Selección y desarrollo para equipos ágiles que triunfan, por McKinsey

En este artículo de Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, y Abby Yip para McKinsey se habla de algo que ahora me interesa en mi trabajo. Formar un equipo para desarrollar por métodos ágiles un proyecto ambicioso y transformador por el que estamos apostando es ahora una de mis principales metas. Traduzco a continuación y pondré al final una reflexión sobre qué opino de este tema:

Guía práctica para seleccionar y desarrollar personas para equipos ágiles que triunfen

¿Qué rasgos de la personalidad y valores ayudan a que florezcan los equipos ágiles? Descubre maneras de identificarlos cuando reclutas o entrenas a los miembros de tu equipo.

Para sobrevivir y prosperar, muchas organizaciones están haciendo el esfuerzo de volverse más ágiles. Si las organizaciones tradicionales parecen mecánicas, jerárquicas y lineales, las organizaciones ágiles transmiten una sensación más orgánica: equilibran la estabilidad con el dinamismo y pueden adaptarse para un futuro siempre cambiante e impredecible. En el artículo “Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles“, los autores detallaron (y yo traduje) las principales diferencias entre las organizaciones tradicionales y las ágiles. Dadas las distinciones, las características personales que conducen al éxito en una organización ágil también difieren de las de una organización tradicional.

Depende en gran parte del talento, ya sea desarrollado o reclutado. En sentido amplio, las personas que florecen en una organización ágil deben tener las tres habilidades siguientes: Primero, manejar la ambigüedad sin perder el enfoque; Segundo, concentrarse más en los resultados que en los procesos; y tercero, trabajar y contribuir siendo un miembro más del equipo.

Entonces, ¿qué aspecto tiene el éxito al seleccionar o formar a las personas o talentos adecuados (o ambos)? ¿Cómo se puede plantear la selección y formación de personas para una organización ágil? Aquí se esbozan dos conjuntos de factores: los rasgos de la personalidad (innatos y adquiridos, y sus correspondientes comportamientos) que hacen que la cultura de un equipo ágil florezca, y el tipo de valores (y sus correspondientes comportamientos) que las personas traen consigo al trabajo. Se detalla cómo no sólo puedes identificar y cultivar rasgos y valores similares cuando reclutas u orientas a tu personal, sino que también evalúas y desarrollas tus propias habilidades. Los autores desarrollaron esta perspectiva en colaboración con Scrum.org, una organización que proporciona formación y certificaciones de evaluación de agilidad.

1. Lo que sabemos sobre los rasgos y comportamientos de los equipos ágiles

Cuando se les pidió que describiesen las características intrínsecas de una persona ágil, las personas del grupo sujeto identificaron los atributos mostrados más abajo (Diagrama 1)1.

Diagrama 1

Diagrama1
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los estudios realizados sobre espacios muestrales relativamente pequeños y sin datos numéricos pueden dar como resultado hallazgos cualitativos poco fiables que hacen difícil generalizar. Por este motivo, se siguió un enfoque cuantitativo, usando el modelo de cinco factores [2] (aumentado con el rasgo de la habilidad en el manejo de la ambigüedad para complementar el modelo para el contexto ágil), para identificar y analizar sistemáticamente [3] esos rasgos asociados con el éxito en dos roles cruciales para los equipos ágiles: el propietario del producto (product owner) y el miembro del equipo (Diagrama 2). [4]

Diagrama 2

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Más abajo están los principales hallazgos del equipo, seguidos de sus sugerencias sobre cómo evaluarlos y observarlos. En consecuencia, cubren métodos efectivos de desarrollar más aún la agilidad de tu equipo. [5] Muchos de los hallazgos no son exclusivos de la agilidad y pueden por ende ser útiles en general cuando contratas o desarrollas a tu personal.

La capacidad de manejo de la ambigüedad y una destacada tendencia a alcanzar acuerdos son lo que más contribuye al éxito.

La investigación deja claro que los dos factores más importantes para una persona que trabaja en un entorno ágil son la habilidad para manejar la ambigüedad y un alto nivel de disposición al consenso.

La habilidad de gestionar la ambigüedad no es ninguna sorpresa, pues por su naturaleza la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad (Diagrama 3). Los equipos de manejan bien la ambigüedad suelen enfocarse en sus objetivos y dan prioridad a pocos elementos para empezar en vez de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender por completo cada detalle y cada riesgo intentando incorporarlos al plan.

Diagrama 3

Diagrama3
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La prominencia de la diplomacia, más valorada que la apertura o la escrupulosidad, fue el resultado más sorprendente (Diagrama 4). La diplomacia es la salsa secreta de los equipos ágiles excelentes. La mayoría de las culturas enseñan y refuerzan una cultura competitiva, pero estamos viendo cada vez más otras formas de construir una organización ágil y de alto rendimiento. Google reforzó este punto de vista en su estudio de los equipos de alto rendimiento. De forma similar, el proyecto Aristóteles descubrió que la característica más importante para los equipos de éxito era la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad. Otra característica principal es la franqueza, que significa ser abierto y franco con los puntos de vista propios siendo al mismo tiempo lo suficientemente valiente como para enunciar de forma educada opiniones que estén en oposición con las del equipo. Ser amable no es estar de acuerdo ciegamente y sin pensar; de hecho, la investigación ha mostrado que la mayor diversidad en el trabajo se asocia con conflictos sanos que deja espacio para que los miembros del grupo prueben ideas y escuchen varias perspectivas alternativas, lo que aumenta el rendimiento en las tareas. La diplomacia significa decir “Sí, y…”, en vez de “Sí, pero.” Más que evitar los conflictos, la diplomacia trata de la escucha empática del equipo y sus ideas y estar a la escucha de la respuesta de la clientela.

Diagrama 4

Diagrama4
Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

La elevada diplomacia entre los product owners significa que son capaces de trabajar con el equipo, reconciliar diferencias y establecer pequeños objetivos alcanzables; en definitiva, entienden y diseñan mejor productos que se adaptan a las necesidades de los clientes. La elevada diplomacia entre los miembros del equipo significa que respetan a los demás y sus ideas, son capaces de trabajar en redes interdisciplinares, y permiten la transparencia informativa, la comprensión y la cohesión entre los miembros del equipo. A menudo estas cualidades se notan más cuando faltan. ¿Qué pasaría si los miembros del equipo no fuesen amables? Por ejemplo, en un punto de situación un nuevo miembro del equipo podría describir algo que sigue pendiente, sólo para ser blanco de preguntas y respuestas hostiles. Para evitar inquisiciones incómodas, los miembros del equipo se guardarían para sí mismos puntos de vista genuinos cuando surjan nuevos retos. Esto no sólo desemboca en un entorno de trabajo poco amistoso y opaco, sino que nos priva de opiniones y sugerencias valiosas.

Los product owners que muestran comportamientos extravertidos pueden pasarlo mejor

Construir una visión atractiva, comunicarse con los grupos de interés, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un product owner. Estas tareas requieren que el product owner trabaje e interactúe con una amplia variedad de personas. Dado que una parte significativa del esfuerzo de un product owner se dedica fuera del equipo los que son extravertidos pueden tenerlo más fácil (Diagrama 5). Sin embargo, la investigación muestra que cuando se le da un equipo proactivo y creativo, los introvertidos pueden dirigir igual de bien, si no mejor, que los extravertidos. Los introvertidos, excelentes oyentes por naturaleza, ponen el foco en los demás y así son mejores en modelar habilidades de escucha empática, en canalizar el talento y en absorber ideas que los extravertidos.

Diagrama 5

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

Tanto las personas extravertidas como las introvertidas pueden desarrollarse hasta ser buenas product owners, aunque por medios diferentes. Las personas que ejercen como product owners que son extravertidas pueden adaptarse con más facilidad a su puesto y funcionan mejor como líderes para equipos que necesitan ser estimulados; las personas introvertidas que hacen de product owners, cuando se les asigna un grupo que se motiva a sí mismo, es creativo y proactivo, son más capaces de ayudar a los miembros del equipo a brillar.

