Lo que dicen en McKinsey sobre Transformación

He estado leyendo tres artículos sobre transformación organizativa de McKinsey y digamos que me he cansado de plagiar como un mero traductor que añade sus opiniones al contenido de otros, y ahora voy a intentar producir mi propio contenido basado en esas lecturas.

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Transformación con T mayúscula

En Transformación con T mayúscula, Michael Bucy, Stephen Hall y Doug Yakola exponen que las empresas deben estar dispuestas a desgarrarse de lo que les une al pensamiento y comportamiento rutinario.

Lo mismo que con tantas otras palabras, el mal uso ha estropeado el significado de transformación, como si hacer un pequeño cambio en tus rutinas diarias de empresa fuese a catapultarla al olimpo del mercado. No. Hablamos de Transformación, con T mayúscula, porque se trata de convertir un elefante en un león, o en una avispa, no de ponerle un disfraz que haga bonito y tranquilice nuestra conservadora (y algo cobarde) conciencia. Los principales puntos de este artículo hablan de:

  • Por qué fallan las transformaciones. Transformarse requiere un esfuerzo inmenso, tiempo y recursos a mansalva. Y aquí nacen las desilusiones, porque las empresas corrientes no suelen contar con las habilidades necesarias para abordar semejantes aventuras. La experiencia y los conocimientos suelen adquirirse en épocas de trabajo relativamente “plácido” de estructuras organizativas estables, presupuestos conocidos e inamovibles, objetivos de crecimiento incremental, revisiones trimestrales e incentivos salariales modestos. Pero en un contexto mucho más rápido todo eso que conocen nuestros directivos ayuda poco, incluso puede estorbar. Es como poner a un piloto comercial a volar con un avión de caza.
  • Aumentar las probabilidades de éxito. Aparte de la total convicción del CEO de que sólo con un acercamiento radicalmente nuevo puede sobrevirse, hace falta apoyarse en cinco pilares clave (a continuación):
  • Estirarse hasta el potencial total. No basta con un pequeño aumento de las ventas. Hay que establecerse metas ambiciosas, de las que dan miedo. Después resultará que éramos capaces de eso (y de más). Se trata de romper la tendencia de comprometerse a menos para luego ser capaces de alcanzar más, por el miedo a la decepción de las expectativas.
  • Cambiar la cadencia. La creación de una oficina de transformación, con un estrecho y frecuente seguimiento de las numerosas iniciativas de transformación que los propios miembros existentes de la organización deberán conducir. La dinámica de las reuniones de seguimiento es esencial, deben ser reuniones muy ejecutivas, donde se enuncie el estado de cada iniciativa, los pasos siguientes y los bloqueos, junto con las medidas a tomar para superarlos. Breves, al grano.
  • Que entre el CTO (Chief Transformation Officer). Se necesita reforzar el equipo directivo con un Director de Transformación, que pueda desafiar las concepciones de, incluso, el CEO de la empresa para sacarla de su anquilosamiento.
  • Eliminar barreras (la mentalidad suele ser la más difícil) y crear incentivos extraordinarios (monetarios o no) para resultados esperados extraordinarios. Es muy importante explicar el “por qué” de la transformación. Esto tiene una potencia colosal a la hora de demoler la inercia. Si quien tiene que cambiar sus métodos de trabajo no comprende la razón para ello, las fuerzas de resistencia al mismo que todos experimentamos harán que con rapidez vuelva al estado inicial.
  • No hay vuelta atrás. Establecer una nueva cultura de ejecución a lo largo y ancho de la organización para que el cambio sea sostenible es un último paso hacia el éxito de la Transformación. Las transformaciones no suelen fracasar, más bien se degradan y se van desvaneciendo poco a poco.

El papel de la oficina de Transformación

En El papel de la oficina de Transformación, Kurt Chauviere, Ben Maritz, y Jasper van Halder dicen que el ritmo y la velocidad son importantes en la planificación y ejecución. Una buena oficina de transformación es capaz de acelerar y liberar una capacidad antes desconocida en los equipos del resto de la organización que permiten lograr objetivos mucho más audaces.

  • Acelerar el metabolismo de la organización. La clave está en las reuniones semanales, estandarizadas, orientadas a la acción con las que la oficina de transformacion dirige a los equipos a los resultados. Asiste un sponsor de cada línea de trabajo, un representante de finanzas y el CTO. El orden del día se define al detalle y los elementos de siguen con rigor. Nada de powerpoints, debates estériles y presumir de logros. Acción.
  • Establecer las reglas del juego. Es esencial lograr que todo el mundo juegue bajo el mismo reglamento. El fin de las discusiones llegará cuando se alcance una manera sencilla y clara de seguir la pista del valor (en dinero) de cada avance.
  • Crear una única fuente de verdad. Esa claridad de reglas tiene que proceder de un medidor compartido de ese valor. Algo indiscutible, sin matices opinables que nos tuerzan el rumbo.
  • Reforzar los objetivos de gestión del cambio. El refuerzo positivo de los comportamientos, métodos y resultados que se esperan de los miembros del equipo permitirán que se consolide la nueva cultura que se pretende conquistar.

Ponerse metas audaces de transformación

En Ponerse metas audaces de transformación,  por Pooya Nikooyeh y Jared Sclove, el mensaje es que las empresas deberían tener en mente cuatro principios durante la fase de establecimiento de objetivos en el proceso de transformación:

  1. Siempre hay más dinero sobre la mesa del que tú piensas
  2. El pensamiento incremental es el enemigo
  3. Es esencial un punto de vista independiente
  4. Las oportunidades están donde menos te lo esperas

 

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