficiente para hacer todo lo que de un modo u otro caía dentro de mi esfera de responsabilidad. Eso de correr como el conejo de Alicia, con el reloj en la mano, llegando tarde a todo, no apretando lo suficiente donde quería apretar. He aplicado como un muyahidin de la productividad todas las técnicas-magdalena (ahora explico esto de la magdalena) que he hojeado (con prisa, pero con curiosidad). Una especie de thriller acelerado de principio a fin de año, un crescendo de A Day In The Life de 365 días más o menos, con pausas de una o dos semanas en medio. Tiendo a caer en la trampa de la actividad, en vivir como un hamster en la rueda en una carrera sin sentido, agotadora, estéril.

Bueno, pues el último día del año me encontré por casualidad con este librito, hecho a medida de hamsters como yo, porque se lee en una hora, está hecho de bocados cortos de medio minuto cada uno, y te cuenta tres cositas que se olvidan con facilidad y que me ha venido bien que me recuerden acerca de todo eso de gestionar ese invento humano, infinito, ingestionable, que es el tiempo.

Cómo el tiempo está de tu parte‘, de Bridget Watson Payne, trata de poner la pasión en el centro, más que de tener un orden inflexible o una serie de reglas infalibles que te conviertan en un robot triturador de tareas.

Portada del libro. Fuente: @WatsonPayne en twitter.

Esas tres cositas que el libro nos recuerda son:

  1. Priorización
  2. Procrastinación (de la buena)
  3. Bolsillos (sí, bolsillos)

1. Prioridades

Tú marcas las prioridades. Estás al mando. No de todo, pero sí de un montón de cosas. Eres como el médico de urgencias que elige entre el paciente moribundo o el del brazo roto. Decían los romanos que las águilas no se entretienen con las moscas. Pues eso. Elige presas dignas de la grandeza que aspiras alcanzar.

2. Procrastinación de la buena

La procrastinación es como una herejía de la productividad ¿no? Pues resulta que hay una clase buena de postergación, la de dejar (para después, para que hagan otros o para nunca), actividades que no forman parte del núcleo duro de tus prioridades.

Es un concepto de un tal Paul Graham, que dice que en vez de trabajar en lo que tienes programado o encargado, puedes trabajar en: (a) nada, (b) algo menos importante, (c) algo más importante. Este último tipo de procrastinación, trabajar en algo más importante, es el bueno.

3. Bolsillos

Esto de los bolsillos es, quizá, junto con los truquitos de la parte final del libro, lo más interesante. Tendemos a hacer suposiciones sobre las circunstancias necesarias para el éxito laboral, sentimental, el bienestar de la familia, la creatividad, la forma física o el activismo por las causas que nos importan. Suposiciones como la de que un trabajo creativo debe pagarte el sustento y debe realizarse a tiempo completo y otras falacias limitantes por el estilo.

Pero en realidad nuestros días están repletos de «bolsillos» de tiempo. Como cuando te encuentras un billete de 20 € en un abrigo, esos bolsillos, todos juntos, dan para desarrollar lo que sea que te apasione. A trocitos, en horarios prefijados, virutas de tiempo que vas labrando y usando en lo que te importa de verdad, en llamar a tus seres queridos para que estén un poco menos lejos, en hacer ejercicio, en leer, dibujar, pasear. O en no hacer nada. Que eso también hace falta, y ayuda a que cuando hagas, hagas con más energía, pasión, impacto en tus metas.

Hay una lista genial de trucos y consejos, contadas como breves viñetas de las vidas de gente de verdad, personas reales que tienen que comprar papel higiénico, cuidar de niños, hacerse la comida, pero que no están esperando a que el milagro de dos semanas seguidas sin sobresaltos se les aparezcan delante como por arte de magia para dedicarse a lo que de verdad les hace soñar, latir, disfrutar de la vida. No hacen falta dos semanas de desconexión (aunque no vienen mal), hacen falta los breves ratitos mágicos e inspirados que estaban ahí escondidos en los bolsillos.

Las magdalenas

Dije un poco más arriba que iba a explicar esto de las magdalenas. No negareis que el título atrae más clicks que «Pros y contras de las técnicas de productividad». El caso es que las técnicas de productividad son como las magdalenas en varios aspectos: aportan gratificación instantánea, son fáciles de aplicar, agradables, pero, por desgracia, a partir de la tercera te hacen perder agilidad.

Magdalenas de productividad. Dosifica bien o el atracón te pasará factura. (Fuente: Wikipedia)

Corremos el peligro de ponernos al servicio de nuestras técnicas, de que pierdan el sentido y la finalidad. ¿Para qué es la revisión semanal, si se convierte en una mañana de sábado perdida rebuscando y ordenando fotos del móvil? Se trata de ganar control y perspectiva, de preparar el éxito, grande o pequeño, en las semanas venideras. No es tachar tonterías irrelevantes en una lista y seguir en el mismo sitio (o más atrás) en relación con lo que quieres conseguir

Puntas y trucos

O lo que es lo mismo, consejos y trucos. Me niego a decir «tips», soy así de boomer, como me dice mi hija adolescente.

1. Ponlo en tu calendario. Y una vez puesto, créetelo.

2. Sincroniza tu lista de tareas y tu calendario, haciendo un híbrido de las dos cosas, por ejemplo: (a) dedicando 10 minutos cada mañana a insertar elementos de tu lista de tareas en los huecos libres de tu calendario, como citas, (b) asignando una fecha de ejecución, en lugar de una fecha de vencimiento, a cada nueva tarea que añadas, (c) anota en las tardes o noches de tu calendario cuándo harás la colada, te ocuparás de tus impuestos o de simplemente relajarte, (d) incluso llevarlo tan lejos como deshacerte de tu lista entera de tareas, llevando cada tarea que surja directamente al calendario; esto funciona mejor en calendarios electrónicos que en los de papel, ya que será inevitable ir moviendo las cosas de sitio. La idea central es la misma en todos los casos: pones a tu lista de tareas y al tiempo de que dispones a trabajar en equipo en lugar de a competir entre sí.

3. La temible bandeja de entrada. Pon límites razonables al correo electrónico y emplea el tiempo que ganarás en otros trabajos más importantes. Tres tácticas expuestas por Jocelyn K. Glei en Unsubscribe: How to kill email anxiety, avoid distractions and get real work done son: (a) no hagas los emails en primer lugar, (b) dedica al correo solo dos o tres bloques de tiempo al día, de media hora o una hora como mucho, reservados en tu calendario como citas, (c) no tengas tu bandeja de entrada abierta en el escritorio mientras estés trabajando en otras cosas. Por último, decide tu tasa personal de no respuesta («de los correos que recibo y que requieren una respuesta por mi parte, contesto a un x%»)

4. Empieza por el trabajo de verdad. No procrastines con las cosas que atañen a tu verdadera esencia, a tu alma, a quién eres y qué eres. Dales prioridad a esas cosas.

5. Ve a donde esté la energía. Dedícate a lo que te entusiasma y aprovecha la energía que esto produce. Cuando te otorgas la autoridad para decidir qué es lo mejor que se puede hacer a continuación funcionamos mejor y más rápido.

6. El programa férreo. Otra forma de destinar tiempo a lo importante es hacer las mismas cosas a las mismas horas, tanto si tienes ganas como si no.

7. No abandones tu trabajo habitual. Mejor que eso, haz hueco para tus otras pasiones fuera de tu horario de trabajo.

8. Confía en tu sistema. (O monta un sistema del que te puedas fiar). No puedes llevar tus tareas en la cabeza. Esto es GTD del de toda la vida: capturar, procesar, etc

9. Pon tus grandes metas en tu lista de tareas. Ya sea como un primer paso pequeño y manejable, ya como la gran meta, para que te salte ante los ojos cada semana y te fuerces a pensar en cómo lograrla. Tú mandas en tu lista, no tu lista en ti.