La advertencia de la elevada neurosis

¿Qué sería lo que menos nos convendría, entonces? Los datos muestran que altos niveles de neurosis son menos útiles en el entorno del equipo ágil, tanto para los miembros del equipo como para los product owners (Diagrama 6). La estabilidad emocional es crucial, puesto que las organizaciones ágiles se enfocan en ciclos rápidos de aprendizaje y decisión, pruebas frecuentes y experimentación. Los product owners no deberían verse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta como se esperaba o cuando la respuesta de los clientes es negativa; las personas del equipo tienen que mantener la calma cuando surgen errores y problemas inesperados.

Diagrama 6

Diagrama6
Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey.com

2. Lo que sabemos sobre los valores de trabajo de los equipos ágiles

Algunos valores de trabajo se asocian con el éxito en los equipos ágiles. Se produce un alineamiento de los valores cuando lo objetivos, recompensas y condiciones que las personas buscan en su trabajo son coherentes con los requisitos de un equipo de trabajo ágil. La investigación sobre los valores en el contexto del trabajo ha evolucionado en cuatro amplias categorías de valores en el trabajo (realce personal, apertura al cambio, trascendencia del yo y conservadurismo); [6] añadimos el orgullo por el producto y estar centrado en el cliente para afilar el contexto ágil (Diagrama 7).

Diagrama 7

Fuente: Elaboración propia desde McKinsey.com

Todo el mundo está orgulloso de su producto

Los equipos ágiles se responsabilizan del producto que entregan. Para ellos, el orgullo del producto (el resultado) es más importante que el orgullo del trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará cuando revisen la relación entre el proceso y el valor que logra. Estar orgulloso significa más que estar satisfecho con el trabajo; también significa querer ser asociado con el producto y hacerse dueño de sus valores y contribuciones (Diagrama 8).

Diagrama 8

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los compañeros de equipo y los equipos que se enorgullecen de su producto manifiestan tres grandes atributos: primero, la calidad es más natural que forzada (el orgullo de cualquier producto se manifiesta en su calidad mejorada y propiedad); segundo, los miembros del equipo están motivados (sentir una conexión con lo que se ha creado ayuda a crear compañeros de equipo motivados que tienden a ser más productivos y a tener más recursos); y tercero, surgen ideas sorprendentes e innovadoras (la conexión con el producto genera nuevas ideas y mejoras).

El cliente es la inspiración de las organizaciones ágiles

¿Hay funciones de tu portátil, tu televisión o tu robot de cocina que nunca has utilizado? El grupo Standish estima que el 50 por ciento de las características del software no se utilizan, o se utilizan con poca frecuencia: las personas usuarios usan de forma distinta, o no usan nunca, muchas de las características por las que los creadores se preocuparon durante horas. La complejidad aquí no viene sólo como un problema del “creador”, sino también como un problema de “usuario-y-cliente”. La clientela y los equipos ágiles aprenden juntos. Esos significa que todo el mundo debe ocuparse de la clientela (Diagrama 9). Estar centrados en la clientela permite a los equipos ágiles lograr tres metas importantes: primero, encuentran las soluciones más económicas (cuando el equipo se enfoca en la clientela y usa un planteamiento ágil, tiende a entregar valor a la clientela de forma incremental y frecuente); en segundo lugar, comparten la responsabilidad por “entender correctamente” (muchas organizaciones tienen a una única persona o grupo que interactúa con la clientela, pero en las organizaciones ágiles el equipo aprende sobre las necesidades de la clientela y comparte de forma colectiva); y tercero, pueden estar motivados porque saben a quién están ayudando (lo que cada cual hace se comprende con claridad y se relaciona con la persona usuaria final).

Diagrama 9

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

A los miembros de los equipos les gusta controlar su propio destino

La investigación de los autores halló que los valores de autonomía dentro de la apertura al cambio se valoraban como unos de los más importantes para la pertenencia a un equipo ágil (Diagrama 10). Claramente, los equipos ágiles deben estar abiertos al cambio y a dirigirse a sí mismos. Pero sólo con decirle a alguien que debería organizarse a sí mismo y tomar las riendas no bastará para que lo haga. La capacidad de organizarse a sí mismo requiere unas experiencia y madurez que sólo se adquieren con el tiempo. [7]

Diagrama 10

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

En un sentido amplio, el valor de de la autonomía permite que emerjan tres procesos fundamentales: en primer lugar, ayuda a que la práctica de la agilidad sea escalable (el coste de gestionar los equipos se reduce drásticamente a medida que los equipos comienzan a tomar decisiones sobre su propio rumbo, su planificación, etc. y por lo tanto da cabida a más equipos); en segundo lugar, ayuda a acelerar (se toman decisiones más rápido sin supervisión); y en tercer lugar, promueve que se realice un trabajo de mayor calidad (cuando los que están más cerca del trabajo se hacen responsables del mismo, los equipos ágiles aumentan la calidad de ese trabajo).

Una mentalidad de conservación podría limitar el desempeño del equipo

Entregar valor en un mundo complejo requiere que los product owners y los miembros de los equipos ágiles trabajen contra muchas restricciones en la organización existente. Esto significa que deben tener o desarrollar un afán emprendedor o estar dispuestos a probar cosas diferentes: parafraseando a Einstein, no puedes resolver problemas con el mismo patrón de pensamiento que los provocó (Diagrama 11).

Diagrama 11

Fuente: Elaboración propia a partir de McKinsey.com

Los personas con un bagaje profesional en organizaciones tradicionales o con un concepto tradicional de liderazgo intentarán afirmar su autoridad y su poder sobre otros en el equipo. Los equipos ágiles, en cambio, se basan en confrontar el estado actual de las cosas y dejar atrás la tradición en busca de una visión. Florecen cuando tensan o redefinen las restricciones existentes y doblegando las reglas y las tradiciones cuando haga falta.

Para vivir plenamente la agilidad empresarial, los product owners deben liderar el equipo en que se les ocurran nuevas soluciones y diseños para atender las necesidades de los clientes; los miembros de los equipos tienen que estar dispuestos a asumir riesgos, trabajar con la ambigüedad y no concentrarse excesivamente en las tradiciones.

3. Rasgos, valores y qué hacer a continuación

La investigación -cuantitativa y cualitativa- de los autores  muestra cómo los product owners y los miembros de equipos que triunfan tienden  a comportarse y lo que tienden a valorar, indica cómo podrías pensar en su selección y da las oportunidades de desarrollo para que tu personal se adapte al trabajo ágil. También puedes usar esto como una guía para identificar y desarrollar tu propio planteamiento sobre la agilidad. Como con cualquier reto en cualquier sector, algunas características y valores son innatas, mientras que otras pueden adquirirse; un proceso exhaustivo de orientación, tutoría y desarrollo de plantilla puede ayudar a mejorar el desempeño.

He aquí cuatro indicadores, enmarcados en forma de preguntas, que buscar cuando estés seleccionando y desarrollando a tu personal.

  1. ¿Qué les motiva? Los agentes motivadores tradicionales asociados a la productividad, la eficiencia y el riesgo deben sustituirse con una orientación a los resultados y los clientes como un objetivo supremo. Pregunta qué les interesa, qué les entusiasma y dónde se ven a sí mismos dentro de tres años. Además, los que disfrutan resolviendo problemas complejos y ven la ambigüedad como una oportunidad de aprender tienen más probabilidades de prosperar.
  2. ¿Qué esperan de los demás? La agilidad trata sobre el trabajo en equipo que requiere personas que puedan trabajar en equipos, trabajar juntos y hacer lo que sea necesario para entregar los resultados deseados. Significa que las expectativas de los compañeros serán fluidas y dinámicas. Pregunta cómo trabajan con otros, cómo gestionan el trabajo en un equipo, y lo que esperan que otros hagan para apoyarles.
  3. ¿Tienen una visión del mundo centrada en el cliente? Los equipos ágiles se centran en el cliente: se implican con los clientes y aprenden sobre sus necesidades. Pregunta lo que podrían esperar como clientes lo que significa para ellos el servicio al cliente.
  4. ¿Están orgullosos del trabajo que han hecho? Este parece un rasgo simple que todo el mundo debería cumplir, pero el hecho de que les importe su obra, el trabajo que hacen y los resultados que produce son rasgos muy importantes para un miembro de una organización ágil. Las preguntas deberían centrarse en experiencias previas de cosas de las que están orgullosos y en cómo relacionan esas experiencias con sus metas y valores.

