Adoptar una visión de ecosistema de la tecnología de negocios, según McKinsey

Este artículo de febrero de 2017 de Driek Desmet, Niels Maerkedahl y Parker Shi para McKinsey, explica la conveniencia de adoptar una visión de ecosistema de la tecnología de negocios.

Para aprovechar por completo la nueva tecnología de negocios, los Directores de Sistemas de Información (en inglés, CIO) deben adaptar sus funciones tradicionales de Tecnologías de Información (TI) a las oportunidades y desafíos de los “ecosistemas” tecnológicos emergentes. Y aquí se explica cómo.

La TI ha funcionado tradicionalmente como el cimiento para mantener una empresa funcionando. Una de sus funciones principales ha sido proteger las operaciones de la compañía con cortafuegos y encriptación para mantener fuera las tecnologías externas. Con el avance de las tecnologías, sin embargo, está emergiendo una inmensa matriz de oportunidades y fuentes de ventaja competitiva más allá de los tradicionales muros del negocio. Estas capacidades se están coaligando en una miríada de nuevos ecosistemas (Ver diagrama 1).

A menudo estos ecosistemas se superponen. Una aplicación de pago social, por ejemplo, puede ser parte de los ecosistemas de servicios móviles, sociales, de datos y bancarios. El Internet de las Cosas (IOT por sus siglas en inglés) es un ecosistema donde múltiples aplicaciones se comunican entre sí como una red.

Al conectarse a esos ecosistemas, las empresas pueden obtener acceso a redes enteras. Pueden, entre otros beneficios, encontrar nuevos clientes, indagar en nuevas fuentes de datos y mejorar los procesos de negocio establecidos.

Los CIOs y las organizaciones de TI tienen un inmenso papel que jugar en la captura de esas oportunidades. Pero no pueden hacerlo por medio del “business as usual“. En un entorno de ecosistemas, centrarse sólo en “proteger el centro” puede limitar la capacidad de una empresa para capitalizar las oportunidades que surjan. Para adaptar su compleja arquitectura de tecnología de negocios para funcionar en un mundo de ecosistemas, los CIOs tendrán que arreglárselas para aproximar a las tecnologías externas y al mismo tiempo gestionar los problemas de seguridad y lograr un asidero en el cada vez más rápido caudal de innovaciones tecnológicas.

IDC predice que en 2018 más del 50 por ciento de las grandes empresas – y más del 80 por ciento de las empresas con estrategias avanzadas de transformación digital – crearán o se asociarán con plataformas digitales (IDC predice la emergencia de la “Economía DX” en un período crítico de transformación digital ampliamente difundida e inmenso crecimiento de la escala de las tecnologías de plataformas de terceros en todos los sectores, 4 de noviembre de 2015). Al mismo tiempo, se espera que haya más de 50 millardos de dispositivos conectados en 2020, según Cisco.

Estos números apuntan a una reformulación radical de lo que son las TI y cómo los CIO las gestionan -no como un conjunto interno de tecnologías de información (IT) sino como una amplia red de tecnologías de ecosistema (ET). Para el CIO, este cambio también crea una importante oportunidad de trabajar estrechamente con el CEO en las prioridades del negocio y en convertirse en un socio estratégico de primer nivel.

Comprender las tecnologías de ecosistema

ET encapsula un conjunto expandido de capacidades y funciones TI (Diagrama 2). El CIO aún debe gestionar las funciones TI de varias velocidades (Ver artículo de 2014 sobre la arquitectura IT de dos velocidades) así como los programas bilaterales actuales. La nueva capa de ET representa un nuevo conjunto de capacidades así como la extensión de las existentes.

