Un amigo y compañero del trabajo (mi primer jefe solía bromear en serio con lo de: «compañeros y, sin embargo, amigos»), hace ya más de un año, me mencionó este artículo de junio de 2007 en una conversación sobre el ambiente de trabajo y las consecuencias de los estilos de liderazgo . Con nuestro par de décadas de experiencia laboral cada uno, tenemos, supongo, nuestra propia lista involuntaria de gente que nos ha complicado la vida, nos ha impedido crecer, nos ha contagiado (provisionalmente, espero) una mentalidad logrera, caprichosa y tiránica, jerarquizada y presentista, absorbente, como de una exprimidora de personas para las ambiciones individuales.
El artículo de Flore Fauconnier, de JDN Management, es una reseña sobre el libro Objectif Zèro-Sale-Con («Objetivo cero imbéciles», o cero idiotas), de Robert Sutton, un profesor de Ciencia e ingeniería de la gestión y de Comportamiento organizativo de la Universidad de Stanford. Captó mi atención. Pues nada, hoy empiezo a traducirlo aquí, y si encuentro referencias complementarias las introduciré.
Los imbéciles en la empresa: un rompecabezas que hay que resolver urgentemente
Si ha habido un estallido este año (2007) en la publicaciónes sobre gestión, está claro que ha sido el de «Objetivo cero imbéciles», de Robert Sutton. Su foco: esas personalidades tóxicas son algo más que una simple molestia en el trabajo, minan profundamente el rendimiento global de la empresa. BAsándose en recientes -y muy seria- investigaciones en materia de gestión y psicología, demuestra cómo los gerentes pueden y deben despejarlos de su empresa.
Pero antes de nada, Hervé Laroche, profesor de gestión en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa, nos ofrece esta necesaria advertencia: «Si un respetado profesor de Stanford escribe sobre los imbéciles, es que sólo un vocabulario directo permite hacer ver una realidad que las empresas actuales pasan por alto más o menos deliberadamente». ¡Ya estamos avisados!
¿Cómo se les reconoce?
En primer lugar, identificarlos
Para Hervé Laroche, no hay posibilidad de error: «Se les reconoce por los efectos que producen. Tras interactuar con ellos, uno se siente desgraciado, humillado, ignorado o malinterpretado. Y con ellos, esta sensación se produce repetidamente.» En general, esta conducta se ejerce sobre las personas menos poderosas. «¡No se debe confundir a un imbécil con un tonto! No se atreverá con alguien más fuerte».
En su obra, Robert Sutton arroja luz sobre las doce «faenas» clásicas del comportamiento cotidiano de los imbéciles. Él los llama los doce del patíbulo:
- Lanzar insultos personales
- Invadir el espacio personal de los demás
- Imponer contactos físicos inoportunos.
- Proferir amenazas y practicar formas de intimidación verbales o no verbales.
- Disimular bajo bromitas sarcásticas intenciones vejatorias.
- Enviar correos electrónicos enloquecedores.
- Criticar el estatus social o prefisional.
- Humillar en público.
- Interrumpir groseramente cuando otro interviene.
- Lanzar ataques hipócritas.
- Mirar aviesamente.
- Tratar a las personas como si fuesen invisibles.
¿Quiénes son en realidad?
Pero ¿por qué son tan perversos?
Según Hervé Laroche, pueden clasificarse en tres grandes categorías o personalidades de comportamiento insoportable.
- Los que muestran un exceso de ambición. Todavía no tienen acceso al estatus superior y quieren conseguirlo. Los otros no son más que medios para servir a sus deseos. Se preguntan con impaciencia para qué les servirán los que les rodean. «Pero no son los peores…»
- Los que se creen superiores a todo el mundo. «Al final, dado que muchas señales a su alrededor les convencen de ello: mucho dinero, personal a su servicio, la costumbre de ver todos sus deseos satisfechos… Se creen de una raza diferente». Confunden sus deseos con realidades y humillan o ignoran con facilidad a los que les rodean.
- Los que no están seguros de sí mismos. No están seguros de su estatus – estatus social, diploma, título… «A quienes además están en una sociedad donde los estatus son un poco ambiguos, esta incertidumbre les pesa». Es típico que se trate del paranoico, del acosador.
¿Cómo se les puede gestionar en el día a día?