Trabajar en un mundo complejo requiere excelentes equipos dirigidos por un product owner inspirador con una visión clara. El éxito definitivo de la organización es el esfuerzo combinado de estas personas. Pero tener  equipos excelentes no significa tener las personas con mejor capacidad técnica o con la mayor experiencia. En cambio, significa personas que tienen la personalidad, la conducta y el conjunto de valores correctos para la agilidad, ya sea de manera innata o por medio de la orientación y desarrollo apropiados.

Sobre los autores

Wouter Aghina es socio en la oficina de McKinsey en Amsterdam; Christopher Handscomb es socio en la oficina de Londres, donde Jesper Ludolph es socio adjunto; y Abby Yip es becaria en la oficina de Nueva York. Dave West es el CEO y product owner de Scrum.org.

Los autores quieren dar las gracias a Scrum.org, una organización basada en una misión cuyas formaciones y certificaciones de evaluaciones de agilidad son ampliamente reconocidas. Esta investigación se desarrolló en colaboración con Scrum.org, involucrando a la Comunidad de Formación Profesional en Scrum de la organización.

Mi opinión

Me gusta ver un medio de una consultora que asesora a las multinacionales del capitalismo más crudo recomendando que pongan al mando de los equipos y en los equipos a gente amable, que llega a acuerdos, que incorpora la diversidad en sus decisiones y que les conceda autonomía.

En los contextos a los que se aplicaría las recomendaciones de este artículo (el mundo laboral, la selección de personal para un equipo), la responsabilidad de los líderes y de los departamentos de selección de personal puede ser delicada. En este artículo parece que nos enseñasen a jugar a los psicólogos para que una empresa gane pasta. Se corre el peligro de que el rumbo, la salud, la felicidad de los individuos se vea en peligro.

De todos modos, actualmente es algo que ya está en funcionamiento, así que tener modelos e instrumentos que ayuden a comprender mejor a las personas y lo que les motiva tampoco parece que esté de más. Y me parece interesante que se aprenda a valorar rasgos de la personalidad que podrían impulsar una evolución de los modelos basados en la obediencia (e incluso el miedo) a modelos basados en el entusiasmo. Aunque la finalidad siga siendo tener más éxito que los demás, por el camino nos encontraremos resultados positivos.

Hace diez años, hace cinco años esa no era la mentalidad predominante. Si alguien quería prosperar en el trabajo, al menos según mi experiencia, se trataba de aparentar y demostrar firmeza y autoridad, de hacer gala de prudencia y conservadurismo.

Esta música suena mejor, aunque puede que sea una impostura. Mientras tanto, hay que cultivar valores como éstos, seguro que mejora el ambiente y, al parecer también los resultados. Dice este señor que la productividad y la eficiencia es para los robots. Los humanos estamos mejor preparados para que se nos ocurran ideas geniales mientras perdemos el tiempo.

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Notas al pie

[1] Grupo (N=10) de coaches en métodos ágiles.[Volver]

[2] El modelo de cinco factores (también conocido como los Cinco Grandes) es uno de los modelos más populares en la investigación sobre la personalidad. El marco teórico identificó cinco dimensiones de la personalidad (comúnmente conocidos como rasgos de personalidad); cada uno de estos rasgos amplios se define por medio de unas pocas facetas de grano más fino. Extraversión: cálido, gregario, asertivo, entusiasta (busca la actividad), busca estímulos, tiende a emociones positivas: Responsabilidad: Competente, prefiere el orden, diligente, afán de logro, disciplinado, deliberado. Neurosis (estabilidad emocional): ansioso, hostil, depresivo, auto-consciente, impulsivo, vulnerable. Apertura: introspectivo, curioso, imaginativo, intuitivo, original, amplios intereses. Tendencia al acuerdo: confiado/agradecido, honesto, altruista, cumplidor/amable, modesto, de mentalidad tierna. Capacidad de manejar la ambigüedad: flexible, adaptable, que cede, tratable, dispuesto. [Volver]

[3] El equipo de los autores muestreó a 54 Entrenadores Profesionales de Scrum a los que se les pidió que puntuaran (de forma cuantitativa) lo deseables que eran los rasgos de personalidades basados en el modelo de cinco factores. Añadieron la “capacidad de manejar la ambigüedad” al modelo original de cinco factores, dado que los equipos ágiles pasan mucho tiempo lidiando con incógnitas derivadas de la complejidad. Al añadir este rasgo al modelo, pueden capturar su importancia respecto a la de otros rasgos. [Volver]

[4] El propietario de producto (product owner) es el representante tanto del cliente como de la organización. Él o ella representa la voz del negocio, típicamente una parte de la organización con responsabilidad en la cuenta de resultados, y/o al cliente. Por su propio interés, el propietario de producto debe ayudar a establecer los objetivos que hay que lograr y ayudar a gestionar la priorización. El miembro del equipo ágil es un miembro de un equipo que suele ser de (aunque no siempre) menos de 10 personas. [Volver]

[5] Se basaron en entrevistas con una muestra relativamente pequeña de Entrenadores Profesionales Scrum (N=10) que aportaron recomendaciones interesantes pero que deberían apoyarse en investigaciones adicionales. [Volver]

[6] Los valores de trabajo de desarrollo personal destacan la búsqueda de los propios intereses y el éxito en relación al de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de poder, logro y hedonismo. Los valores relacionados con la apertura al cambio enfatizan la independencia de pensamiento, la acción y estar preparados para el cambio y puede desglosarse en los valores de dirección autónoma, estimulación y hedonismo. Los valores de trabajo de trascendencia de uno mismo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas de la organización y puede desglosarse en los valores de benevolencia y universalidad. Los valores de trabajo de conservadurismo enfatizan el orden, la preservación del pasado, y la resistencia al cambio organizativo y puede desglosarse en los valores de tradición, conformidad y seguridad. [Volver]

[7] Las herramientas como el “póker de delegación” de la Gestión 3.0 proporcionan liderazgo con prácticas que ayudan a explorar lo que debería ser responsabilidad del equipo y lo que debería ser responsabilidad de la dirección. [Volver]

Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones “Tradicionales”, diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver “Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles“, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y “compartir la mentalidad”, y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y “vivido” los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como “no parece que estemos trabajando”. Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

10 tendencias que dan forma al panorama de negocios de internet de las cosas, por McKinsey

Empiezo por mi escepticismo de burgués decimonónico, como si estuviese hablando del ferrocarril hace un par de siglos y dijese que que a 17 km/h el cuerpo humano se desintegra entre espantosos dolores y sangre por todas partes.

Es como el falso dilema de ¿para qué mudarnos si yo vivo bien en esta casa?

10 tendencias que dan forma al panorama de negocios de Internet de las Cosas, por McKinsey

Por Eric Lamarre y Brett May

La experiencia en el trabajo con Internet de las Cosas indica dónde está el valor.

Recursos descargables

1. Artículo (PDF-665 KB)

En su trabajo con clientes en proyectos de Internet de las Cosas (Iot), los autores han detectado diez tendencias que dan forma al sector que esperan que continúen en 2019.