10. Pequeños trocitos de tiempo, frecuentemente. Hacer algo pequeñito todos, todos los días te llevará lejísimos.

11. Horarios de trabajo alternativos. Por ejemplo 9/80: trabajar 80 h en 9 días en vez de en 10, con lo que libras un viernes sí y otro no para tus tareas personales, vida en familia, proyectos paralelos o relajarte sin más.

12. Trabajo mental por la mañana, físico por la tarde, como Ernest Hemingway.

13. No trabajes cuando no estás trabajando. ¿Es tu nómina lo bastante cuantiosa como para pagar todo tu tiempo?

14. Suelta el teléfono. Un cesto en la entrada de casa para soltar el móvil, una caja de faraday en el restaurante, cargadores en el salón en vez de en el dormitorio, o un día a la semana sin móvil en la familia.

15. Libera tiempo para las amistades.

16. Dedica tiempo a no hacer nada. La productividad debería permitirnos ganar tiempo improductivo, para tomar un café en una terraza, dar un paseo o leer tranquilamente un buen libro.

17. Elige en qué te concentras. Recobra tu tiempo para lo que te hace feliz.

Pues nada, que aunque no lo parezca, el tiempo está de nuestra parte.

Bibliografía

El libro está lleno de fuentes de información muy interesantes. Aquí van:

Selección y desarrollo para equipos ágiles que triunfan, por McKinsey

En este artículo de Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, y Abby Yip para McKinsey se habla de algo que ahora me interesa en mi trabajo. Formar un equipo para desarrollar por métodos ágiles un proyecto ambicioso y transformador por el que estamos apostando es ahora una de mis principales metas. Traduzco a continuación y pondré al final una reflexión sobre qué opino de este tema:

Guía práctica para seleccionar y desarrollar personas para equipos ágiles que triunfen

¿Qué rasgos de la personalidad y valores ayudan a que florezcan los equipos ágiles? Descubre maneras de identificarlos cuando reclutas o entrenas a los miembros de tu equipo.

Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones están haciendo el esfuerzo de volverse más ágiles. Si las organizaciones tradicionales parecen mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles transmiten una sensación más orgánica: equilibran la estabilidad con el dinamismo y pueden adaptarse para un futuro siempre cambiante e impredecible. En el artículo «Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles«, los autores detallaron (y yo traduje) las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las ágiles. Dadas las distinciones, las características personales que conducen al éxito en una organización ágil también difieren de las de una organización tradicional.

Depende en gran parte del talento, ya sea desarrollado o reclutado. En sentido amplio, las personas que florecen en una organización ágil deben tener las tres habilidades siguientes: Primero, manejar la ambigüedad sin perder el enfoque; Segundo, concentrarse más en los resultados que en los procesos; y tercero, trabajar y contribuir siendo un miembro más del equipo.

Entonces, ¿qué aspecto tiene el éxito al seleccionar o formar a las personas o talentos adecuados (o ambos)? ¿Cómo se puede plantear la selección y formación de personas para una organización ágil? Aquí se esbozan dos conjuntos de factores: los rasgos de la personalidad (innatos y adquiridos, y sus correspondientes comportamientos) que hacen que la cultura de un equipo ágil florezca, y el tipo de valores (y sus correspondientes comportamientos) que las personas traen consigo al trabajo. Se detalla cómo no sólo puedes identificar y cultivar rasgos y valores similares cuando reclutas u orientas a tu personal, sino que también evalúas y desarrollas tus propias habilidades. Los autores desarrollaron esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización que proporciona formación y certificaciones de evaluación de agilidad.

1. Lo que sabemos sobre los rasgos y comportamientos de los equipos ágiles

Cuando se les pidió que describiesen las características intrínsecas de una persona ágil, las personas del grupo sujeto identificaron los atributos mostrados más abajo (Diagrama 1)1.

Diagrama 1

Diagrama1
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los estudios realizados sobre espacios muestrales relativamente pequeños y sin datos numéricos pueden dar como resultado hallazgos cualitativos poco fiables que hacen difícil generalizar. Por este motivo, se siguió un enfoque cuantitativo, usando el modelo de cinco factores [2] (aumentado con el rasgo de la habilidad en el manejo de la ambigüedad para complementar el modelo para el contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente [3] esos rasgos asociados con el éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: el propietario del producto (product owner) y el miembro del equipo (Diagrama 2). [4]

Diagrama 2

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Más abajo están los principales hallazgos del equipo, seguidos de sus sugerencias sobre cómo evaluarlos y observarlos. En consecuencia, cubren métodos efectivos de desarrollar más aún la agilidad de tu equipo. [5] Muchos de los hallazgos no son exclusivos de la agilidad y pueden por ende ser útiles en general cuando contratas o desarrollas a tu personal.

La capacidad de manejo de la ambigüedad y una destacada tendencia a alcanzar acuerdos son lo que más contribuye al éxito.

La investigación deja claro que los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un entorno ágil son la habilidad para manejar la ambigüedad y un alto nivel de disposición al consenso.

La habilidad de gestionar la ambigüedad no es ninguna sorpresa, pues por su naturaleza la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad (Diagrama 3). Los equipos de manejan bien la ambigüedad suelen enfocarse en sus objetivos y dan prioridad a pocos elementos para empezar en vez de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender por completo cada detalle y cada riesgo intentando incorporarlos al plan.

Diagrama 3

Diagrama3
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La prominencia de la diplomacia, más valorada que la apertura o la escrupulosidad, fue el resultado más sorprendente (Diagrama 4). La diplomacia es la salsa secreta de los equipos ágiles excelentes. La mayoría de las culturas enseñan y refuerzan una cultura competitiva, pero estamos viendo cada vez más otras formas de construir una organización ágil y de alto rendimiento. Google reforzó este punto de vista en su estudio de los equipos de alto rendimiento. De forma similar, el proyecto Aristóteles descubrió que la característica más importante para los equipos de éxito era la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica principal es la franqueza, que significa ser abierto y franco con los puntos de vista propios siendo al mismo tiempo lo suficientemente valiente como para enunciar de forma educada opiniones que estén en oposición con las del equipo. Ser amable no es estar de acuerdo ciegamente y sin pensar; de hecho, la investigación ha mostrado que la mayor diversidad en el trabajo se asocia con conflictos sanos que deja espacio para que los miembros del grupo prueben ideas y escuchen varias perspectivas alternativas, lo que aumenta el rendimiento en las tareas. La diplomacia significa decir «Sí, y…», en vez de «Sí, pero.» Más que evitar los conflictos, la diplomacia trata de la escucha empática del equipo y sus ideas y estar a la escucha de la respuesta de la clientela.

Diagrama 4

Diagrama4
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La elevada diplomacia entre los product owners significa que son capaces de trabajar con el equipo, reconciliar diferencias y establecer pequeños objetivos alcanzables; en definitiva, entienden y diseñan mejor productos que se adaptan a las necesidades de los clientes. La elevada diplomacia entre los miembros del equipo significa que respetan a los demás y sus ideas, son capaces de trabajar en redes interdisciplinares, y permiten la transparencia informativa, la comprensión y la cohesión entre los miembros del equipo. A menudo estas cualidades se notan más cuando faltan. ¿Qué pasaría si los miembros del equipo no fuesen amables? Por ejemplo, en un punto de situación un nuevo miembro del equipo podría describir algo que sigue pendiente, sólo para ser blanco de preguntas y respuestas hostiles. Para evitar inquisiciones incómodas, los miembros del equipo se guardarían para sí mismos puntos de vista genuinos cuando surjan nuevos retos. Esto no sólo desemboca en un entorno de trabajo poco amistoso y opaco, sino que nos priva de opiniones y sugerencias valiosas.

Los product owners que muestran comportamientos extravertidos pueden pasarlo mejor

Construir una visión atractiva, comunicarse con los grupos de interés, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un product owner. Estas tareas requieren que el product owner trabaje e interactúe con una amplia variedad de personas. Dado que una parte significativa del esfuerzo de un product owner se dedica fuera del equipo los que son extravertidos pueden tenerlo más fácil (Diagrama 5). Sin embargo, la investigación muestra que cuando se le da un equipo proactivo y creativo, los introvertidos pueden dirigir igual de bien, si no mejor, que los extravertidos. Los introvertidos, excelentes oyentes por naturaleza, ponen el foco en los demás y así son mejores en modelar habilidades de escucha empática, en canalizar el talento y en absorber ideas que los extravertidos.

