Gestión del desempeño en las organizaciones ágiles, según McKinsey

En este artículo de Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos y Owain Williams publicado en Abril de 2019 en la web de McKinsey se exponen buenas prácticas sobre cómo gestionar el desempeño, la incentivación de los logros deseados en las organizaciones ágiles.

Uno de los temores que genera la transformación a dinámicas ágiles en una organización es la aparente posibilidad de que todo degenere en el caos. No es que en las organizaciones en cascada el desarrollo real de un proyecto se parezca como un huevo a una castaña al ordenadito e hipercontrolado diagrama de Gantt de las precedencias y duraciones de cada una de las actividades imaginadas un día en un gabinete alejado del mundanal ruido, no. Es sólo que como al inicio de una actividad no tenemos una imagen nítida de todo lo que va a pasar, de todas las bifurcaciones en las que nos tocará tomar decisiones a toda velocidad, los gestores tienen que lidiar con una desagradable sensación de incertidumbre y falta de control. Este artículo de la gente de McKinsey se basa en analizar lo que ha funcionado bien en cuanto a encargar, evaluar y medir a los equipos. Habla de chapter, tribes y squads ágiles. Yo lo he traducido como áreas, tribus y cuadrillas, y espero no haber generado confusión.

Gestión del desempeño en organizaciones ágiles

La gestión del desempeño ya es lo suficientemente difícil en organizaciones tradicionales; en las organizaciones ágiles, hay tres cambios que son esenciales para el éxito. La evidencia está clara: un pequeños número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre el planteamiento efectivo y justo de la gestión del desempeño y el que se queda corto. Las organizaciones que enlazan los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio, invierten en las capacidades de los gerentes y diferencian significativamente las recompensas para los desempeños extremos tienen un 84 por ciento más de posibilidades de tener planteamientos de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justas. Más aún, estas prácticas se refuerzan mutuamente;: implementar bien una práctica puede tener un efecto positivo en el resultado de las demás, lo que conduce a un impacto positivo en los resultados del empleado y de la organización, lo que, a su vez, conduce a las organizaciones a superar los resultados de sus pares.

Lo que define a una organización ágil

Las organizaciones «Tradicionales», diseñadas principalmente para la estabilidad, implican una estructura jerárquica estática y compartimentada. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan por medio de planificación lineal y control para capturar valor para sus accionistas. Aunque tal estructura pueda ser fuerte, es a menudo rígida y se mueve despacio.

En cambio, las organizaciones ágiles están diseñadas para tanto la estabilidad como el dinamismo. Están hechas de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta ciclos rápidos de aprendizaje y de decisión habilitados por la tecnología y guiados por un propósito común potente para crear valor para todos los grupos de interés. Semejantes modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia la creación de valor y la protección de oportunidades. Las organizaciones ágiles añaden así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA).

Hay cinco rasgos distintivos de estas organizaciones:

  • Una estrella polar indicando el norte embebida a lo largo y ancho de la organización
  • Una red de equipos apoderados
  • Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje
  • Un modelo de personas dinámico que enciende la pasión
  • Tecnología habilitadora de la siguiente generación

Para saber más, ver «Los cinco rasgos de las organizaciones ágiles«, de enero de 2018.

Pero ¿cómo funcionan esas prácticas prioritarias en el contexto de las organizaciones ágiles, las cuales presentan redes de equipos apoderados y se apoyan en un modelo de personas dinámico?. Los colegas hacen con acierto un conjunto de preguntas relacionadas:

  • ¿Por qué necesito objetivos individuales cuando el desempeño organizativo ocurre en mi cuadrilla, mi comité y mi tribu?
  • ¿Quién me orientará y evaluará cuando no tengo jefe? ¿Cómo puede mi evaluador o evaluadora comprender mi desempeño cuando no ve mi trabajo día a día?
  • ¿Cómo podemos mantener un espíritu de equipo al mismo tiempo que diferenciamos de forma justa los colegas con el mayor y el menor desempeño?