A escala de empresa

1. IoT es una oportunidad de negocio, no sólo una oportunidad tecnológica

En el pasado, IoT se ha visto a menudo como un desafío tecnológico principalmente, y los autores han descubierto que el CIO de una empresa es en la mayoría de las ocasiones el líder de sus iniciativas de IoT. Pero se ve una y otra vez que maximizar el impacto económico de una iniciativa de IoT requiere también un amplio conjunto de cambios en los procedimientos de negocio. Conectar un aerogenerador a Internet, por ejemplo, significa que puede enviar datos a los gestores sobre cuándo necesita mantenimiento o que existe una oportunidad de optimización. Pero si los procesos de negocio de gestión y mantenimiento no están desplegados -por ejemplo, la cadena de suministro no es capaz de entregar una pieza de repuesto – no pueden capturarse los beneficios.

Varios clientes han pedido a los autores que les ayuden a encontrar la “app definitiva” para IoT. Dado que hay cientos de aplicaciones de IoT con un abanico de valor potencial, suelen sugerir que los clientes empiecen cualquier iniciativa de IoT con una visión clara y una reconceptualización meditada del negocio. Han encontrado tanto en los clientes como por medio de investigación independiente que la mayor parte del valor de negocio de IoT (en términos de mejora del renglón final de la cuenta de resultados) viene de probar múltiples casos de uso, cada uno anclado en un caso de negocio claro vinculado a la estrategia, y de ejecutarlos con disciplina, en lugar de con el planteamiento más común donde la idea “más sexy” gana. El mayor impacto procede de seguir una curva de aprendizaje que se construye caso a caso (Diagrama 1).

3. IoT está habilitando cada vez más modelos de negocio por suscripción, pero los clientes se resisten

“Potencia por horas” es un concepto que ha estado sonando en maquinaria altamente compleja y costosa, como los motores de aeronaves, durante décadas. Pero los activos conectados de menor complejidad y valor pueden ahora también venderse por horas o por años. En vez de un coste fijo de inversión más una cuota de mantenimiento, los fabricantes ofrecen cada vez más servicios de “bomba de agua por horas” o “aire comprimido por horas”, que pueden ser ventajosos tanto para los vendedores como los compradores. En el lado doméstico, mientras que los productos desconectados de menor valor como la comida o los productos de higiene han estado disponibles desde hace tiempo por suscripción, las suscripciones de productos conectados de mayor valor (por ejemplo, electrodomésticos y ordenadores) han pasado a estar disponibles pero por ahora no alcanzan las expectativas. Los autores creen que estos es porque estos activos tienen una vida útil más breve en comparación con los activos industriales, alquilarlos puede permitir un beneficio similar y el mantenimiento predictivo puede ser inexistente, prefiriendo los consumidores la sustitución o la garantía.

A escala de mercado

4. Soplan vientos favorables en los sectores de la industria pesada

La “Internet industrial” es real. Vemos clientes ganando tracción significativa en petróleo y gas, minería, utilities y agricultura, mientras que el impacto se está desarrollando rápidamente en industrias avanzadas como la automoción, maquinaria compleja y la fabricación discreta. Ya sea conectando productos que fabricando y venden o combinando productos conectados en una cadena de valor más eficiente, las empresas en estas industrias más pesadas lideran el camino de capturar valor de la IoT. Una empresa global energética de las diez primeras ha utilizado aplicaciones de IoT como parte de un programa más amplio de mejora de procesos y tecnología para reducir los costes unitarios de producción en un 33 por ciento en cinco años. En los últimos tres años, han ahorrado más de 9.000 millones de dólares en costes de inversión. Aplicar la analítica basada en IoT a los datos de los pozos de extracción también ha ayudado a la empresa a aumentar la producción de pozos petrolíferos maduros.

5. Amazon y Google han alcanzado la masa crítica en hogares conectados

El hogar conectado ha sido un concepto que estaba disponible comercialmente desde hace más de 25 años pero que nunca había sobrevivido a la cresta de la ola. Esto está cambiando por fin. Alexa y Google Assistant han alcanzado la masa crítica y, pese a algunas preocupaciones sobre seguridad e intimidad, están cada vez más integradas en cómo manejamos las cosas en nuestros hogares, donde los intentos anteriores, en comparación, eran demasiado costosos, complicados y menos resistentes a los cambios del futuro. Los consumidores, sobre todo los más jóvenes, usan estos dispositivos para iniciar las compras, controlar sus dispositivos de entretenimiento, ajustar el termostato y la iluminación e incluso prepararse un café. Esto tiene implicaciones significativas para la estrategia de IoT puesto que los fabricantes y minoristas posicionan sus productos y servicios para integrarlos con los hogares conectados.

6. Las firmas chinas de IoT están ganando localmente y empiezan a ganar terreno globalmente

Muchas start-ups occidentales y grandes empresas similares quieren capturar su pequeña parte de la inmensa oportunidad de mercado de IoT en China. Sin embargo, casi en cada ocasión, una empresa china creíble ha surgido para competir -por ejemplo, BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) en infraestructura como servicio (IaaS) nativa, Xiaomi en wearables y smartphones, Ayla en climatización y electrodomésticos o Lifesmart o Landing en hogar inteligence. El ecosistema de IoT chino parece liderar en su continente, y muchas empresas occidentales se enfrentan a un desafío mayor del esperado. También ocurre que estas firmas de IoT chinas tienen aspiraciones globales y están siguiendo a las empresas industriales chinas que están globalizándose y también cambiándose a países de la iniciativa Belt & Road (Belt & Road es una estrategia y un programa de desarrollo de infraestructuras adoptados por el gobierno de China, enfocados principalmente en Asia Mayor, Europa Occidental y África Oriental).

Tecnología y datos

7. Los conflictos sobre el acceso a los datos están retrasando el impacto en el negocio

Durante años, era muy raro que una decisión a nivel senior de dar los datos creados por una fábrica o un dispositivo a nadie que hiciese visible un caso razonable. Pero los propietarios de activos se han vuelto expertos y cada vez ponen más restricciones sobre quién tiene permiso para ver y utilizar los datos procedentes de sus máquinas. Más aún, muchos gobiernos han implementado regulaciones de soberanía y privacidad de los datos, a menudo por buenos motivos, pero que en la práctica crean más restricciones y complicaciones. La empresa propietaria del activo productor de datos, por ejemplo, puede no ser la empresa mejor posicionada para sacarles partido. Las disputas y luchas legales sobre la propiedad y acceso de los datos pueden retrasar la creación de valor. Los autores creen que emergerán dos escenarios básicos: (1) las empresas estarán abiertas a compartir los datos con OEMs (fabricantes originales del equipamiento), puesto que esto proporciona más valor al operador que si van solos (por ejemplo, motores de aeronaves); o (2) los operadores mantendrán el control de los datos para diferenciar el rendimiento (por ejemplo, camiones mineros, donde las condiciones operativas son altamente variables).

8. Las presiones de costes están determinando si la nube o el entorno ‘edge’ resulta ganador como entorno de alojamiento de la IoT

Una suposición común entre los nuevos en la IoT es que los datos deben estar en la nube o en una localización central análoga para que se puedan analizar. A veces esto es cierto, pero mientras los costes de transmisión de los datos sigan siendo elevados, especialmente para entornos industriales remotos, realizar algunas analíticas en la periferia (“edge“) -esto es, junto a donde se produjo el dato- se convertirá en una opción. En muchos sectores industriales con activos remotos y/o móviles (como petróleo y gas, aviación y transportes), trasladar parte de la inteligencia analítica a la periferia puede ser más efectivo en coste. Los vehículos autónomos se enfrentan a un reto similar; incluso con mejores tecnologías de transporte de datos como la 5G, los tiempos de respuesta para los vehículos en movimiento rápido puede hacer más interesante una solución basada en la periferia (o edge). para la mayoría, el debate sobre si guardar los datos y la analítica en la periferia o centralmente en la nube reposa sobre cuál disminuye más rápido: el coste y la latencia de la transmisión de datos o el coste de equipamiento periférico más “inteligente”. Los dos precios están descendiendo, pero todavía no está claro qué planteamiento prevalecerá.