Diagrama 5

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

Tanto las personas extravertidas como las introvertidas pueden desarrollarse hasta ser buenas product owners, aunque por medios diferentes. Las personas que ejercen como product owners que son extravertidas pueden adaptarse con más facilidad a su puesto y funcionan mejor como líderes para equipos que necesitan ser estimulados; las personas introvertidas que hacen de product owners, cuando se les asigna un grupo que se motiva a sí mismo, es creativo y proactivo, son más capaces de ayudar a los miembros del equipo a brillar.

La advertencia de la elevada neurosis

¿Qué sería lo que menos nos convendría, entonces? Los datos muestran que altos niveles de neurosis son menos útiles en el entorno del equipo ágil, tanto para los miembros del equipo como para los product owners (Diagrama 6). La estabilidad emocional es crucial, puesto que las organizaciones ágiles se enfocan en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión, pruebas frecuentes y experimentación. Los product owners no deberían verse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta como se esperaba o cuando la respuesta de los clientes es negativa; las personas del equipo tienen que mantener la calma cuando surgen errores y problemas inesperados.

Diagrama 6

Diagrama6
Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

2. Lo que sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles

Algunos valores de trabajo se asocian con el éxito en los equipos ágiles. Se produce un alineamiento de los valores cuando lo objetivos, recompensas y condiciones que las personas buscan en su trabajo son coherentes con los requisitos de un equipo de trabajo ágil. La investigación sobre los valores en el contexto del trabajo ha evolucionado en cuatro amplias categorías de valores en el trabajo (realce personal, apertura al cambio, trascendencia del yo y conservadurismo); [6] añadimos el orgullo por el producto y estar centrado en el cliente para afilar el contexto ágil (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Elaboración propia desde McKinsey.com

Todo el mundo está orgulloso de su producto

Los equipos ágiles se responsabilizan del producto que entregan. Para ellos, el orgullo del producto (el resultado) es más importante que el orgullo del trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará cuando revisen la relación entre el proceso y el valor que logra. Estar orgulloso significa más que estar satisfecho con el trabajo; también significa querer ser asociado con el producto y hacerse dueño de sus valores y contribuciones (Diagrama 8).

Diagrama 8

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los compañeros de equipo y los equipos que se enorgullecen de su producto manifiestan tres grandes atributos: primero, la calidad es más natural que forzada (el orgullo de cualquier producto se manifiesta en su calidad mejorada y propiedad); segundo, los miembros del equipo están motivados (sentir una conexión con lo que se ha creado ayuda a crear compañeros de equipo motivados que tienden a ser más productivos y a tener más recursos); y tercero, surgen ideas sorprendentes e innovadoras (la conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).

El cliente es la inspiración de las organizaciones ágiles

¿Hay funciones de tu portátil, tu televisión o tu robot de cocina que nunca has utilizado? El grupo Standish estima que el 50 por ciento de las características del software no se utilizan, o se utilizan con poca frecuencia: las personas usuarios usan de forma distinta, o no usan nunca, muchas de las características por las que los creadores se preocuparon durante horas. La complejidad aquí no viene sólo como un problema del «creador», sino también como un problema de «usuario-y-cliente». La clientela y los equipos ágiles aprenden juntos. Esos significa que todo el mundo debe ocuparse de la clientela (Diagrama 9). Estar centrados en la clientela permite a los equipos ágiles lograr tres metas importantes: primero, encuentran las soluciones más económicas (cuando el equipo se enfoca en la clientela y usa un planteamiento ágil, tiende a entregar valor a la clientela de forma incremental y frecuente); en segundo lugar, comparten la responsabilidad por «entender correctamente» (muchas organizaciones tienen a una única persona o grupo que interactúa con la clientela, pero en las organizaciones ágiles el equipo aprende sobre las necesidades de la clientela y comparte de forma colectiva); y tercero, pueden estar motivados porque saben a quién están ayudando (lo que cada cual hace se comprende con claridad y se relaciona con la persona usuaria final).

Diagrama 9

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

A los miembros de los equipos les gusta controlar su propio destino

La investigación de los autores halló que los valores de autonomía dentro de la apertura al cambio se valoraban como unos de los más importantes para la pertenencia a un equipo ágil (Diagrama 10). Claramente, los equipos ágiles deben estar abiertos al cambio y a dirigirse a sí mismos. Pero sólo con decirle a alguien que debería organizarse a sí mismo y tomar las riendas no bastará para que lo haga. La capacidad de organizarse a sí mismo requiere unas experiencia y madurez que sólo se adquieren con el tiempo. [7]

Diagrama 10

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

En un sentido amplio, el valor de de la autonomía permite que emerjan tres procesos fundamentales: en primer lugar, ayuda a que la práctica de la agilidad sea escalable (el coste de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que los equipos comienzan a tomar decisiones sobre su propio rumbo, su planificación, etc. y por lo tanto da cabida a más equipos); en segundo lugar, ayuda a acelerar (se toman decisiones más rápido sin supervisión); y en tercer lugar, promueve que se realice un trabajo de mayor calidad (cuando los que están más cerca del trabajo se hacen responsables del mismo, los equipos ágiles aumentan la calidad de ese trabajo).

Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo

Entregar valor en un mundo complejo requiere que los product owners y los miembros de los equipos ágiles trabajen contra muchas restricciones en la organización existente. Esto significa que deben tener o desarrollar un afán emprendedor o estar dispuestos a probar cosas diferentes: parafraseando a Einstein, no puedes resolver problemas con el mismo patrón de pensamiento que los provocó (Diagrama 11).

Diagrama 11

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los personas con un bagaje profesional en organizaciones tradicionales o con un concepto tradicional de liderazgo intentarán afirmar su autoridad y su poder sobre otros en el equipo. Los equipos ágiles, en cambio, se basan en confrontar el estado actual de las cosas y dejar atrás la tradición en busca de una visión. Florecen cuando tensan o redefinen las restricciones existentes y doblegando las reglas y las tradiciones cuando haga falta.

Para vivir plenamente la agilidad empresarial, los product owners deben liderar el equipo en que se les ocurran nuevas soluciones y diseños para atender las necesidades de los clientes; los miembros de los equipos tienen que estar dispuestos a asumir riesgos, trabajar con la ambigüedad y no concentrarse excesivamente en las tradiciones.

3. Rasgos, valores y qué hacer a continuación

La investigación -cuantitativa y cualitativa- de los autores  muestra cómo los product owners y los miembros de equipos que triunfan tienden  a comportarse y lo que tienden a valorar, indica cómo podrías pensar en su selección y da las oportunidades de desarrollo para que tu personal se adapte al trabajo ágil. También puedes usar esto como una guía para identificar y desarrollar tu propio planteamiento sobre la agilidad. Como con cualquier reto en cualquier sector, algunas características y valores son innatas, mientras que otras pueden adquirirse; un proceso exhaustivo de orientación, tutoría y desarrollo de plantilla puede ayudar a mejorar el desempeño.

He aquí cuatro indicadores, enmarcados en forma de preguntas, que buscar cuando estés seleccionando y desarrollando a tu personal.

  1. ¿Qué les motiva? Los agentes motivadores tradicionales asociados a la productividad, la eficiencia y el riesgo deben sustituirse con una orientación a los resultados y los clientes como un objetivo supremo. Pregunta qué les interesa, qué les entusiasma y dónde se ven a sí mismos dentro de tres años. Además, los que disfrutan resolviendo problemas complejos y ven la ambigüedad como una oportunidad de aprender tienen más probabilidades de prosperar.
  2. ¿Qué esperan de los demás? La agilidad trata sobre el trabajo en equipo que requiere personas que puedan trabajar en equipos, trabajar juntos y hacer lo que sea necesario para entregar los resultados deseados. Significa que las expectativas de los compañeros serán fluidas y dinámicas. Pregunta cómo trabajan con otros, cómo gestionan el trabajo en un equipo, y lo que esperan que otros hagan para apoyarles.
  3. ¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: se implican con los clientes y aprenden sobre sus necesidades. Pregunta lo que podrían esperar como clientes lo que significa para ellos el servicio al cliente.
  4. ¿Están orgullosos del trabajo que han hecho? Este parece un rasgo simple que todo el mundo debería cumplir, pero el hecho de que les importe su obra, el trabajo que hacen y los resultados que produce son rasgos muy importantes para un miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias previas de cosas de las que están orgullosos y en cómo relacionan esas experiencias con sus metas y valores.