Los CIOs puede definir y dar forma a sus ET de tres modos:

1. Abriendo la TI interna al mundo exterior

Este planteamiento trata de construir la TI para enlazar sistemas y capacidades conducidos internamente con los sistemas externos. Un ejemplo de esto en acción es la app móvil de Delta Air Lines, la cual se extiende a Uber de forma que los viajeros pueden encargar un coche para cuando aterrizan. Kraft ha expandido su app de recetas para convertirse en una herramienta de gestión de la despensa, generando una lista de la compra que se conecta sin fisuras con el servicio de entrega de alimentación Peapod. Piensa en ello como extender en itinerario del cliente (customer journey) – y la relación de la empresa con el cliente – por medio de la integración con otros proveedores de servicios (3).

Muchas empresas ya han estado suministrando capacidades de integración para socios aguas arriba y aguas abajo -tecnologías como EDI (intercambio electrónico de datos) que han existido durante décadas. Sin embargo, esos puntos de integración suelen ser estáticos. Son conexiones bilaterales con un grupo pequeño, seleccionado previamente, de socios como distribuidores y suministradores. Esos puntos de integración ocurren con poca frecuencia y a menudo por lotes.

El futuro de la integración en ecosistemas externos forzará a las empresas a interactuar con muchos más socios que cubran un amplio abanico de funciones, desde la obtención de clientes hasta publicidad en redes sociales o soluciones de pago. Eso es porque el bajo coste de la tecnología y un entorno dinámico de start-ups ha conducido a un inmenso aumento de la velocidad con que se presentan nuevos servicios. Esto significa que las funciones de TI deben seguir el “principio de Amazon” de hacer disponibles los componentes de un sistema como servicios para permitir la integración con el ecosistema. Las conexiones deben ser abiertas, dinámicas y funcionar en tiempo real de forma que puedan integrar socios, tecnologías y aplicaciones cuando se necesiten.

Una implicación clara es la necesidad de diseñar una arquitectura tecnológica de bajo peso construida sobre microservicios y interfaces de programación de aplicaciones (APIs) que permitan a terceros engancharse con facilidad en el nuevo ecosistema. Los CIOs deben empezar a pensar en términos de arquitectura de plataformas como hacen los fabricantes de equipamiento original (OEMs) de la industria automovilística para permitir futuras mejoras en todo el ecosistema. Puede que incluso tengan que ofrecer un “app-store”  para permitir que los consumidores seleccionen a su antojo las capacidades deseadas -y, por supuesto, la infraestructura debe ser robusta y segura.

Un ejemplo de cómo esto puede ser una jugada ganadora se puede encontrar en los agentes de telecomunicaciones que expanden sus servicios conectados al comercio electrónico, la música, la salud, los seguros, la educación, los medios y los hogares inteligentes. Estos servicios estarían todos conectados en un ecosistema que ofreciese al cliente múltiples servicios a través de la columna vertebral de la tecnología de las telecos. El AppExchange de Salesforce ya está haciendo esto creando un entorno en la nube donde los desarrolladores pueden crear y lanzar sus propias apps.

2. Internalizar las TI externas

Este planteamiento se centra en abrir los sistemas TI internos de forma que el negocio pueda conectar las capacidades externas disponibles en el ecosistema para servir mejor a sus propios clientes, apoyar a sus propios empleados o crear nuevos productos y capacidades, a menudo ofrecidos por medio de SaaS (software como servicio) y APIs. Un ejemplo sencillo es integrar una aplicación de punto de venta (POS) de un tercero dentro de los sistemas internos de pago de una empresa para simplificar un proceso de adquisición en la tienda de un cliente. O integrar una función de chat de atención al cliente de un tercero en la página web de una empresa. O incluso integrar Yammer para ayudar con la productividad de los empleados.

Este planteamiento cambia claramente como TI diseña y gestiona sus sistemas. Ya no se trata de comprar paquetes de software y construir en sus instalaciones soluciones a la medida o trabajar con unos pocos integradores de sistemas para entregar una solución de negocio. Ahora de trata de comprender de principio a fin la experiencia del cliente t cómo los servicios externos y los ya disponibles pueden utilizarse con las soluciones internas para ofrecer una propuesta completa y única en su especie. Las empresas tendrán que complementar las habilidades internas con la especialización externa integrados íntimamente en el tejido de su desarrollo de aplicaciones y gestión de infraestructura de TI. Se trata de crear un entorno 24×7 que permita ofrecer productos a millones de clientes por todo el mundo.