9. Los ciberataques no están descarrilando de forma apreciable las iniciativas de IoT

La ciberseguridad es lo primero en la mente de cualquier CXO que esté involucrado en IoT. Según la investigación y encuestas d elos autores, casi el 50 por ciento reconoce que han sido atacados (y es probable que un número significativo de los demás también y no se hayan dado cuenta aún). De los que saben que han sido objeto de ataques, más del 25 por ciento experimentaron lo que llaman daños altos o severos como consecuencia (Diagrama 2). El cibercrimen es un riesgo persistente que requiere diligencia y atención. Dicho esto, de todos modos, incluso las empresas que han sufrido ataques y daños significativos no están en su mayor parte acortando sus actividades de IoT. En resumen, la ciberseguridad es una preocupación importante pero no una barrera para la adopción de la IoT en la mayoría de los casos. Las empresas que están haciendo IoT a gran escala lo ven como un imperativo estratégico, y mientras que puede que cambien de política e inviertan más en ciberseguridad, no están reduciendo las actividades de IoT.

10. La inteligencia artificial (IA) ha alcanzado la IoT en los últimos dos años

La IA ha estado presente de alguna forma desde los años 1960, pero a menudo ha generado más expectación que resultados. Aunque permanece algo de moda, surgen casos de uso reales con resultados valiosos, sobre todo alrededor del aprendizaje automático (machine learning, ML), a medida que la adopción aumenta de forma estable. De acuerdo con la investigación de los autores, la IA y la ML se están usando en un 60 por ciento de las actividades de IoT. ¿Qué ha cambiado? Hay tres cosas principales que han espoleado el aumento del uso de la IA: La convergencia de los avances de la algorítmica, la proliferación de datos y el tremendo aumento de potencia y capacidad e almacenamiento a un coste menor. Para que crezcan la IA y el ML, se requieren plataformas de datos de nivel productivo. Claramente, los líderes de los negocios esperan que eso ocurre, con un pronóstico de que la IA y el ML adelanten a otras tecnologías (Diagrama 3):

IoT, quizá la aplicación más transformadora y seductora de las tecnologías innovadoras para los negocios y los consumidores de la actualidad, sigue en las etapas iniciales de su evolución, Pero emergen tendencias significativas. Los que sepan escuchar, aprender y adaptarse serán probablemente los ganadores.

Factfulness, por Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund

Anteayer terminé de leer este libro (Factfulness) que me recomendó Alfons Cornellá . Tengo que darle las gracias, porque ya van tres libros (1, 2 y este 3) que me han hecho disfrutar y ver el mundo de otra manera, más clara y además más positivas. Así que ¡gracias, Alfons!

Los autores, Hans Rosling, Ola Rosling y Anna R. Rönnlund (Padre, hijo y nuera) han dedicado gran parte de sus vidas  a combatir el enorme desconocimiento que tenemos sobre el mundo. Es llamativo que al contestar este test de 13 preguntas obtengamos de manera sistemática resultados peores de los que obtendría un grupo de chimpancés que contestasen al azar. Y esto pasa en diversos colectivos, algunos sumamente cualificados. Haz la prueba. ¿Cuántas has acertado? Estadística de probabilidades en mano, una muestra de chimpancés lo suficientemente amplia tendría una media de 4 aciertos y pico en estas preguntas con 3 opciones cada una, una sola de ellas correcta. Yo acerté dos.

Aquí, en este enlace, podemos ver a Hans Rosling (1948-2017) y su hijo Ola en acción, realizando una de sus encuestas y ayudándonos a superar nuestra ignorancia sobre el mundo.

En la fundación Gapminder hay una muy llamativa recopilación de gráficas y estadísticas verificadas sobre el mundo actual. Estas estadísticas desmienten un conjunto de suposiciones erróneas que tendemos a hacer.

Distribución de la población por niveles de ingreso y países. España aparece destacada en la parte inferior. Fuente: Gapminder.org

Por ejemplo, en ya en 2019 se puede comprobar como la mayoría de la población vive en países de niveles medios de ingreso (2 y 3), y “sólo” el 10.3% de la población del mundo vive por debajo del umbral de pobreza extrema. Entrecomillo “sólo” porque sigue siendo demasiado. No es un buen valor, sobre todo si es uno el que está en ese segmento terrible. Pero es un valor que está bajando sistemáticamente (¡la mitad que hace 14 años, en 2005!). Es decir, las cosas pueden estar mal y al mismo tiempo, mejorando. Hay que aprender a ver eso, con esas dos ideas en mente al mismo tiempo.

En Dollar Street, Anna R. Rönnlund recopila imágenes sobre cómo son las familias, las viviendas, el salón, la cocina, etc. en el mundo entero, en todos los grupos de ingresos. Lo que nos diferencia no son las religiones, los lugares del mundo en que nacemos o la cultura. Los ingresos de que disponemos son la condición que determina si podemos acercarnos a nuestras aspiraciones vitales.

Sin embargo, ignoramos hechos significativos sobre cómo está el mundo actualmente y cuánto ha mejorado. No es algo que hagamos a propósito, ni se debe a la manipulación de los medios o a nada de eso, sino que se debe a un conjunto de sesgos cognitivos que funcionaban bien cuando nuestra supervivencia dependía de ellos, pero que ahora nos tapan los ojos.

Aquí dejo una traducción del resumen de cada uno de esos esos instintos engañosos:

1. El Instinto del Hueco

Basarse en los hechos es… reconocer cuando una historia habla de un hueco, y recordar que esto pinta un cuadro de dos grupos separados, con un hueco entre ellos. La realidad casi nunca está polarizada. Normalmente la mayoría está justo en medio, donde se supone que está el hueco.

Para controlar el instinto del hueco, busca la mayoría.

  • Desconfía de las comparaciones entre promedios. Si puedes comprobar las dispersiones probablemente verás que se superponen. Es probable que no haya ningún hueco.
  • Desconfía de las comparaciones entre extremos. En todos los grupos, de países o de personas, hay algunos arriba y algunos abajo. La diferencia es a veces extremadamente injusta. Pero incluso entonces la mayoría suele estar en algún lugar entre ambos, justo donde se supone que hay un hueco
  • El panorama desde aquí arriba. Recuerda, mirar hacia abajo desde las alturas distorsiona la visión. Todo lo demás parece igual de bajo, pero no lo es.

2. El Instinto de Negatividad

Basarse en los hechos es… reconocer cuándo estas recibiendo malas noticias, y recordar que la información sobre acontecimientos malos tiene mucha más probabilidad de alcanzarnos. Cuando las cosas están mejorando no oímos nada sobre ellas. Esto nos da una impresión sistemáticamente demasiado negativa del mundo a nuestro alrededor, lo cual es muy estresante.

Para controlar el instinto de negatividad, sé consciente de que vendrán malas noticias.

  • Mejor y mal. Practica en distinguir entre un nivel (por ejemplo, malo) y un sentido de cambio (por ejemplo, a mejor). Convéncete de que las cosas pueden ir a mejor y al mismo tiempo estar mal.
  • Las buenas noticias no son noticia. Casi nunca se informa de las buenas noticias. Así que las noticias son siempre malas. Cuando recibes malas noticias, pregúntate si habrías podido recibir noticias igual de buenas.
  • La mejora gradual no es noticia. Cuando una tendencia está mejorando gradualmente, con caídas periódicas, es más probable que adviertas las caídas que la mejora global.
  • Más noticias no equivale a más sufrimiento. El aumento de malas noticias se debe a veces a una mejor vigilancia del sufrimiento, no a un mundo que empeora.
  • Desconfía de los pasados dorados. La gente suele glorificar sus experiencias tempranas, y las naciones suelen glorificar su historia.

3. El instinto de la línea recta

Atenerse a los hechos es… reconocer la suposición de que una línea seguirá recta, y recordar que en la realidad esas líneas son infrecuentes.

Para controlar el instinto de la línea recta, recuerda que las curvas vienen con diferentes formas.