Trabajar en un mundo complejo requiere excelentes equipos dirigidos por un product owner inspirador con una visión clara. El éxito definitivo de la organización es el esfuerzo combinado de estas personas. Pero tener  equipos excelentes no significa tener las personas con mejor capacidad técnica o con la mayor experiencia. En cambio, significa personas que tienen la personalidad, la conducta y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de manera innata o por medio de la orientación y desarrollo apropiados.

Sobre los autores

Wouter Aghina es socio en la oficina de McKinsey en Amsterdam; Christopher Handscomb es socio en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio adjunto; y Abby Yip es becaria en la oficina de Nueva York. Dave West es el CEO y product owner de Scrum.org.

Los autores quieren dar las gracias a Scrum.org, una organización basada en una misión cuyas formaciones y certificaciones de evaluaciones de agilidad son ampliamente reconocidas. Esta investigación se desarrolló en colaboración con Scrum.org, involucrando a la Comunidad de Formación Profesional en Scrum de la organización.

Mi opinión

Me gusta ver un medio de una consultora que asesora a las multinacionales del capitalismo más crudo recomendando que pongan al mando de los equipos y en los equipos a gente amable, que llega a acuerdos, que incorpora la diversidad en sus decisiones y que les conceda autonomía.

En los contextos a los que se aplicaría las recomendaciones de este artículo (el mundo laboral, la selección de personal para un equipo), la responsabilidad de los líderes y de los departamentos de selección de personal puede ser delicada. En este artículo parece que nos enseñasen a jugar a los psicólogos para que una empresa gane pasta. Se corre el peligro de que el rumbo, la salud, la felicidad de los individuos se vea en peligro.

De todos modos, actualmente es algo que ya está en funcionamiento, así que tener modelos e instrumentos que ayuden a comprender mejor a las personas y lo que les motiva tampoco parece que esté de más. Y me parece interesante que se aprenda a valorar rasgos de la personalidad que podrían impulsar una evolución de los modelos basados en la obediencia (e incluso el miedo) a modelos basados en el entusiasmo. Aunque la finalidad siga siendo tener más éxito que los demás, por el camino nos encontraremos resultados positivos.

Hace diez años, hace cinco años esa no era la mentalidad predominante. Si alguien quería prosperar en el trabajo, al menos según mi experiencia, se trataba de aparentar y demostrar firmeza y autoridad, de hacer gala de prudencia y conservadurismo.

Esta música suena mejor, aunque puede que sea una impostura. Mientras tanto, hay que cultivar valores como éstos, seguro que mejora el ambiente y, al parecer también los resultados. Dice este señor que la productividad y la eficiencia es para los robots. Los humanos estamos mejor preparados para que se nos ocurran ideas geniales mientras perdemos el tiempo.

[Volver arriba]

Notas al pie

[1] Grupo (N=10) de coaches en métodos ágiles.[Volver]

[2] El modelo de cinco factores (también conocido como los Cinco Grandes) es uno de los modelos más populares en la investigación sobre la personalidad. El marco teórico identificó cinco dimensiones de la personalidad (comúnmente conocidos como rasgos de personalidad); cada uno de estos rasgos amplios se define por medio de unas pocas facetas de grano más fino. Extraversión: cálido, gregario, asertivo, entusiasta (busca la actividad), busca estímulos, tiende a emociones positivas: Responsabilidad: Competente, prefiere el orden, diligente, afán de logro, disciplinado, deliberado. Neurosis (estabilidad emocional): ansioso, hostil, depresivo, auto-consciente, impulsivo, vulnerable. Apertura: introspectivo, curioso, imaginativo, intuitivo, original, amplios intereses. Tendencia al acuerdo: confiado/agradecido, honesto, altruista, cumplidor/amable, modesto, de mentalidad tierna. Capacidad de manejar la ambigüedad: flexible, adaptable, que cede, tratable, dispuesto. [Volver]

[3] El equipo de los autores muestreó a 54 Entrenadores Profesionales de Scrum a los que se les pidió que puntuaran (de forma cuantitativa) lo deseables que eran los rasgos de personalidades basados en el modelo de cinco factores. Añadieron la «capacidad de manejar la ambigüedad» al modelo original de cinco factores, dado que los equipos ágiles pasan mucho tiempo lidiando con incógnitas derivadas de la complejidad. Al añadir este rasgo al modelo, pueden capturar su importancia respecto a la de otros rasgos. [Volver]

[4] El propietario de producto (product owner) es el representante tanto del cliente como de la organización. Él o ella representa la voz del negocio, típicamente una parte de la organización con responsabilidad en la cuenta de resultados, y/o al cliente. Por su propio interés, el propietario de producto debe ayudar a establecer los objetivos que hay que lograr y ayudar a gestionar la priorización. El miembro del equipo ágil es un miembro de un equipo que suele ser de (aunque no siempre) menos de 10 personas. [Volver]

[5] Se basaron en entrevistas con una muestra relativamente pequeña de Entrenadores Profesionales Scrum (N=10) que aportaron recomendaciones interesantes pero que deberían apoyarse en investigaciones adicionales. [Volver]

[6] Los valores de trabajo de desarrollo personal destacan la búsqueda de los propios intereses y el éxito en relación al de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de poder, logro y hedonismo. Los valores relacionados con la apertura al cambio enfatizan la independencia de pensamiento, la acción y estar preparados para el cambio y puede desglosarse en los valores de dirección autónoma, estimulación y hedonismo. Los valores de trabajo de trascendencia de uno mismo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de benevolencia y universalidad. Los valores de trabajo de conservadurismo enfatizan el orden, la preservación del pasado, y la resistencia al cambio organizativo y puede desglosarse en los valores de tradición, conformidad y seguridad. [Volver]

[7] Las herramientas como el «póker de delegación» de la Gestión 3.0 proporcionan liderazgo con prácticas que ayudan a explorar lo que debería ser responsabilidad del equipo y lo que debería ser responsabilidad de la dirección. [Volver]

Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones «Tradicionales», diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver «Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles«, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y «compartir la mentalidad», y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y «vivido» los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como «no parece que estemos trabajando». Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

10 tendencias que dan forma al panorama de negocios de internet de las cosas, por McKinsey

Empiezo por mi escepticismo de burgués decimonónico, como si estuviese hablando del ferrocarril hace un par de siglos y dijese que que a 17 km/h el cuerpo humano se desintegra entre espantosos dolores y sangre por todas partes.

Es como el falso dilema de ¿para qué mudarnos si yo vivo bien en esta casa?

10 tendencias que dan forma al panorama de negocios de Internet de las Cosas, por McKinsey

Por Eric Lamarre y Brett May

La experiencia en el trabajo con Internet de las Cosas indica dónde está el valor.

Recursos descargables

1. Artículo (PDF-665 KB)

En su trabajo con clientes en proyectos de Internet de las Cosas (Iot), los autores han detectado diez tendencias que dan forma al sector que esperan que continúen en 2019.

A escala de empresa

1. IoT es una oportunidad de negocio, no sólo una oportunidad tecnológica

En el pasado, IoT se ha visto a menudo como un desafío tecnológico principalmente, y los autores han descubierto que el CIO de una empresa es en la mayoría de las ocasiones el líder de sus iniciativas de IoT. Pero se ve una y otra vez que maximizar el impacto económico de una iniciativa de IoT requiere también un amplio conjunto de cambios en los procedimientos de negocio. Conectar un aerogenerador a Internet, por ejemplo, significa que puede enviar datos a los gestores sobre cuándo necesita mantenimiento o que existe una oportunidad de optimización. Pero si los procesos de negocio de gestión y mantenimiento no están desplegados -por ejemplo, la cadena de suministro no es capaz de entregar una pieza de repuesto – no pueden capturarse los beneficios.