Recursos descargables

  1. Artículo (PDF-418KB)

Las buenas noticias son que hay respuestas para estas preguntas -y, yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales lo están pasando peor (Diagrama 1). Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de una realimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que la realimentación colectiva e individual encaja de forma natural. De manera similar, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren, asuman más responsabilidades y descubran con rapidez cómo pueden mejorar.

Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles tienen una profunda relevancia en la gestión del desempeño.
Diagrama 1. (Fuente: elaboración propia a partir de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

De todos modos, las organizaciones ágiles deberán cada una de las tres prácticas centrales para que estas recomendaciones sean factibles en el modelo operativo ágil (Diagrama 2).

Adaptar tres prácticas nucleares de gestión del desempeño será crucial.
Diagrama 2. (Fuente: elaborado de https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations)

Vincular los objetivos con las prioridades del negocio

Enlazar de forma transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio y mantener una firme flexibilidad son práctivcas centrales de la manera ágil de trabajar. También son prácticas esenciales si se quiere que los empleados perciban el significado y el propósito de su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse sobre cómo el énfasis en los objetivos individuales encaja con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad.  Hay tres abordajes que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y asegurar que los objetivos siguen teniendo sentido y siguen relacionados con las prioridades del negocio.

Introducir objetivos de equipo además (o en vez) de metas individuales

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad.

Los equipos apoderados y autónomos son el centro de la agilidad. Por lo tanto tiene poco sentido gestionar el desempeño sólo -o incluso principalmente- a nivel individual. Las organizaciones ágiles con éxito se concentran en el desempeño del equipo cuando establecen objetivos y evalúan el rendimiento, a menudo permitiendo a los equipos que definan sus propios objetivos para aumentar la implicación. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas al nivel de trabajos individuales y alineamiento del comportamiento profesional con los valores del banco. Las proporciones de estos componentes varían por puesto, con los especialistas en particular, más inclinados hacia el rendimiento del equipo para animar a la colaboración. Otra institución financiera experimentó con sustituir los objetivos individuales en los centros de atención al cliente por objetivos de equipo. En unos pocos meses, vio aumentos de productividad de más del 10 por ciento, comparados con los centros del grupo de control, además de un apreciable aumento del trabajo en equipo y la cohesión.

Establece objetivos como un equipo, discute los resultados con frecuencia y pivota tanto como sea necesario

Los equipos de las organizaciones ágiles funcionan de forma autónoma y rápida, con un enfoque claro en los resultados. Siguen directrices establecidas de forma amplia y prioridades estratégias, en vez de instrucciones detalladas de arriba a abajo (Diagrama 3). Las organizaciones ágiles suelen basarse en un proceso ejecutado con precisión -a menudo una revisión trimestral de negocio (QBR por sus siglas en inglés)- para asegurar el alineamiento entre los equipos autónomos. Es aquí donde los objetivos y resultados clave (OKRs), propularizados en Intel en los años 1970 y ahora utilizados en muchas organizaciones, desde la Fundación Bill & Melinda Gates hasta Google, entran en juego. Cada trimestre, se crea una cascada clara desde las prioridades estratégicas hasta los objetivos al nivel de los equipos, y al mismo tiempo se muestra de forma transparente y se discute el desempeño en comparación con los resultados clave. Para permitir que las prioridades cambiantes emerjan de la QBR, los objetivos del equipo y los individuales deben ser dinámicas, en vez de ser fijados en un ejercicio anual. Establecer objetivos de forma colectiva puede, también, tener otros beneficios, sobre todo en relación con el compromiso y la ambición. De modo poco sorprendente, el compromiso con objetivos que has establecido para tí mismo suele ser más fuerte que con los que hayan establecido otros. En una organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de objetivos de modo ascendente (por contraposición a su establecimiento descendente por los ejecutivos) dio el resultado de unas metas un 20 por ciento más altas en conjunto.

Crea transparencia de objetivos y desempeño

La naturaleza descentralizada de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la iniciativa y el apoderamiento deriven en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de los objetivos y el desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por los del CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn, el equipo ejecutivo del CEO revisa los OKRs semanalmente. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios: sacar a la luz las interdepencencias entre los equpos y las unidades, crear urgencia y «compartir la mentalidad», y reforzar la cultura y mentalidad no jerárquica que caracterizan las organizaciones verdaderamente ágiles.