Una empresa líder de viajes internacionales, rota por las start-ups del mercado, decidió aumentar sus capacidades para conducir su transformación. Un componente importante de su estrategia era usar distribuidores especializados procedentes del ecosistema externo para soportar diversas capacidades, por ejemplo, movilidad, motor de búsqueda, CRM, pagos. Este planteamiento les permitió acelerar su transformación, ampliar la escala de sus servicios y pulsar el talento especializado a medida que las tecnologías evolucionaron y la demanda creció fuertemente.

3. Modernizar la TI para escalar la innovación

Todos hemos oído suficientes veces cómo de frenético se ha vuelto el ritmo de las nuevas tecnologías. Pero merece la pena recordar que muchas de las nuevas herramientas tienen el potencial para cambiar radicalmente el modelo de negocio de una empresa, aunque eso no esté claro desde el comienzo. Para que no nos coja desprevenidos y adoptar una posición competitiva más agresiva, las empresas deberían empezar a probar esas tecnologías para estar preparados para incorporarlas en cuanto se pruebe su valor y se puedan funcionar a gran escala. Esto puede ser cosa de “jugar” con la nueva tecnología (como con los estándares de código abierto) en “piscinas de arena” dedicadas donde la conectividad entre la tecnología interna y externa se pueda probar. Más aún, los líderes de TI deberán formar activamente asociaciones o alianzas con distribuidores y proveedores de servicios para comprender y evaluar realmente cómo la tecnología puede utilizarse en su entorno de negocio.

Es cierto que muchas empresas ya han estado invirtiendo activamente en tecnologías emergentes. Por ejemplo, muchas empresas de servicios financieros han establecido fondos de capital riesgo internos para invertir en tecnologías como blockchain y la IoT. Sin embargo, las empresas han demostrado menos progresos -y éxito- en integrar esas tecnologías en su infraestructura TI existente y en extender con éxito la propuesta de valor a sus clientes. Las start-ups tienen a menudo tecnologías inmaduras que no pueden crecer, y a menudo se apalancan en servicios externos en la nube que podrían no ser compatibles con la propia estructura en la nube de su propia empresa. De ahí que sea importnte para las empresas pensar con detenimiento cómo habilitan una suave integración de la solución técnica y la cultura de trabajo para capitalizar completamente los productos que las start-ups están ofreciendo. Si no se hace correctamente, las empresas crearán la siguiente oleada de infraestructura TI de espagueti.

Dada la escala de la innovación, sería virtualmente imposible mantenerse al día a menos que el CIO designe analistas o arquitectos específicos cuyo trabajo sea identificar y evaluar la compatibilidad de las tecnologías externas. El grupo de innovación DBS, por ejemplo, ha establecido un rol de vicepresidente senior de fintech con la responsabilidad de identificar, integrar y gestionar miembros potenciales del ecosistema. Esta persona lidera y dirige los acuerdos locales y regionales con las fintech, y reporta a la dirección global de las asociaciones.

Sin importar cuál de los modos -o combinación de modos- elijan el CEO y el CIO, la TI se mueve al primer plano no sólo por la tecnología sino también por la innovación en modelos de negocio.