«¡Evitando en lo posible tener nada que ver con ellos!» aconseja Hervé Laroche. Pero esto no siempre es posible.
- «A los primeros, dándoles la sensación de que les vamos a ser útiles», o que al menos no seremos un obstáculo.
- Ante los segundos: aguantarlos, «no se puede hacer otra cosa».
- En cuanto a los terceros, «dándoles un poco de confianza». Pero de forma indirecta, o si no estaremos reforzando su paranoia.
Calcular su coste para la empresa
Rotación, baja motivación, descenso del rendimiento… Las personalidades nefastas tienen un impacto muy tangible. Para Robert Sutton, las empresas deberían poner todo el interés en considerar la cuestión en términos de coste, para cobrar conciencia del problema de forma racional y por fin afrontarlo. Su ensayo recopila los factores que hay que tener en cuenta.
Daños a las víctimas y los testigos
- Frustración de los esfuerzos: Se hacen más esfuerzos para evitar los malos encuentros, superarlos, evitar los reproches que para ejecutar las tareas.
- Deterioro de la «seguridad psicológica» e instauración de un clima de miedo que reduce la iniciativa de los empleados, sus ganas de asumir riesgos y sus posibilidades de progresar a partir de sus propios errores y los de los demás – la franqueza puede no ser la mejor política.
- Pérdida de motivación y de energías.
- Deterioro de la salud mental y física debido al estrés.
- Posible deterioro de las capacidades mentales.
- Las vejaciones reiteradas pueden transformar a las víctimas en imbéciles.
- Absentismo.
- Elevada rotación del personal (más las horas laborales dedicadas a buscar otro empleo).
Consecuencias para los imbéciles
- Las víctimas y los testigos dudan sobre si ayudarles, cooperar con ellos o darles malas noticias.
- Represalias por parte de las víctimas y testigos.
- Imposibilidad de desplegar todo su potencial en la empresa.
- Humillación cuando se denuncia su comportamiento.
- Pérdida del empleo.
- Impacto negativo y duradero sobre su carrera.
Consecuencias para la dirección
- Dedicación para apaciguar, calmar, aconsejar o sancionar a los imbéciles.
- Tiempo dedicado a apaciguar a los colaboradores víctimas de un imbécil, pero también a los clientes, proveedores, contratistas o toda persona ajena importante víctima de un imbécil.
- Tiempo dedicado a reorganizar equipos o servicios para limitar los datos de los imbéciles.
- Tiempo dedicado a reclutar y formar a los sustitutos después de la salida de los imbéciles o de sus víctimas.
- Agotamiento de los dirigentes que conduce a una reducción de su inversión personal y a un mayor desgaste moral.
Gastos jurídicos y de gestión de recursos humanos
- Sesiones de terapia para la gestión de la ira y otras formaciones para reeducar a los imbéciles, así como los honorarios de los consultores, coaches y terapeutas internos y externos.
- Costes de asesoría jurídica interna y externa.
- Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por las víctimas.
- Costes de los acuerdos amistosos y de los litigios emprendidos por los imbéciles hábiles en materia legal (en particular por los procedimientos por despido abusivo).
- Costes de seguros médicos.
Menos cooperación, menos cohesión, menos esfuerzo «libremente aceptado»
Cuando los imbéciles están al mando: Efectos negativos sobre la empresa
- Impedimentos a la mejora de los sistemas establecidos.
- Debilitación de la innovación y la creatividad.
- Menos cohesión, perturbaciones en la cooperación interna.
- Menos esfuerzo «libremente aceptado».
- Coste de de las represalias ejercidas por las víctimas contra la empresa.
- Menos colaboración por parte de las empresas y agentes externos.
- Aumento de las tarifas facturadas por los agentes exteriores – «plus por haber trabajado con imbéciles».
- Dificultad para atraer al mejor talento.
¿Qué hacer con ellos?
Una vez que la empresa está convencida del daño potencial de estas personalidades, le queda decidir el plan de acciones que le permitirá evitar esos daños.
No contratarlos
Como apunta Hervé Laroche: «Evidentemente, esto es fácil de decir. El problema es que son frecuentemente personas muy seductoras para el reclutador. Las empresas buscan personas ambiciosas, competentes, incluso agresivas ya que tienen un rendimiento potencialmente mayor… El reclutador puede por lo tanto interpretar positivamente una actitud que por otra parte sea perfectamente nefasta».