  • No supongas líneas rectas. Muchas tendencias no siguen líneas rectas, sino curvas en S, toboganes, colinas o líneas exponenciales. Ningún niño ha mantenido nunca una tasa de crecimiento como la que logró en sus primeros seis meses, y ningunos padres esperarían eso.

4. El Instinto del Miedo

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo las cosas temibles captan nuestra atención, y recordar que lo temible no es necesariamente lo más arriesgado. Nuestros miedos naturales a la violencia, la cautividad y la contaminación nos hacen sobrevalorar sistemáticamente esos riesgos.

Para controlar el instinto del miedo, calcula los riesgos.

  • El mundo temible: miedo frente a realidad. El mundo parece más temible de lo que es porque lo que oyes sobre él ha sido seleccionado – por nuestro propio filtro de atención o por los medios – precisamente porque da miedo.
  • Riesgo = Peligro x Exposición. El riesgo que algo supone para ti no depende de cuánto te asuste, sino de una combinación de dos cosas. ¿Cuán peligroso es? y ¿Cuán expuesto estás a ello?
  • Cálmate antes de seguir. Cuando tienes miedo, ves el mundo de un modo diferente. Toma cuantas menos decisiones sea posible hasta que el pánico haya remitido.

5. El Instinto del Tamaño

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una cifra solitaria parece impresionante (por pequeño o por grande), y recordar que podrías tener la impresión contraria si lo comparases o dividieses con alguna otra cifra relevante.

Para controlar el instinto del tamaño, pon las cosas en contexto.

  • Compara. Los números grandes siempre parecen grandes. Los números por si solos desorientan y deberían hacerte sospechar. Busca siempre comparaciones. Idealmente, divide por algo.
  • 80/20. ¿Te han dado una lista larga? Busca los pocos elementos mayores y ocúpate de esos en primer lugar. Es bastante probable que sean más importantes que todos los demás juntos.
  • Divide. Las cantidades y los cocientes pueden contar historias muy distintas. Los cocientes son más significativos, especialmente cuando se trata de comparar entre dos grupos de diferente tamaño. En particular, busca tasas por persona cuando compares entre países o regiones.

6. El Instinto de Generalización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo se está usando una categoría en una explicación, y recordar que las categorías pueden confundir. No podemos parar de generalizar, y ni siquiera deberíamos intentar de parar. Lo que deberíamos intentar es evitar generalizar incorrectamente.

Para controlar el instinto de generalización, cuestiona tus categorías.

  • Busca diferencias dentro de los grupos. Sobre todo cuando los grupos son amplios, busca formas de trocearlos en categorías más pequeñas y precisas.
  • Busca similitudes entre los grupos. Si encuentras parecidos sorprendentes entre grupos distintos, piensa si tus categorías son relevantes. Pero también…
  • Busca diferencias entre los grupos. No supongas que lo que es aplicable para un grupo (p.ej., tú y otros que viven en el nivel 4, o soldados inconscientes) es de aplicación para otro (p.ej., personas que no viven en el nivel 4 o bebés dormidos).
  • Desconfía de “la mayoría”. La mayoría sólo significa más de la mitad. Pregunta si significa el 51 por ciento, el 99 por ciento o algo entre ambos.
  • Desconfía de los ejemplos llamativos. Las imágenes llamativas son más fáciles de recordar pero podrían ser la excepción en lugar de la regla.
  • Supón que las personas no son idiotas. Cuando algo parece extraño, sé curioso y humilde, y piensa, ¿de qué forma es esto una solución inteligente?

7. El Instinto del Destino

Atenerse a los hechos es… reconocer que muchas cosas (incluidas las personas, los países, las religiones y las culturas) parecen constantes sólo porque el cambio está produciéndose lentamente, y recordar que incluso los cambios pequeños y lentos acaban gradualmente produciendo grandes cambios.

Para controlar el instinto del destino, recuerda que el cambio lento sigue siendo cambio.

  • Sigue la pista de las mejoras graduales. Un pequeño cambio cada año puede traducirse en un gran cambio a lo largo de las décadas.
  • Actualiza tus conocimientos. Hay conocimiento que caduca con rapidez. La tecnología, los países, las sociedades, las culturas y las religiones están cambiando constantemente.
  • Habla con el abuelo. Si quieres que te recuerden cómo han cambiado los valores, piensa en los valores de tus abuelos y en cuánto difieren de los tuyos.
  • Recopila ejemplos de cambio cultural. Desafía la idea de que la cultura de hoy tiene que haber sido la misma del ayer y será la misma del mañana.

8. El Instinto de la Perspectiva Única

Atenerse a los hechos es… reconocer que una única perspectiva puede limitar tu imaginación, y recordar que es mejor mirar a los problemas desde muchos ángulos para obtener una comprensión más precisa y encontrar soluciones prácticas.

Para controlar el instinto de la perspectiva única, hazte con una caja de herramientas, no con un martillo.

  • Pon a prueba tus ideas. No te dediques sólo a coleccionar ejemplos que muestra lo excelentes que son tus ideas preferidas. Pide a personas que no estén de acuerdo contigo que prueben tus ideas y busquen sus puntos débiles.
  • Pericia limitada. No te arrogues pericia más allá de tu campo: sé humilde sobre lo que no conoces. Ten también presentes las limitaciones de la pericia de los demás.
  • Martillos y clavos. Si eres bueno con una herramienta, podrías querer usarla demasiado a menudo. Si has analizado profundamente un problema, puedes terminar exagerando la importancia de ese problema o de tu solución. Recuerda que ninguna herramienta es buena para todo. Si tu idea favorita es un martillo, busca colegas con destornilladores, llaves inglesas y cintas métricas. Ábrete a ideas de otros campos.
  • Números, pero no sólo números. El mundo no puede comprenderse sin números, pero no puede comprenderse sólo con los números. Ama los números por lo que te cuentan sobre las vidas reales.
  • Desconfía de las ideas simples y las soluciones simples. La historia está llena de visionarios que usaron visiones utópicas simples para justificar acciones terribles. Da la bienvenida a la complejidad. Combina ideas. Compromete. Resuelve problemas caso por caso.

9. El Instinto de Culpabilización

Atenerse a los hechos es… reconocer cuando se está usando un chivo expiatorio y recordar que culpar a un individuo suele desviar la atención de otras posibles explicaciones y bloquea nuestra capacidad para evitar problemas similares en el futuro.

Para controlar el instinto de culpabilización, resístete a buscar un chivo expiatorio.

  • Busca causas, no malvados. Cuando algo va mal, no busques un individuo o un grupo al que culpar. Acepta que las cosas malas pueden ocurrir sin que nadie tenga la intención de que ocurran. En vez de eso, dedica tus energías en comprender las múltiples causas, o el sistema que ha creado la situación.
  • Busca sistemas, no héroes. Cuando alguien reivindica haber provocado algo bueno, pregunta si el resultado podría haber ocurrido de todos modos, incluso si ese individuo no hubiese hecho nada. Otorga algún mérito al sistema.

10. El Instinto de Urgencia

Atenerse a los hechos es… reconocer cuándo una decisión parece urgente y recordar que raramente lo es.

Para controlar el instinto de urgencia, da pequeños pasos.

  • Tómate un respiro. Cuando se activa tu instinto de urgencia, tus otros instintos irrumpen y tu capacidad análisis sufre un apagón. Pide más tiempo y más información. Rara vez se trata de ahora o nunca, y rara vez hay sólo dos opciones.
  • Insiste en los datos. Si algo es urgente e importante, debería medirse. Ten cuidado con los datos relevantes pero imprecisos, o precisos pero irrelevantes. Sólo los datos relevantes y precisos son útiles.
  • Desconfía de los adivinos. Cualquier predicción sobre el futuro tiene una incertidumbre. Ten cuidado con las predicciones que no reconozcan eso. Insiste en un abanico completo de escenarios, nunca sólo el mejor o peor caso. Pregunta con qué frecuencia han acertado esas predicciones en el pasado.
  • No te fíes de la acción drástica. Pregunta por los efectos secundarios. Pregunta cómo se ha probado la idea. Las mejoras prácticas paso a paso y la evaluación de su impacto son menos espectaculares pero normalmente más efectivas.