Varios clientes han pedido a los autores que les ayuden a encontrar la «app definitiva» para IoT. Dado que hay cientos de aplicaciones de IoT con un abanico de valor potencial, suelen sugerir que los clientes empiecen cualquier iniciativa de IoT con una visión clara y una reconceptualización meditada del negocio. Han encontrado tanto en los clientes como por medio de investigación independiente que la mayor parte del valor de negocio de IoT (en términos de mejora del renglón final de la cuenta de resultados) viene de probar múltiples casos de uso, cada uno anclado en un caso de negocio claro vinculado a la estrategia, y de ejecutarlos con disciplina, en lugar de con el planteamiento más común donde la idea «más sexy» gana. El mayor impacto procede de seguir una curva de aprendizaje que se construye caso a caso (Diagrama 1).

3. IoT está habilitando cada vez más modelos de negocio por suscripción, pero los clientes se resisten

«Potencia por horas» es un concepto que ha estado sonando en maquinaria altamente compleja y costosa, como los motores de aeronaves, durante décadas. Pero los activos conectados de menor complejidad y valor pueden ahora también venderse por horas o por años. En vez de un coste fijo de inversión más una cuota de mantenimiento, los fabricantes ofrecen cada vez más servicios de «bomba de agua por horas» o «aire comprimido por horas», que pueden ser ventajosos tanto para los vendedores como los compradores. En el lado doméstico, mientras que los productos desconectados de menor valor como la comida o los productos de higiene han estado disponibles desde hace tiempo por suscripción, las suscripciones de productos conectados de mayor valor (por ejemplo, electrodomésticos y ordenadores) han pasado a estar disponibles pero por ahora no alcanzan las expectativas. Los autores creen que estos es porque estos activos tienen una vida útil más breve en comparación con los activos industriales, alquilarlos puede permitir un beneficio similar y el mantenimiento predictivo puede ser inexistente, prefiriendo los consumidores la sustitución o la garantía.

A escala de mercado

4. Soplan vientos favorables en los sectores de la industria pesada

La «Internet industrial» es real. Vemos clientes ganando tracción significativa en petróleo y gas, minería, utilities y agricultura, mientras que el impacto se está desarrollando rápidamente en industrias avanzadas como la automoción, maquinaria compleja y la fabricación discreta. Ya sea conectando productos que fabricando y venden o combinando productos conectados en una cadena de valor más eficiente, las empresas en estas industrias más pesadas lideran el camino de capturar valor de la IoT. Una empresa global energética de las diez primeras ha utilizado aplicaciones de IoT como parte de un programa más amplio de mejora de procesos y tecnología para reducir los costes unitarios de producción en un 33 por ciento en cinco años. En los últimos tres años, han ahorrado más de 9.000 millones de dólares en costes de inversión. Aplicar la analítica basada en IoT a los datos de los pozos de extracción también ha ayudado a la empresa a aumentar la producción de pozos petrolíferos maduros.

5. Amazon y Google han alcanzado la masa crítica en hogares conectados

El hogar conectado ha sido un concepto que estaba disponible comercialmente desde hace más de 25 años pero que nunca había sobrevivido a la cresta de la ola. Esto está cambiando por fin. Alexa y Google Assistant han alcanzado la masa crítica y, pese a algunas preocupaciones sobre seguridad e intimidad, están cada vez más integradas en cómo manejamos las cosas en nuestros hogares, donde los intentos anteriores, en comparación, eran demasiado costosos, complicados y menos resistentes a los cambios del futuro. Los consumidores, sobre todo los más jóvenes, usan estos dispositivos para iniciar las compras, controlar sus dispositivos de entretenimiento, ajustar el termostato y la iluminación e incluso prepararse un café. Esto tiene implicaciones significativas para la estrategia de IoT puesto que los fabricantes y minoristas posicionan sus productos y servicios para integrarlos con los hogares conectados.

6. Las firmas chinas de IoT están ganando localmente y empiezan a ganar terreno globalmente

Muchas start-ups occidentales y grandes empresas similares quieren capturar su pequeña parte de la inmensa oportunidad de mercado de IoT en China. Sin embargo, casi en cada ocasión, una empresa china creíble ha surgido para competir -por ejemplo, BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) en infraestructura como servicio (IaaS) nativa, Xiaomi en wearables y smartphones, Ayla en climatización y electrodomésticos o Lifesmart o Landing en hogar inteligence. El ecosistema de IoT chino parece liderar en su continente, y muchas empresas occidentales se enfrentan a un desafío mayor del esperado. También ocurre que estas firmas de IoT chinas tienen aspiraciones globales y están siguiendo a las empresas industriales chinas que están globalizándose y también cambiándose a países de la iniciativa Belt & Road (Belt & Road es una estrategia y un programa de desarrollo de infraestructuras adoptados por el gobierno de China, enfocados principalmente en Asia Mayor, Europa Occidental y África Oriental).

Tecnología y datos

7. Los conflictos sobre el acceso a los datos están retrasando el impacto en el negocio

Durante años, era muy raro que una decisión a nivel senior de dar los datos creados por una fábrica o un dispositivo a nadie que hiciese visible un caso razonable. Pero los propietarios de activos se han vuelto expertos y cada vez ponen más restricciones sobre quién tiene permiso para ver y utilizar los datos procedentes de sus máquinas. Más aún, muchos gobiernos han implementado regulaciones de soberanía y privacidad de los datos, a menudo por buenos motivos, pero que en la práctica crean más restricciones y complicaciones. La empresa propietaria del activo productor de datos, por ejemplo, puede no ser la empresa mejor posicionada para sacarles partido. Las disputas y luchas legales sobre la propiedad y acceso de los datos pueden retrasar la creación de valor. Los autores creen que emergerán dos escenarios básicos: (1) las empresas estarán abiertas a compartir los datos con OEMs (fabricantes originales del equipamiento), puesto que esto proporciona más valor al operador que si van solos (por ejemplo, motores de aeronaves); o (2) los operadores mantendrán el control de los datos para diferenciar el rendimiento (por ejemplo, camiones mineros, donde las condiciones operativas son altamente variables).

8. Las presiones de costes están determinando si la nube o el entorno ‘edge’ resulta ganador como entorno de alojamiento de la IoT

Una suposición común entre los nuevos en la IoT es que los datos deben estar en la nube o en una localización central análoga para que se puedan analizar. A veces esto es cierto, pero mientras los costes de transmisión de los datos sigan siendo elevados, especialmente para entornos industriales remotos, realizar algunas analíticas en la periferia («edge«) -esto es, junto a donde se produjo el dato- se convertirá en una opción. En muchos sectores industriales con activos remotos y/o móviles (como petróleo y gas, aviación y transportes), trasladar parte de la inteligencia analítica a la periferia puede ser más efectivo en coste. Los vehículos autónomos se enfrentan a un reto similar; incluso con mejores tecnologías de transporte de datos como la 5G, los tiempos de respuesta para los vehículos en movimiento rápido puede hacer más interesante una solución basada en la periferia (o edge). para la mayoría, el debate sobre si guardar los datos y la analítica en la periferia o centralmente en la nube reposa sobre cuál disminuye más rápido: el coste y la latencia de la transmisión de datos o el coste de equipamiento periférico más «inteligente». Los dos precios están descendiendo, pero todavía no está claro qué planteamiento prevalecerá.