Si la empresa elige a priori no seleccionar estas personalidades nocivas, podrá poner en marcha varias precauciones para sus reclutamientos: informarse sobre los candidatos, hacer que varias personas les evalúen, sin olvidar ponerles en situación para observar mejor su comportamiento.
Desanimarles
Para Hervé Laroche, «hay que hacerles irse lo antes posible y, si no se puede, hay que aislarlos. ¡Como si fuesen material radiactivo! Hay que hacerles comprender que bajo ningún concepto se recompensará su comportamiento.»
Pero, una vez más, las cosas no son tan sencillas. «Dado que es fácil detectar al imbécil ineficaz, pero al imbécil competente y eficaz, bien no se le detecta inmediatamente, bien se desea conservarlo a pesar de todo». De ahí que la pregunta del «coste del imbécil» que se plantea Robert Sutton en su obra. Por lo tanto habrá que contemporizar…
«Es cierto que la empresa tiene cuidado, en Francia, con las cuestiones de acoso moral, de la violencia psicológica, del acoso sexual…» Está escrito en la ley que las empresas tienen incluso una obligación de prevención. «Dicho esto, estas nociones son difíciles de introducir en las capas de gestión. El gestor ve el desempeño de un lado y el comportamiento de otro, el cual, por su parte no se tiene en cuenta en el ERP…» el ejercicio de un juicio fino está lejos de ser sencillo.
Caso particular: está al mando…
¿Y si el imbécil es su propio jefe? ¿El CEO? Para encarar esta situación extremadamente delicada, Hervé Laroche ve cuatro actitudes posibles:
La primera: si se puede, abandonar la empresa.
La segunda: Aislarse psicológicamente para no sufrir los ataques. «Podemos ayudarnos de técnicas zen, como la de la ‘bajada del rápido’: no luchar contra la corriente – so pena de empeorar la situación-, mantener los pies por delante y protegerse».
La tercera: Tomar pequeñas represalias. Robert Sutton ilustra esta posibilidad por la iniciativa de una asistente que, harta de que su jefe se sirviese él mismo de su reserva personal de galletas, decidió un día «tender una trampa» en sus galletitas. Un largo paso por el aseo le disuadió una buena temporada de volver a repetirlo… Más allá de la anécdota, Hervé Laroche insiste en la importancia psicológica de «marcar un límite». «En las situaciones difíciles, es muy importante tener la sensación de mantener un poco el control sobre lo que nos ocurre», añade.
Última solución: Organizar una resistencia colectiva: «la resistencia puede, por otra parte ser muda y eficaz», destaca.»Pero, con más amplitud, lo que hay que recordar, es que somos más fuertes en equipo que a solas, incluso aunque sea él quien tiene el poder».
Chat con Hervé Laroche
¿Hay imbéciles famosos? ¿Oficios propicios a que proliferen? ¿Cómo contener a nuestro propio imbécil interior? Hervé Laroche, profesor de gestión empresarial y estrategia en la ESCP-EAP y prologuista de la edición francesa de «Objetivo Cero Imbéciles» respondió a las preguntas de los lectores de JDN Management y explicó cómo crear un entorno de trabajo civilizado, con garantías de estar «libre de imbéciles».
¿Cómo define usted a un imbécil? ¿Cómo distinguir un imbécil crónico del que simplemente está de mal humor?
Un imbécil se reconoce por los efectos que produce sobre los demás; uno se siente despreciado, humillado, agredido, o al menos no reconocido… Y el que produce este efecto, a menudo, de forma reiterada es un imbécil «certificado». Por otra parte, claro está, nadie está libre de comportarse mal.
¿En qué conductas cotidianas se les reconoce?
Carecen de consideración por los demás, no les escuchan, se muestran perentorios, agresivos, intolerantes, no se abren a las ideas y sugerencias, imponen sus criterios, los expresan como evidencias, desprecian las objeciones… e incluso pueden ir más lejos: profieren comentarios agresivos, insultos, alusiones fuera de lugar…
¿Y por qué son nocivos para la empresa?
Generan costes ocultos, en forma de desmotivación, desapego, véase absentismo o enfermedad para los empleados. Peto también efectos colectivos: falta de cooperación entre los individuos, falta de creatividad, etc. Y más aún: pérdidas de tiempo en reparar los desperfectos que producen e incluso sus errores.