Cómo empezar con el ET

Mientras que construir un ET es complejo y se basa en muchas interdependencias, hemos encontrado que enfocarse en los siguientes seis elementos da a los CIOs y CEOs una gran ventaja para sacarle el máximo partido:

Barra lateral – Preguntas que el CEO puede hacerle al CIO:

  • ¿Has identificado el conjunto de tecnologías, plataformas y distribuidores que nos pueden ayudar a acelerar nuestra estrategia digital?
  • ¿Cómo de rápido puede un socio potencial integrar nuestros sus servicios en los suyos?
  • ¿Cómo de rápido podemos añadir a un nuevo distribuidor o socio hoy para acelerar una capacidad específica como la conectividad en directo de datos?
  • ¿Cuáles son las tres fuentes de valor más importantes que el ecosistema externo puede aportar?
  • ¿Qué talento y capacidades necesarios para el éxito en el ecosistema has identificado? ¿Cómo los estás construyendo?
  • ¿Cubren nuestras políticas de ciberseguridad a los socios externos? ¿Y a sus socios?
  • ¿Cómo estamos garantizando que nuestros servicios se están exponiendo y pueden actuar con el ecosistema más amplio?

1. Repensar la estrategia del negocio. De qué forma, o combinación de formas, una empresa elige interactuar con los diversos ecosistemas (o crear el suyo propio) depende de tres cosas: su estrategia, el entorno de mercado y el apetito por el riesgo de la empresa en su conjunto. Esto a su vez requiere que el CIO trabaje estrechamente como un socio con el CEO y la directiva para ayudar a dar forma a la estrategia de negocio identificsndo las tecnologías y ecosistemas emergentes que podrían causar una ruptura en el mercado, determinar dónde están las futuras fuentes de valor, y desarrollar la acciones estratégicas necesarias para capturarlo. Este diálogo es una exploración bidireccional y constante en la que la tecnología y la estrategia de negocio están enlazadas inextricablemente. El papel del CIO no es sólo determinar la factibilidad sino ayudar al negocio a determinar qué amenazas y oportunidades existen al comprometerse en ecosistemas (ver el artículo “fundamentos económicos de estrategia digital“).

2. Desarrollar la infraestructura. La nueva integración bidireccional de tecnologías es dinámica por naturaleza; ocurre en tiempo real con miles de socios o consumidores finales. Esto requiere que las empresas rediseñen la arquitectura de integración de siguiente generación para darle soporte y reforzar los estándares abiertos que puedan adoptarse con facilidad por terceros. Se deberá extender también el catálogo existente de gestión de datos para incluir los datos de terceros y la potencial integración con proveedores de datos maestros externos. Tiene que haber una arquitectura y gobernanza de datos claras para asegurar la limpieza de los datos, su racionalización y la estandarización para que los sistemas funcionen.

3. Reinventar los procesos y estructuras de gestión de clientes. Cuando los clientes llaman con problemas técnicos, será un desafío averiguar dónde estarán los puntos de fallo en un entorno de ET. ¿Está en los sistemas de la empresa, en los servicios de terceros, en la nube que aloja el servicio, en la red, o en una combinacion de todos los anteriores? Esta realidad requerirá que las empresas revisen de manera radical sus procesos de infraestructuras y soporte.

Crear Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) que definan claramente protocolos para la resolución de problemas y sus escalado con los que todas las partes estén de acuerdo será crucial. Crear etiquetas de identificación estándar o “tripwires” e integrarlos en los servicios, socios y tecnologías participantes del ET será importante para localizar los problemas con rapidez para que se puedan resolver.

Estos estándares y acuerdos, sin embargo, no son una excusa para ir rebotando a los clientes de un socio a otro y otro. La compañía orientada al cliente debe resolver los problemas detrás del escenario y ahorrarle al cliente la complejidad de navegar por el ecosistema de socios.

4. Definir los parámetros par la ciberseguridad, los asuntos jurídicos y las alianzas. Como resultado de la infraestructura extendida, las políticas y procesos de ciberseguridad internas deberán incluir a los socios y distribuidores. Habrá que definir y acordar un nuevo conjunto de estándares de seguridad que articule claramente cómo se realizará la integración y qué tipos de datos se pueden intercambiar y con quién.