Invertir en las capacidades de los gestores como orientadores (coaches)

Nuestra investigación previa muestra que los gestores -típicamente, los gestores de equipo- son importantes para gestionar de forma efectiva el desempeño. Invertir en su capacidad como orientadores para ayudarles a convertirse en mejores árbitros del juego limpio cotidiano es a menudo la intervención más potente en las transformaciones de la gestión del desempeño. La organización ágil, sin embargo, desafía el modelo tradicional de gestor de equipo. ¿Quién, entonces, actúa como árbitro cotidiano del juego limpio? ¿Y de quién son las habilidades que hay que construir? Las organizaciones ágiles pueden afrontar estas cuestiones mediante tres planteamientos.

Aclarar los roles que los líderes desempeñan en el desarrollo y la evaluación

En las organizaciones ágiles que triunfan, la realimentación es el pulso de una cultura de asumir riesgos, fracasar rápido y perseverar en un desarrollo personal continuo a todos los niveles

En una publicación, anterior, describimos tres tipos distintos de gestores en las organizaciones ágiles. en el contexto de la gestión del desempeño, cada uno juega un papel distinto. Los líderes de equipo evalúan, promueven, orientan y desarrollan a su gente. Los líderes de tribu establecen directrices vinculadas a las prioridades del negocio, emparejan las personas adecuadas a las oportunidades o cuadrillas, y orientan a sus equipos sobre cómo posibilitar la colaboración más allá de las fronteras organizativas, y apoderan a las personas. Los líderes de cuadrilla luchan por mantener un equipo cohesionado inspirando, orientando y realimentando a todo el mundo. El tema común en todos estos líderes es la orientación activa para el desarrollo continuado y el arbitraje del juego limpio cotidiano.

Concentración en las conversaciones de realimentación continua y desarrollo sostenido de las personas

Como en cualquier organización, los individuos de las organizaciones ágiles se desarrollan recibiendo realimentación y exponiéndose a oportunidades de desarrollo. En las organizaciones ágiles que tienen éxito, la realimentación es el pulso de una cultura de adopción de riesgos, fracaso rápido y la perseverancia en el desarrollo personal continuado a todos los niveles. Estas organizaciones animan a sus empleados a pedir y dar realimantación de forma constante. HAcer que esto ocurra suele ser digícil. Los gestores y los no gestores pueden necesitar superar la mentalidad y las barreras de capacidad que hay para dar y recibir realimentación de una manera más frecuente -no sólo en los distintos niveles jerárquicos, sino también con sus iguales. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la construcción dedicada de la capacidad de los equipos sobre cómo mantener conversaciones valientes de igual a igual.

En las organizaciones ágiles, la gestión del desempeño que tiene éxito significa animar a los empleados a pedir y dar realimentación constantemente.

Recoge opiniones con frecuencia desde múltiples fuentes cuando evalúes el desempeño

Las organizaciones ágiles necesitan rituales disciplinados para recoger continuamente realimentación y evaluar el desempeño (Diagrama 4). El gestor de una línea ha sido habitalmente el vehículo para toda la información sobre los empleados. Pero sin el gestor de línea, ¿quién actúa en nombre del empleado? Esto requiere que una sola persona recoja la realimentación sobre un individuo desde diversas fuentes, sintetizándola y trabajando con otros iguales para asegurarse de que las evidencias y las decisiones se calibran. En una teleco, por ejemplo, un líder de equipo1 evalúa el desarrollo de un individuo dentro del equipo, recopilando y sintetizando las opiniones de los propietarios de producto, miembros de equipo y orientadores ágiles con los que el individuo ha trabajado. El líder de equipo presenta entonces el caso del individuo a un comité de evaluación de personal formado por líderes de equipo. El comité toma una decisión colegiada sobre su desempeño aconseja al individuo cómo desarrollarse más allá, consejo que el líder de capítulo transmite a su vez. La tecnología puede servir de ayuda aquí. Un agente líder de comercio electrónico desarrolló una app para sus empleados que facilita la realimentación y permite que los empleados compartan esa realimentación con otros después de cada interacción, con el objetivo de que cada empleado recoja más de 200 puntos de realimentación a lo largo del año.