Una chuleta de los diez venenos que matan la objetividad (y sus antídotos)

La hija de Homero, por Robert Graves

Bueno, pues aquí estoy yo con mis novedades candentes, la rabiosa actualidad, la vanguardia absoluta en lo que a leer libros se refiere. Hoy escribo dos renglones tontos sobre un What-If.

En realidad, me refería a la hija de otro Homero.

No sólo las series de comics sobre superhéroes tienen ramificaciones y “spin-offs” sobre universos narrativos paralelos. Lo original de este universo paralelo es que se proclama a sí mismo corriente principal. Lo que creíamos saber sobre la serie de rapsodas ciegos de las guerras troyanas a los que se convino poner el nombre de Homero es la variante, y lo real es que una valiente princesa siciliana, Nausícaa (quemadora de naves), fue quien escribió en unas cortezas de árbol, con tinta de calamar, los 12.000 versos de la Odisea, en la que por cierto, Ulises no es la misma persona que Odiseo, ni tiene a una fiel Penélope esperándole en abstinencia durante sus años de juerga transmediterránea.

No he leído ni visto “Yo, Claudio”, ese referente cultureta de la novela histórica pre-Netflix, y tras la delicia de este breve librito del erudito de la mitología, inglés refugiado en el inhóspito clima de Mallorca, Roberto Tumbas, superviviente de la primera guerra mundial sin la mala baba de Céline (Louis-Ferdinand, no Dion -ahora no sé cual de los dos es peor-), que describe gráficamente, con salvaje crudeza, una masacre de cientos de candidatos gorrones, en un clímax de merecida violencia brutal, y que sin embargo deplora esa sanguinaria venganza porque pese a lo miserable del humano, el humano es un valor en sí mismo.

Un sueño de mitología griega con una lista de los principales errores de raccord de la filmografía homérica, o de la secuela que realmente escribió Nausícaa, inventariados con gracia, mientras explica para los niños incultos como yo (con 45 años, sin cultivar y creyéndome niño por cómo he disfrutado de esta delicia) cómo se escribía una epopeya sin imprentas, sin blogs sobre el propio ombligo, retweets furibundos ni stories ególatra-publicitarias de instagram.

Si no quieres ser como Antínoo, Eurímaco ni Ctimene… Lee libros!

Marranadas, de Marie Darrieusecq

Acabo de terminar de leer Truismes (“marranadas” o “perogrulladas”) una novela de Marie Darrieusecq que fue finalista del Goncourt en 1996. No se me ha ocurrido qué escribir más allá de un destripamiento porcino del argumento algo más abajo.

Como siempre que leo algo en francés o inglés me tocó equiparme del diccionario y consultarlo cada pocos renglones, pero no tanto porque sea difícil de leer como por lo oxidado de mi vocabulario. Es una especie de fantasía en primera persona que a veces contiene sexo explícito, pero que sobre todo expone a pública vergüenza algunos rasgos hipócritas, xenófobos, excluyentes de la sociedad francesa, o a mí así me lo parece.

Una de las portadas. Fuente: priceminister.com

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Mundo digital y agua como servicio esencial

Dentro de unos días voy a asistir en nombre de Hidralia a las jornadas técnicas de H2Orizon en Sevilla, para participar en una mesa redonda titulada “Mundo digital y agua como servicio esencial”, junto a ilustres personalidades en la materia, lo cual me honra e intimida a partes casi iguales:

MODERA: Esther Paniagua

La digitalización de los servicios relacionados con el agua no es tan nueva como podríamos pensar en un principio. La terna de los SCADA, los SIG y los modelos de simulación eran la santísima trinidad de las empresas de aguas allá por los años 80 del siglo pasado. Entonces, como ahora, se les llamaba “nuevas tecnologías”.

Lo único que pasa es que se han rebautizado estos conceptos y, en teoría, es más barato colocar dispositivos que capturen y transmitan datos, que analicen situaciones in-situ o en la nube, e incluso que tomen decisiones más inteligentes y previsoras que las de un humano sobre, por ejemplo, abrir o cerrar una válvula, pequeña o grande, arrancar una bomba o apurar la capacidad de almacenamiento de un depósito para optimizar el consumo de energía.

La captura remota de información se ha difundido y generalizado por medio de, por ejemplo, sistemas de lectura remota de contadores domiciliarios, lo que permite contar con un volumen de información sin precedentes, una oportunidad que implica el desafío de manejar esos datos respetando estrictamente la intimidad de las personas y permitiendo su análisis agregado, anonimizado, para entender cómo funciona el territorio y anticiparse a las necesidades futuras.

Los inventarios cartográficos de las instalaciones se han digitalizado, más allá de la broma jerezana de la “Cartografía en soporte magnético”, que en los 90 era un plano sujeto con imanes a una chapa metálica. Hoy en día, los estándares abiertos y de reutilización de los datos abaratan crear un conjunto de datos específico para cada problema que se quiera resolver, siempre y cuando no exista el estreñimiento tan nuestro de retener el conocimiento para ganar ventaja, contribuyendo de ese modo a un estancamiento que a nadie conviene, ni siquiera al que logra una presunta ventaja pasajera. Pero esto forma parte de mis idealismos quijotescos y nos aleja de la cuestión.

Cada vez que alguien dice “Big Data”, un datito muere en alguna parte. Fuente: tenor.com

Por último, los modelos de simulación, de aprendizaje automático, de inteligencia artificial y las herramientas de análisis de conjuntos inmensos de datos ayudan a intentar predecir qué pasará o a recomendarnos qué es lo mejor que podemos hacer para cubrir unos objetivos que han de ser ambientales, incluyendo a los humanos y su prosperidad en el ámbito de lo ambiental, naturalmente. Hoy se pueden calcular escenarios alternativos de uso de recursos y compartir los resultados con el resto de usuarios, de forma que si alguien tiene una alternativa mejor, sólo tiene que proponerla, se evalúa en el modelo y se visualiza por parte de todos su idoneidad. La duda es si seremos capaces de soportar esa transparencia.

Más allá de lo tecnológico, las actividades de responsabilidad social, de apoyo a los colectivos desfavorecidos por parte de las empresas de aguas (un ejemplo aquí) ayudan a encontrar mecanismos que faciliten el acceso a estos servicios básicos pese a los altibajos a los que hoy en día cualquiera podría estar expuesto. Las apps permiten a los ciudadanos de nuestro “primer mundo” conocer su consumo, ponerse alarmas por si tienen una avería interior, domiciliar sus pagos por el servicio, participar y ser atendidos en múltiples canales, más allá de la tradicional cola ante un mostrador.

En las ciudades se asegura el servicio de entrega y recogida del agua con garantías de cantidad y calidad. En las zonas rurales se avanza hacia el pleno saneamiento, pese a las multas por la demora en lograrlo. Tenemos pendiente supervisar y evitar los desbordamientos del saneamiento y, en menor medida, prevenir inundaciones cuando llueve. El estándar avanza y mejora año tras año en los núcleos de población.

¿Cómo es posible que con tantos adelantos a nuestra disposición aún tengamos pendiente el 6º objetivo de desarrollo sostenible del milenio? Asegurar la disponibilidad y la gestión sostenible de agua y saneamiento para todos es un fin de esos que diferencian acarrear piedras de construir una catedral que toque el cielo e inspire a los demás. Sin embargo, y seguro que Catarina lo podrá explicar con datos más frescos que mi difusa intuición, esto es algo que está lejos de obtenerse en gran parte del planeta.