9. Los ciberataques no están descarrilando de forma apreciable las iniciativas de IoT

La ciberseguridad es lo primero en la mente de cualquier CXO que esté involucrado en IoT. Según la investigación y encuestas d elos autores, casi el 50 por ciento reconoce que han sido atacados (y es probable que un número significativo de los demás también y no se hayan dado cuenta aún). De los que saben que han sido objeto de ataques, más del 25 por ciento experimentaron lo que llaman daños altos o severos como consecuencia (Diagrama 2). El cibercrimen es un riesgo persistente que requiere diligencia y atención. Dicho esto, de todos modos, incluso las empresas que han sufrido ataques y daños significativos no están en su mayor parte acortando sus actividades de IoT. En resumen, la ciberseguridad es una preocupación importante pero no una barrera para la adopción de la IoT en la mayoría de los casos. Las empresas que están haciendo IoT a gran escala lo ven como un imperativo estratégico, y mientras que puede que cambien de política e inviertan más en ciberseguridad, no están reduciendo las actividades de IoT.

10. La inteligencia artificial (IA) ha alcanzado la IoT en los últimos dos años

La IA ha estado presente de alguna forma desde los años 1960, pero a menudo ha generado más expectación que resultados. Aunque permanece algo de moda, surgen casos de uso reales con resultados valiosos, sobre todo alrededor del aprendizaje automático (machine learning, ML), a medida que la adopción aumenta de forma estable. De acuerdo con la investigación de los autores, la IA y la ML se están usando en un 60 por ciento de las actividades de IoT. ¿Qué ha cambiado? Hay tres cosas principales que han espoleado el aumento del uso de la IA: La convergencia de los avances de la algorítmica, la proliferación de datos y el tremendo aumento de potencia y capacidad e almacenamiento a un coste menor. Para que crezcan la IA y el ML, se requieren plataformas de datos de nivel productivo. Claramente, los líderes de los negocios esperan que eso ocurre, con un pronóstico de que la IA y el ML adelanten a otras tecnologías (Diagrama 3):

IoT, quizá la aplicación más transformadora y seductora de las tecnologías innovadoras para los negocios y los consumidores de la actualidad, sigue en las etapas iniciales de su evolución, Pero emergen tendencias significativas. Los que sepan escuchar, aprender y adaptarse serán probablemente los ganadores.

Factfulness, por Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund

Anteayer terminé de leer este libro (Factfulness) que me recomendó Alfons Cornellá . Tengo que darle las gracias, porque ya van tres libros (1, 2 y este 3) que me han hecho disfrutar y ver el mundo de otra manera, más clara y además más positivas. Así que ¡gracias, Alfons!

Los autores, Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund (Padre, hijo y nuera) han dedicado gran parte de sus vidas  a combatir el enorme desconocimiento que tenemos sobre el mundo. Es llamativo que al contestar este test de 13 preguntas obtengamos de manera sistemática resultados peores de los que obtendría un grupo de chimpancés que contestasen al azar. Y esto pasa en diversos colectivos, algunos sumamente cualificados. Haz la prueba. ¿Cuántas has acertado? Estadística de probabilidades en mano, una muestra de chimpancés lo suficientemente amplia tendría una media de 4 aciertos y pico en estas preguntas con 3 opciones cada una, una sola de ellas correcta. Yo acerté dos.

Aquí, en este enlace, podemos ver a Hans Rosling (1948-2017) y su hijo Ola en acción, realizando una de sus encuestas y ayudándonos a superar nuestra ignorancia sobre el mundo.

En la fundación Gapminder hay una muy llamativa recopilación de gráficas y estadísticas verificadas sobre el mundo actual. Estas estadísticas desmienten un conjunto de suposiciones erróneas que tendemos a hacer.

Distribución de la población por niveles de ingreso y países. España aparece destacada en la parte inferior. Fuente: Gapminder.org

Por ejemplo, en ya en 2019 se puede comprobar como la mayoría de la población vive en países de niveles medios de ingreso (2 y 3), y «sólo» el 10.3% de la población del mundo vive por debajo del umbral de pobreza extrema. Entrecomillo «sólo» porque sigue siendo demasiado. No es un buen valor, sobre todo si es uno el que está en ese segmento terrible. Pero es un valor que está bajando sistemáticamente (¡la mitad que hace 14 años, en 2005!). Es decir, las cosas pueden estar mal y al mismo tiempo, mejorando. Hay que aprender a ver eso, con esas dos ideas en mente al mismo tiempo.

En Dollar Street, Anna R. Rönnlund recopila imágenes sobre cómo son las familias, las viviendas, el salón, la cocina, etc. en el mundo entero, en todos los grupos de ingresos. Lo que nos diferencia no son las religiones, los lugares del mundo en que nacemos o la cultura. Los ingresos de que disponemos son la condición que determina si podemos acercarnos a nuestras aspiraciones vitales.

Sin embargo, ignoramos hechos significativos sobre cómo está el mundo actualmente y cuánto ha mejorado. No es algo que hagamos a propósito, ni se debe a la manipulación de los medios o a nada de eso, sino que se debe a un conjunto de sesgos cognitivos que funcionaban bien cuando nuestra supervivencia dependía de ellos, pero que ahora nos tapan los ojos.

Aquí dejo una traducción del resumen de cada uno de esos esos instintos engañosos:

1. El Instinto del Hueco

Basarse en los hechos es… reconocer cuando una historia habla de un hueco, y recordar que esto pinta un cuadro de dos grupos separados, con un hueco entre ellos. La realidad casi nunca está polarizada. Normalmente la mayoría está justo en medio, donde se supone que está el hueco.

Para controlar el instinto del hueco, busca la mayoría.

  • Desconfía de las comparaciones entre promedios. Si puedes comprobar las dispersiones probablemente verás que se superponen. Es probable que no haya ningún hueco.
  • Desconfía de las comparaciones entre extremos. En todos los grupos, de países o de personas, hay algunos arriba y algunos abajo. La diferencia es a veces extremadamente injusta. Pero incluso entonces la mayoría suele estar en algún lugar entre ambos, justo donde se supone que hay un hueco
  • El panorama desde aquí arriba. Recuerda, mirar hacia abajo desde las alturas distorsiona la visión. Todo lo demás parece igual de bajo, pero no lo es.

2. El Instinto de Negatividad

Basarse en los hechos es… reconocer cuándo estas recibiendo malas noticias, y recordar que la información sobre acontecimientos malos tiene mucha más probabilidad de alcanzarnos. Cuando las cosas están mejorando no oímos nada sobre ellas. Esto nos da una impresión sistemáticamente demasiado negativa del mundo a nuestro alrededor, lo cual es muy estresante.

Para controlar el instinto de negatividad, sé consciente de que vendrán malas noticias.

  • Mejor y mal. Practica en distinguir entre un nivel (por ejemplo, malo) y un sentido de cambio (por ejemplo, a mejor). Convéncete de que las cosas pueden ir a mejor y al mismo tiempo estar mal.
  • Las buenas noticias no son noticia. Casi nunca se informa de las buenas noticias. Así que las noticias son siempre malas. Cuando recibes malas noticias, pregúntate si habrías podido recibir noticias igual de buenas.
  • La mejora gradual no es noticia. Cuando una tendencia está mejorando gradualmente, con caídas periódicas, es más probable que adviertas las caídas que la mejora global.
  • Más noticias no equivale a más sufrimiento. El aumento de malas noticias se debe a veces a una mejor vigilancia del sufrimiento, no a un mundo que empeora.
  • Desconfía de los pasados dorados. La gente suele glorificar sus experiencias tempranas, y las naciones suelen glorificar su historia.

3. El instinto de la línea recta

Atenerse a los hechos es… reconocer la suposición de que una línea seguirá recta, y recordar que en la realidad esas líneas son infrecuentes.

Para controlar el instinto de la línea recta, recuerda que las curvas vienen con diferentes formas.

  • No supongas líneas rectas. Muchas tendencias no siguen líneas rectas, sino curvas en S, toboganes, colinas o líneas exponenciales. Ningún niño ha mantenido nunca una tasa de crecimiento como la que logró en sus primeros seis meses, y ningunos padres esperarían eso.

4. El Instinto del Miedo

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo las cosas temibles captan nuestra atención, y recordar que lo temible no es necesariamente lo más arriesgado. Nuestros miedos naturales a la violencia, la cautividad y la contaminación nos hacen sobrevalorar sistemáticamente esos riesgos.