El proceso de desempeño también puede necesitar ajustes en las organizaciones ágiles.
Diagrama 4. Fuente: Elaboración propia desde https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/performance-management-in-agile-organizations

Consecuencias diferenciadoras

Los empleados tienen más posibilidades de percibir su planteamiento de gestión del desempeño como algo justo si se diferencian los resultados, en particular en los dos extremos del desempeño. De algún modo, esto puede ser más difícil en las organizaciones ágiles, en las cuales los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil seguir la pista de los resultados hasta los esfuerzos individuales. Dos prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y la consecuente sensación de equidad, sin estropear el espíritu de equipo.

Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo basándose en los valores, mentalidades y comportamientos deseados

Las organizaciones ágiles que tienen éxito incorporan metodologías ágiles y formas de trabajar que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible, pero una práctica estable crítica de las organizaciones ágiles, es la cultura -los fuertes y compartidos valores, mentalidades y comportamientos que sustentan y posibilitan esas metodologías y formas de trabajar. Las organizaciones ágiles que tienen éxito evalúan y gestionan el desempeño de los individuos no sólo frente a objetivos duros sino también por el alcance hasta el que los individuos han mostrado y «vivido» los valores, mentalidades y comportamientos deseados. Las posibles recompensas o consecuencias deberían alinearse muy bien con esos objetivos. En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos. Estas contribuciones deberían codificarse y reconocerse muy bien porque motivan a los individuos y crean impulso para la siguiente oportunidad. Recíprocamente, las organizaciones deberían tomar decisiones claras sobre los empleados que no viven y muestran activamente los valores, mentalidades y comportamientos deseados, como en el caso de una compañía fintech en la que a los individuos no alineados con sus valores centrales y los correspondientes comportamientos definidos simplemente se les deja marchar.

En el caso de una teleco, por ejemplo, las recompensas para los equipos de ventas se basan en los logros contra objetivos individuales y de equipo añadidos a lo bien y lo a menudo que los empleados ofrecen orientación y mentoría a los miembros de sus equipos.

Aumenta el énfasis sobre la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias

El trabajo en las organizaciones ágiles que más éxito tienen se caracteriza por una sensación de realización y de diversión: es habitual escuchar a los empleados describir su actividad cotidiana como «no parece que estemos trabajando». Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones sin límite. Los empleados se quedan porque sienten pasión por su trabajo y por esa cultura sin igual. Mientras que los empleados esperan que se les pague conforme a su trabajo, ofrecer beneficios flexibles da a las organizaciones ágiles una oportunidad de subrayar con más énfasis la motivación intrínseca y las frecuentes recompensas no moentarias -incluyendo encargos especiales, oportunidades de presentar en el exterior o asistir a eventos especiales, un elevado reconocimeinto en el puesto de trabajo (premios y celebraciones), y tiempo para el trabajo pro bono. Por ejemplo, una empresa fintech basada en Norteamérica ofrece oportunidades únicas de exposición a la directiva y programas de mentoría para recompensar el desempeño y aumentar la retención.


Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos que realizan pilotos tienen que estar protegidos de los planteamientos tradicionales para asegurarse de que las prácticas y mentalidades ágiles tienen la libertad de tomar el mando y se reconocen y recompensan de manera apropiada. Bien ejecutada, la gestión del desempeño que está adaptada a los objetivos y el contexto ágiles de una organización permitirán la captura plena y la sostenibilidad de los beneficios que la agilidad promete.

Sobre los autores

Lucia Darino es una experta senior de la oficina de McKinsey’s en Nueva York, Marcus Sieberer es un socio senior en la oficina de Zurich , Arthur Vos es un socio en la oficina de Amsterdam y Owain Williams es un socio en la oficina de Londres.

Los autores quieren dar las gracias a Bryan Hancock, Kyla Kelly y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

Anuncio publicitario

Deja una respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.