Trabajar con un amplio abanico de terceras partes levantará también otras preguntas legales. Los problemas de propiedad intelectual, responsabilidad, privacidad, reparto de beneficios y asuntos de normativa y cumplimiento legal tienen todos el potencial de dificultar severamente el logro de los beneficios de incorporarse en un ecosistema más amplio. Los problemas de licencias ya han surgido entre las empresas de la nube y los negocios de hardware y software en casa del cliente a causa de competir y los diferentes modelos de negocio. La propiedad de los datos y la gestión de clientes en particular serán cruciales dada la necesidad de las empresas de acceder a ambos.

Esto requerirá habilidades de negociación muy destacadas, y un compromiso de desarrollar y aplicar un amplio conjunto de estándares para evitar la constante renegociación con cada nuevo socio o distribuidor desde cero. Establecer un planteamiento de app-store donde los estándares se enuncian con claridad, se aportan herramientas y se hacen acuerdos específicamente al principio pueden proporcionar un modelo útil.

Unirse a una red de distribuidores tambuén requiere cambios en la ceritificación de habilidades y la gestión del desempeño de los ditribuidores. Las empresas deberán definir claramente los estándares y procedimientos con que los distirbuidores deberán operar y directrices que definan cómo se incorporará el distribuidor en el ciclo de vida de la entrega. Home Depot está desarrollando estándares con los fabricantes de sus productos para asegurar la compatibilidad con el sistema de hogar conectado Wink. Las empresas que hacen esto de la forma más efectiva tratan las relaciones y alianzas con los distribuidores con mucha transparencia. Las funciones de suministro interno y gestión de distribuidores deberán reestructurarse para trabajar más como M&A, la cual puede integrar nuevos socios o establecer nuevas alianzas con rapidez y efectividad.

5. Cultivar una mentalidad “abierta”. Los CIOs se han centrado tradicionalmente en proteger los sistemas y garantizar que funcionen bien. Pero el nuevo mundo digital exige una implicación más activa con el mundo exterior parar comprender las amenazas competitivas y las fuentes de valor. Los CIOs debería empezar por desarrollar una visión mucho más compatible con el exterior de la infraestructura TI actual y pensar en cómo diseñar nuevas formas de integrar de forma significativa los sistemas externos. Pasar mucho tiempo construyendo complejos sistemas “a prueba de balas” es contraproducente; probar una aplicación o un nuevo entorno de plataforma debería llevar unos días o semanas.

6. Invertir en nuevas capacidades. A medida que los negocios se involucran cada vez más con las tecnologías del ecosistema externo, se necesitarán arquitectos full-stack y los ingenieros de infraestructura de convergencia que puedan aportar pericia en el software empaquetado de terceros, dominar diversas tecnologías punteras y aportar experiencia en integrar múltiples tecnologías. Las capacidades de “traductor” también serán cruciales para tender el puente entre los objetivos de negocio y los requisitos tecnológicos del ecosistema. Cualquier nueva función dentro de la arquitectura de la empresa debería colaborar estrechamente con el negocio para comprender cómo los servicios externos se pueden integrar con los productos para ampliar la propuesta de valor al cliente.

Con el avance de la computación e infraestructuras en la nube como software programable, los recursos de infraestructura (esto es, redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) pueden ahora proveerse con rapidez, gestionarse y operarse con un mínimo esfuerzo. Esto requiere ingenieros de DevOps (la integración de desarrollo y operación) y de la nube, que tengan experiencia en navegar en un ecosistema de computación en la nube y software de programación rápidamente cambiante, así como científicos de datos, ingenieros de automatización, y arquitectos de empresa. Las empresas también necesitarán encontrar unos pocos desarrolladores senior que puedan establecer estándares de app-store.

Las empresas han subcontratado muchas de esas capacidades. Pero debido a la creciente importancia de las habilidades de ingeniería y automatización, muchos se están pensando dos veces ese planteamiento a medida que la TI evoluciona de utilidad a facilitador.

Integrar la TI de una empresa con las capacidades de terceros crea oportunidades de capturar nuevas y sustanciosas fuentes de valor. Pero hasta que la TI se expanda para convertirse en ET, la gran mayoría de esas oportunidades seguirán fuera de su alcance.

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