¿Hay modos de calcular el coste para la empresa de estas personalidades nocivas? ¿Hay estudios que lo hagan?
Hay un ejemplo de cálculo en el libro de Sutton acerca de un vendedor, un excelente profesional, pero imbécil patentado. El principal punto que hay que identificar es el tiempo dedicado a gestionar al imbécil. Puede ser una primera aproximación fácil de realizar: contar cuántas horas hemos pasado ocupándonos de esta persona y de la gente a la que ha hecho daño, y convertirlo a términos salariales. A continuación hay otros puntos, pero dependen de las situaciones. Hay un método general que aporta el libro, pero por lo que sé ¡todavía no se ha integrado en los ERP!
¿Qué medidas pueden tomar las empresas?
En primer lugar ¡no contratarles! A continuación, desanimarles y seguir mostrándoles que sus conductas no serán recompensadas, incluso aunque tengan un buen desempeño (según criterios estrictamente gerenciales). Por último, si ya los tenemos dentro, evitar que se reproduzcan: los imbécil tienden a reclutar otros imbéciles…
Si alguien se porta mal con los demás, tiene todas las probabilidades de convertir a sus víctimas en imbéciles como él. Erradicar estas conductas nocivas es por lo tanto urgente. ¿Cómo se puede tratar este problema…. lo más rápido posible?
Sí, tiene usted razón. Es contagioso. Por lo tanto se debe dar apoyo a la víctima para que no tenga la tentación de unirse a los imbéciles. O desplegar una resistencia colectiva.
¿Cómo, durante una selección de personal, se puede detectar alguien cuya conducta corre el peligro de ser nociva una vez contratada?
El imbécil ineficaz es fácil de identificar. Lo difícil es el imbécil que tiene un bonito currículum. Una forma de hacerlo es preguntarse si los signos de rendimiento y competencia no pueden ocultar también signos negativos propios de un imbécil. Una buena forma de fomentar esto es someter al candidato a varias evaluaciones, varias entrevistas y conversar en libertad acerca de ellas.
¿No le parece que hay ciertas profesiones, o ciertos tipos de empresa en los que se tiene más éxito siendo un imbécil?
Ciertamente. Se han documentado muchos casos en profesiones donde la reputación personal es muy importante, por ejemplo, en el mundo del espectáculo, los medios, la publicidad… Las empresas que tienen una cultura muy agresiva, que fomenta la competición interna son, está claro, terreno abonado para los imbéciles.
Según su experiencia ¿los imbéciles son los mismos en Francia que en Estados Unidos?
En general, sí. Hay sin duda diferencias, en las raíces (cultura nacional, status sociales, etc.) y en las formas de expresión, pero el punto importante es que la tendencia me parece que va hacia la equiparación.
¿Qué debemos hacer cuando el imbécil es el mejor elemento del equipo?
Si es usted alguien frío y calculador, hacer balance: ¿Aporta más de lo que cuesta? Para ello, hay que tener presente que lo que aporta se suele ver con facilidad, mientras que lo que cuesta está a menudo oculto. Si es usted menos calculador y si pone el largo plazo por delante, entonces puede que haya que pensar en separarse de él (si puede usted hacerlo).
El imbécil de uno será el amigo del otro ¿no? (y viceversa…) ¿No somos todos el idiota de alguien? ¿Cómo se asegura uno mismo de no ser un imbécil?
En general hay cierto consenso sobre el imbécil certificado. Para el resto, todo el mundo tiene «sus favoritos», es normal. Pero que no te gusta alguien no le convierte en un imbécil, para la mayor parte de la gente. En cuanto a uno mismo, más vale no estar seguro de no serlo: mantener ese temor es el medio más seguro de evitar convertirse en uno.
¿Hay imbéciles útiles en las empresas?
Hay estudios de psicología que muestran que un imbécil puede ser muy útil… utilizándolo como contraejemplo. Le muestra a todo el mundo cómo no hay que ser.
¿Cuáles son los estudios serios en los que se ha basado Robert Sutton?
Está claro que no puedo hacer aquí la lista completa. Son estudios psicológicos, de psicología social, en en lo que llamamos organizational behavior, es decir, estudios de los comportamientos en las organizaciones (en especial cuestiones relacionadas con el poder, el liderazgo, los roles, la cooperación, etc.). Las referencias están en el libro.