Para controlar el instinto del miedo, calcula los riesgos.

  • El mundo temible: miedo frente a realidad. El mundo parece más temible de lo que es porque lo que oyes sobre él ha sido seleccionado – por nuestro propio filtro de atención o por los medios – precisamente porque da miedo.
  • Riesgo = Peligro x Exposición. El riesgo que algo supone para ti no depende de cuánto te asuste, sino de una combinación de dos cosas. ¿Cuán peligroso es? y ¿Cuán expuesto estás a ello?
  • Cálmate antes de seguir. Cuando tienes miedo, ves el mundo de un modo diferente. Toma cuantas menos decisiones sea posible hasta que el pánico haya remitido.

5. El Instinto del Tamaño

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una cifra solitaria parece impresionante (por pequeño o por grande), y recordar que podrías tener la impresión contraria si lo comparases o dividieses con alguna otra cifra relevante.

Para controlar el instinto del tamaño, pon las cosas en contexto.

  • Compara. Los números grandes siempre parecen grandes. Los números por si solos desorientan y deberían hacerte sospechar. Busca siempre comparaciones. Idealmente, divide por algo.
  • 80/20. ¿Te han dado una lista larga? Busca los pocos elementos mayores y ocúpate de esos en primer lugar. Es bastante probable que sean más importantes que todos los demás juntos.
  • Divide. Las cantidades y los cocientes pueden contar historias muy distintas. Los cocientes son más significativos, especialmente cuando se trata de comparar entre dos grupos de diferente tamaño. En particular, busca tasas por persona cuando compares entre países o regiones.

6. El Instinto de Generalización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo se está usando una categoría en una explicación, y recordar que las categorías pueden confundir. No podemos parar de generalizar, y ni siquiera deberíamos intentar de parar. Lo que deberíamos intentar es evitar generalizar incorrectamente.

Para controlar el instinto de generalización, cuestiona tus categorías.

  • Busca diferencias dentro de los grupos. Sobre todo cuando los grupos son amplios, busca formas de trocearlos en categorías más pequeñas y precisas.
  • Busca similitudes entre los grupos. Si encuentras parecidos sorprendentes entre grupos distintos, piensa si tus categorías son relevantes. Pero también…
  • Busca diferencias entre los grupos. No supongas que lo que es aplicable para un grupo (p.ej., tú y otros que viven en el nivel 4, o soldados inconscientes) es de aplicación para otro (p.ej., personas que no viven en el nivel 4 o bebés dormidos).
  • Desconfía de «la mayoría». La mayoría sólo significa más de la mitad. Pregunta si significa el 51 por ciento, el 99 por ciento o algo entre ambos.
  • Desconfía de los ejemplos llamativos. Las imágenes llamativas son más fáciles de recordar pero podrían ser la excepción en lugar de la regla.
  • Supón que las personas no son idiotas. Cuando algo parece extraño, sé curioso y humilde, y piensa, ¿de qué forma es esto una solución inteligente?

7. El Instinto del Destino

Atenerse a los hechos es… reconocer que muchas cosas (incluidas las personas, los países, las religiones y las culturas) parecen constantes sólo porque el cambio está produciéndose lentamente, y recordar que incluso los cambios pequeños y lentos acaban gradualmente produciendo grandes cambios.

Para controlar el instinto del destino, recuerda que el cambio lento sigue siendo cambio.

  • Sigue la pista de las mejoras graduales. Un pequeño cambio cada año puede traducirse en un gran cambio a lo largo de las décadas.
  • Actualiza tus conocimientos. Hay conocimiento que caduca con rapidez. La tecnología, los países, las sociedades, las culturas y las religiones están cambiando constantemente.
  • Habla con el abuelo. Si quieres que te recuerden cómo han cambiado los valores, piensa en los valores de tus abuelos y en cuánto difieren de los tuyos.
  • Recopila ejemplos de cambio cultural. Desafía la idea de que la cultura de hoy tiene que haber sido la misma del ayer y será la misma del mañana.

8. El Instinto de la Perspectiva Única

Atenerse a los hechos es… reconocer que una única perspectiva puede limitar tu imaginación, y recordar que es mejor mirar a los problemas desde muchos ángulos para obtener una comprensión más precisa y encontrar soluciones prácticas.

Para controlar el instinto de la perspectiva única, hazte con una caja de herramientas, no con un martillo.

  • Pon a prueba tus ideas. No te dediques sólo a coleccionar ejemplos que muestra lo excelentes que son tus ideas preferidas. Pide a personas que no estén de acuerdo contigo que prueben tus ideas y busquen sus puntos débiles.
  • Pericia limitada. No te arrogues pericia más allá de tu campo: sé humilde sobre lo que no conoces. Ten también presentes las limitaciones de la pericia de los demás.
  • Martillos y clavos. Si eres bueno con una herramienta, podrías querer usarla demasiado a menudo. Si has analizado profundamente un problema, puedes terminar exagerando la importancia de ese problema o de tu solución. Recuerda que ninguna herramienta es buena para todo. Si tu idea favorita es un martillo, busca colegas con destornilladores, llaves inglesas y cintas métricas. Ábrete a ideas de otros campos.
  • Números, pero no sólo números. El mundo no puede comprenderse sin números, pero no puede comprenderse sólo con los números. Ama los números por lo que te cuentan sobre las vidas reales.
  • Desconfía de las ideas simples y las soluciones simples. La historia está llena de visionarios que usaron visiones utópicas simples para justificar acciones terribles. Da la bienvenida a la complejidad. Combina ideas. Compromete. Resuelve problemas caso por caso.

9. El Instinto de Culpabilización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuando se está usando un chivo expiatorio y recordar que culpar a un individuo suele desviar la atención de otras posibles explicaciones y bloquea nuestra capacidad para evitar problemas similares en el futuro.

Para controlar el instinto de culpabilización, resístete a buscar un chivo expiatorio.

  • Busca causas, no malvados. Cuando algo va mal, no busques un individuo o un grupo al que culpar. Acepta que las cosas malas pueden ocurrir sin que nadie tenga la intención de que ocurran. En vez de eso, dedica tus energías en comprender las múltiples causas, o el sistema que ha creado la situación.
  • Busca sistemas, no héroes. Cuando alguien reivindica haber provocado algo bueno, pregunta si el resultado podría haber ocurrido de todos modos, incluso si ese individuo no hubiese hecho nada. Otorga algún mérito al sistema.

10. El Instinto de Urgencia

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una decisión parece urgente y recordar que raramente lo es.

Para controlar el instinto de urgencia, da pequeños pasos.

  • Tómate un respiro. Cuando se activa tu instinto de urgencia, tus otros instintos irrumpen y tu capacidad análisis sufre un apagón. Pide más tiempo y más información. Rara vez se trata de ahora o nunca, y rara vez hay sólo dos opciones.
  • Insiste en los datos. Si algo es urgente e importante, debería medirse. Ten cuidado con los datos relevantes pero imprecisos, o precisos pero irrelevantes. Sólo los datos relevantes y precisos son útiles.
  • Desconfía de los adivinos. Cualquier predicción sobre el futuro tiene una incertidumbre. Ten cuidado con las predicciones que no reconozcan eso. Insiste en un abanico completo de escenarios, nunca sólo el mejor o peor caso. Pregunta con qué frecuencia han acertado esas predicciones en el pasado.
  • No te fíes de la acción drástica. Pregunta por los efectos secundarios. Pregunta cómo se ha probado la idea. Las mejoras prácticas paso a paso y la evaluación de su impacto son menos espectaculares pero normalmente más efectivas.

Una chuleta de los diez venenos que matan la objetividad (y sus antídotos)

La hija de Homero, por Robert Graves

Bueno, pues aquí estoy yo con mis novedades candentes, la rabiosa actualidad, la vanguardia absoluta en lo que a leer libros se refiere. Hoy escribo dos renglones tontos sobre un What-If.

En realidad, me refería a la hija de otro Homero.