En 2017, el 10% de la población no utiliza fuentes mejoradas de abastecimiento de agua potable, y cerca de un tercio de la población mundial no dispone de saneamiento. 2000 millones de personas vivían en países con un alto estrés hídrico, extrayendo más recursos de los que se renuevan, con lo que en el futuro es casi seguro que sufrirán la escasez. (Fuente: Source: Report of the Secretary-General, “Progress towards the Sustainable Development Goals”, E/2017/66, citado en https://sustainabledevelopment.un.org/sdg6)

Incluso más allá del uso directo, la disponibilidad de agua para la producción de alimentos a un precio que permita ejercer la actividad es algo de difícil garantía, en parte por la variabilidad de un fenómeno aleatorio como es la meteorología, pero sobre todo porque tenemos pendiente integrar la información, basar nuestras decisiones en datos, cooperación e información, en lugar de en intuiciones engañosas o en intereses no declarados.

Es un desafío como especie, que afecta a algo infinitamente más importante que los resultados del año que viene. Vamos a por él.

También puede haber buenas noticias

Y no son necesariamente tiernos videos de animales o actos aleatorios de amabilidad, como explica este post del blog de Google Assistant. Se trata de una funcionalidad de su asistente que está en pruebas en los EE.UU. y que consiste en pedirle que te cuente algo bueno. Te muestra entonces noticias cultivadas y recopiladas por Solutions Journalism Network que cuentan cómo es posible resolver problemas concretos con un impacto positivo y significativo, como reducir la brecha educativa racial en la Universidad estatal de Georgia combinando datos y empatía (¡vaya cóctel!), la recuperación de la economía y del hábitat de las abejas por los apicultores aficionados del Este de Detroit o cómo Islandia ha reducido la tasa de alcoholismo entre los adolescentes con toques de queda y cupones para actividades extraescolares.

¿Puede ser el principio de una dieta de medios equilibrada? Vendría bien, para descansar de la habitual ración de pretextos para estar enfadado, bulos para seguir alimentando el sesgo de confirmación de nuestros prejuicios y excusas derrotistas para seguir inmóviles. Prefiero un poquito de inspiración para mejorar las cosas poco a poco, cada día, en la medida de mis posibilidades.

Mi ritmo de escritura

No es que sea fulgurante, que digamos, mi ritmo. Yo solía escribir (o publicar) bastante más, o al menos con más frecuencia. Tenía cierta obsesión por darme a conocer, o por opinar en público. Lo cierto es que ahora veo mis escritos más antiguos y mi principal sensación es de vergüenza, por haber sacado esos textos imperfectos a la luz, de donde no se pueden rescatar. Como cuando le dices algo cruel a un ser querido, movido por el enfado o la impaciencia. Demasiado tarde, el mal ya está hecho. Y ahora, como si me hubiese arrepentido, no escribo (no publico) nada nuevo.

Tengo decenas (o puede que cientos) de borradores de artículos esperando que me digne darles el achuchón que les falta. A muchos de ellos más que un achuchón lo que les falta es un entierro decente. La más importante herramienta del escritor es la papelera, creo recordar que decía Hemingway.

La papelera es el primer mueble en el estudio del escritor. Ernest Hemingway

Recuerdo mal, pero había papeleras y escritores en la cita de Hem. (fuente:akifrases.com)

Ayer o anteayer (en vacaciones se me mezclan los días) vi un video en el que el guionista de comics Alan Moore (V de Vendetta, Watchmen, La liga de los hombres extraordinarios, Constantine), que también imparte talleres de escritura creativa, donde decía que escribir de verdad, desafiándote a ti mismo, es lo que merece la pena.

(Me encanta su acento, sobre todo cómo pronuncia “writers”)

Los autores de best-sellers, que fabrican, evacuan o perpetran libros por toneladas, repitiendo la última fórmula que funcionó, no le interesan ni lo más mínimo. A mi me pasa igual (ya sabemos que soy un pelín pedante) incluso con los lectores de esos libros, los espectadores de esos materiales escritos y/o audiovisuales en los que desde la primera escena, desde la portada o el cartel, si me apuras, desde entonces se ve venir lo que va a pasar. No hay juego, no hay expectación, intriga, pasión ni crecimiento. Sólo esperar a llegar a la última página, o al último fotograma y salir de esa historia igual, sólo que un poco más viejo. No queremos eso.

A lo mejor me estoy protegiendo demasiado de ese peligro. Y a los que me leáis. Así que bomba va, post al hiperespacio.

Los premios, de Julio Cortázar

Hace poco terminé este libro que me prestó el Club de los Libros Perdidos, una de esas pocas cosas raras que quedan y todavía permiten soñar. En Granada hay unos cuantos locales y comercios que dejan un espacio para que te encuentres un libro, te lo lleves, lo leas y lo vuelvas a “sembrar” para que otro lo lea.

Esto es una lista de esos locales adscritos al club de los libros perdidos:

  1. Fotocopias IDEM DIGITAL, calle Ancha de Gracia, 11, esquina con Camino de Ronda. Granada.
  2. La Caramelería, calle Nueva del Santísimo, nº 9, junto a La Tinajilla, Granada.
  3. Terra Bar, Plaza del Realejo, nº 11, esquina con calle Santiago, Granada.
  4. Ecotienda MENTA PIPERITA, Avd. del Sur, nº 10. Cerca rotonda Villarejo. Granada.
  5. La Ventana Abierta a la Cultura que da la Lectura, calle Molinos, 61, Granada.
  6. COCKTAIL-BAR COLAGALLO, calle Molinos, 28, Granada.
  7. Bar ENTRESUELO, plaza de San Agustín, 2, Granada.
  8. Coffee & Cake d’eti, Postigo de Zarate, 11 CP: 18001. Granada.
  9. Bar-Restaurante EL ALJIBE DE SANTA ANA, calle Hospital de Santa Ana, 8, junto a Cuesta de Gomérez, Granada.
  10. Cafetería Boulevard, calle Iglesia, 7. Cullar Vega, Granada.
  11. El Jaral, productos ecológicos, calle Pedro Antonio de Alarcón, 7, Granada.
  12. Peluquería José Manuel Navarro, calle Martínez de la Rosa, 4, Granada.
  13. Floristas BONSAI, camino de Ronda, 34, Granada.
  14. CENTRO VITAL, calle García Lorca, 19. La Zubia, Granada.
  15. Café Bar La Goma, calle Gracia, 40, Granada.
  16. Centro de Salud de Cartuja, Casería del Cerro esquina con Calle Pedro Machuca, Granada.
  17. Centro de Salud de Jun, Plaza Coro San Pius, JUN (Granada).
  18. Centro de Salud La Caleta, Avd. del Sur, nº 11, Granada.
  19. Biblioteca del Paciente de los Hospitales Universitarios de Granada, Hospital Virgen de la Nieves, Granada.
  20. Ventana Pulianas, calle Pablo Neruda, Pulianas (Granada).
  21. Ventana calle Beaterio del Santísimo, 3, Granada.
  22. Biblioteca Municipal de Jun, calle Juncaril, Jun (Granada).
  23. Biblioteca Municipal Miguel Hernández, Parque de La Encina, La Zubia, Granada.
  24. Duende 15 Bar, calle Duende, 15, Granada.
  25. Restaurante El Piano, calle Santiago, 2, Granada

Cortázar escribió este libro durante dos viajes al y del lado de allá para distraerse del tedio del viaje en barco. Es gracioso cómo cuenta que aunque inició el planteamiento y tenía pensado qué iba a hacer cada personaje, después ellos mismos fueron eligiendo su camino y terminaron de forma diferente. Hay juegos de palabras, hay digresiones intermedias como las que te encontrabas en Rayuela.

Lo sembré en la mesa de un bar de Gonzalo Gallas tras tomar unas tapas con mi mujer y mis hijas, con todo rodeado de estudiantes millenials que a lo mejor no le ven la gracia a lo que este traductor de Edgar Allan Poe, que intentó desintegrar el latazo de los novelones y dio vueltas por el mundo apoyando a Fidel Castro, escribió para evadirse de la mini-sociedad de un transatlántico lleno de argentinos.