Sutton emplea un vocabulario usado en la vida cotidiana pero raramente en los libros y su tono es muy emocional. ¿Por qué generan reacciones como éstas los imbéciles? ¿Por qué tenemos tantas dificultades para tomar la distancia necesaria ante su conducta?
Porque afectan a cuestiones fundamentales: la identidad personal, el reconocimiento, la autoestima; y a retos importantes: el trabajo, la carrera, etc. Además, hay algo de transgresor, de escandaloso en su conducta, ya que violan las reglas sociales que cada uno tiene profundamente asumido que debe respetar (incluso aunque a veces cueste un gran esfuerzo).
Cuando se ha sido víctima (del tipo Oso Amoroso colaborativo) de imbéciles patentados ¿cómo no amargarse, desconfiado y desilusionado hasta el punto de volverse uno mismo un imbécil?
Siempre existe esa tentación, es comprensible. Pero no todos los imbéciles son felices y no están necesariamente orgullosos de sí mismos tampoco. Sobre todo, lo que quizá haga falta es aprender a ser menos idealista (Oso amoroso…) sin convertirse por eso en un imbécil.
¿Sabe de dónde viene la idea de este libro? Y por su parte ¿por qué se inclina por este problema en particular?
Es un problema que crece y que representa un desafío cada vez más importante. Puede que haya más imbéciles. Puede también que sus efectos sean cada vez más devastadores y cada vez menos tolerados, porque las personas están hoy en día mucho más comprometidas personalmente con su trabajo y su empresa. Están por lo tanto más expuestos, son más vulnerables.
¿No hay más imbéciles, o por lo menos da la impresión de haber más, con las comunicaciones por email? ¿Qué solución habría?
No creo que el correo electrónico produzca por sí mismo imbéciles. Pero favorece las reacciones inmediatas, emocionales, y eso provoca reacciones en cadena… Y, claro, los imbéciles pueden aprovecharse de eso.
Usted imparte clases en la escuela de comercio ¿cree que podría existir una pedagogía que impidiese que algunos (pero ¿cuántos, por otra parte?) futuros gerentes sean también futuros imbéciles?
Sí, por supuesto, y se practica a menudo: aprendizaje de la psicología y del comportamiento en las organizaciones, estancias «sobre el terreno», en particular. No digo que no pueda hacerse más, pero no creo que el problema tenga su origen en la formación inicial.
Cuando se ha tenido un comportamiento de imbécil ¿qué debe hacerse para «reparar el daño»?
Hacer lo que deberíamos haber hecho la primera vez: escuchar, reconocer… En general, basta con eso,la gente sabe distinguir un caso patológico de un accidente aislado.
¿Cree usted que la sociedad actual favorece la «creación» de imbéciles? ¿La globalización los fomenta?
En ciertos aspectos, sí: la valoración de la competición, recompensa a los individuos más que a los colectivos, privilegios concedidos a algunos, etc. Pero por otro lado, también permite la toma de conciencia del fenómeno.
Para saber más
El autor
Robert Sutton es profesor de gestión en la Stanford Engineering School. Estudia los vínculos entre los conocimientos en gestión y la organización de la toma de decisiónes, la innovacuión y el rendimiento. Ha publicado más de cien artículos en revistas. Objetivo cero idiotas (The No Asshole Rule) es su cuarta obra.
El prologuista
Hervé Laroche es profesor del departamento de Estrategia, Personas y Organización de la Escuela de negocios ESCP-EAP. Diplomado de Estudios Superiores de Comercio (Hautes études commerciales, HEC) y doctor en ciencias de gestión, trabaja sobre el análisis de los procesos cognitivos que influyen en la formación de la estrategia, sobre las cuestiones de la fiabilidad de la toma de decisiones frente a los riesgos así como sobre el papel de los mandos intermedios en la organización.
Para leer
- Work Matters, el blog personal de Robert I. Sutton
- https://www.bobsutton.net/
- Robert Sutton (2010) The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (en inglés). 238 páginas, Business Plus.
- Robert Sutton (2010) Objectif zéro-sale-con. Prólogo de Hervé Laroche. (en francés) 160 páginas, Editions Vuibert.
Blog de Simón Pulido 