No sólo las series de comics sobre superhéroes tienen ramificaciones y «spin-offs» sobre universos narrativos paralelos. Lo original de este universo paralelo es que se proclama a sí mismo corriente principal. Lo que creíamos saber sobre la serie de rapsodas ciegos de las guerras troyanas a los que se convino poner el nombre de Homero es la variante, y lo real es que una valiente princesa siciliana, Nausícaa (quemadora de naves), fue quien escribió en unas cortezas de árbol, con tinta de calamar, los 12.000 versos de la Odisea, en la que por cierto, Ulises no es la misma persona que Odiseo, ni tiene a una fiel Penélope esperándole en abstinencia durante sus años de juerga transmediterránea.

No he leído ni visto «Yo, Claudio», ese referente cultureta de la novela histórica pre-Netflix, y tras la delicia de este breve librito del erudito de la mitología, inglés refugiado en el inhóspito clima de Mallorca, Roberto Tumbas, superviviente de la primera guerra mundial sin la mala baba de Céline (Louis-Ferdinand, no Dion -ahora no sé cual de los dos es peor-), que describe gráficamente, con salvaje crudeza, una masacre de cientos de candidatos gorrones, en un clímax de merecida violencia brutal, y que sin embargo deplora esa sanguinaria venganza porque pese a lo miserable del humano, el humano es un valor en sí mismo.

Un sueño de mitología griega con una lista de los principales errores de raccord de la filmografía homérica, o de la secuela que realmente escribió Nausícaa, inventariados con gracia, mientras explica para los niños incultos como yo (con 45 años, sin cultivar y creyéndome niño por cómo he disfrutado de esta delicia) cómo se escribía una epopeya sin imprentas, sin blogs sobre el propio ombligo, retweets furibundos ni stories ególatra-publicitarias de instagram.

Si no quieres ser como Antínoo, Eurímaco ni Ctimene… Lee libros!

Marranadas, de Marie Darrieusecq

Acabo de terminar de leer Truismes («marranadas» o «perogrulladas») una novela de Marie Darrieusecq que fue finalista del Goncourt en 1996. No se me ha ocurrido qué escribir más allá de un destripamiento porcino del argumento algo más abajo.

Como siempre que leo algo en francés o inglés me tocó equiparme del diccionario y consultarlo cada pocos renglones, pero no tanto porque sea difícil de leer como por lo oxidado de mi vocabulario. Es una especie de fantasía en primera persona que a veces contiene sexo explícito, pero que sobre todo expone a pública vergüenza algunos rasgos hipócritas, xenófobos, excluyentes de la sociedad francesa, o a mí así me lo parece.

Una de las portadas. Fuente: priceminister.com

Continue reading →

Mundo digital y agua como servicio esencial

Dentro de unos días voy a asistir en nombre de Hidralia a las jornadas técnicas de H2Orizon en Sevilla, para participar en una mesa redonda titulada «Mundo digital y agua como servicio esencial», junto a ilustres personalidades en la materia, lo cual me honra e intimida a partes casi iguales:

MODERA: Esther Paniagua

La digitalización de los servicios relacionados con el agua no es tan nueva como podríamos pensar en un principio. La terna de los SCADA, los SIG y los modelos de simulación eran la santísima trinidad de las empresas de aguas allá por los años 80 del siglo pasado. Entonces, como ahora, se les llamaba «nuevas tecnologías».

Lo único que pasa es que se han rebautizado estos conceptos y, en teoría, es más barato colocar dispositivos que capturen y transmitan datos, que analicen situaciones in-situ o en la nube, e incluso que tomen decisiones más inteligentes y previsoras que las de un humano sobre, por ejemplo, abrir o cerrar una válvula, pequeña o grande, arrancar una bomba o apurar la capacidad de almacenamiento de un depósito para optimizar el consumo de energía.

La captura remota de información se ha difundido y generalizado por medio de, por ejemplo, sistemas de lectura remota de contadores domiciliarios, lo que permite contar con un volumen de información sin precedentes, una oportunidad que implica el desafío de manejar esos datos respetando estrictamente la intimidad de las personas y permitiendo su análisis agregado, anonimizado, para entender cómo funciona el territorio y anticiparse a las necesidades futuras.

Los inventarios cartográficos de las instalaciones se han digitalizado, más allá de la broma jerezana de la «Cartografía en soporte magnético», que en los 90 era un plano sujeto con imanes a una chapa metálica. Hoy en día, los estándares abiertos y de reutilización de los datos abaratan crear un conjunto de datos específico para cada problema que se quiera resolver, siempre y cuando no exista el estreñimiento tan nuestro de retener el conocimiento para ganar ventaja, contribuyendo de ese modo a un estancamiento que a nadie conviene, ni siquiera al que logra una presunta ventaja pasajera. Pero esto forma parte de mis idealismos quijotescos y nos aleja de la cuestión.

Cada vez que alguien dice «Big Data», un datito muere en alguna parte. Fuente: tenor.com

Por último, los modelos de simulación, de aprendizaje automático, de inteligencia artificial y las herramientas de análisis de conjuntos inmensos de datos ayudan a intentar predecir qué pasará o a recomendarnos qué es lo mejor que podemos hacer para cubrir unos objetivos que han de ser ambientales, incluyendo a los humanos y su prosperidad en el ámbito de lo ambiental, naturalmente. Hoy se pueden calcular escenarios alternativos de uso de recursos y compartir los resultados con el resto de usuarios, de forma que si alguien tiene una alternativa mejor, sólo tiene que proponerla, se evalúa en el modelo y se visualiza por parte de todos su idoneidad. La duda es si seremos capaces de soportar esa transparencia.

Más allá de lo tecnológico, las actividades de responsabilidad social, de apoyo a los colectivos desfavorecidos por parte de las empresas de aguas (un ejemplo aquí) ayudan a encontrar mecanismos que faciliten el acceso a estos servicios básicos pese a los altibajos a los que hoy en día cualquiera podría estar expuesto. Las apps permiten a los ciudadanos de nuestro «primer mundo» conocer su consumo, ponerse alarmas por si tienen una avería interior, domiciliar sus pagos por el servicio, participar y ser atendidos en múltiples canales, más allá de la tradicional cola ante un mostrador.

En las ciudades se asegura el servicio de entrega y recogida del agua con garantías de cantidad y calidad. En las zonas rurales se avanza hacia el pleno saneamiento, pese a las multas por la demora en lograrlo. Tenemos pendiente supervisar y evitar los desbordamientos del saneamiento y, en menor medida, prevenir inundaciones cuando llueve. El estándar avanza y mejora año tras año en los núcleos de población.

¿Cómo es posible que con tantos adelantos a nuestra disposición aún tengamos pendiente el 6º objetivo de desarrollo sostenible del milenio? Asegurar la disponibilidad y la gestión sostenible de agua y saneamiento para todos es un fin de esos que diferencian acarrear piedras de construir una catedral que toque el cielo e inspire a los demás. Sin embargo, y seguro que Catarina lo podrá explicar con datos más frescos que mi difusa intuición, esto es algo que está lejos de obtenerse en gran parte del planeta.

En 2017, el 10% de la población no utiliza fuentes mejoradas de abastecimiento de agua potable, y cerca de un tercio de la población mundial no dispone de saneamiento. 2000 millones de personas vivían en países con un alto estrés hídrico, extrayendo más recursos de los que se renuevan, con lo que en el futuro es casi seguro que sufrirán la escasez. (Fuente: Source: Report of the Secretary-General, «Progress towards the Sustainable Development Goals», E/2017/66, citado en https://sustainabledevelopment.un.org/sdg6)

Incluso más allá del uso directo, la disponibilidad de agua para la producción de alimentos a un precio que permita ejercer la actividad es algo de difícil garantía, en parte por la variabilidad de un fenómeno aleatorio como es la meteorología, pero sobre todo porque tenemos pendiente integrar la información, basar nuestras decisiones en datos, cooperación e información, en lugar de en intuiciones engañosas o en intereses no declarados.

Es un desafío como especie, que afecta a algo infinitamente más importante que los resultados del año que viene. Vamos a por él.