La sorprendente verdad sobre qué paises son líderes en digitalización

Este artículo de Jorge Amar, Raffaella Bianchi y Daniel Svoboda en mckinsey.com contradice lo que podríamos suponer acerca del liderazgo digital de los países. Lo traduzco a continuación, como he hecho otras veces. Y al final, añado un parrafito con mi opinión. 

La sorprendente verdad sobre qué paises son líderes en digitalización

Mientras que las empresas europeas y estadounidenses están en diferentes etapas de su madurez digital a través de los distintos sectores, cada una de ellas puede emprender diferentes pasos para aumentar su cuota de mercado digital. He aquí cómo se hace.
¿Qué país lidera el mundo en materia digital? Muchos pueden sentir la tentación de responder que los Estados Unidos, pero en realidad la respuesta depende de a qué aspecto de “digital” nos estemos refiriendo. Cuando se trata de penetración de Internet, los EE.UU. tienen indicadores mucho mayores que la UE, un 88% comparado con un 71% (1). Pero si rascas la superficie, la imagen cambia.

Dónde es líder Europa

Cuando se trata de preferencias de los clientes por los canales digitales, Europa lleva ventaja.

Una reciente investigación de McKinsey examinó la experiencia de los clientes digitales en el sector de las telecomunicaciones móviles y encontró que los clientes europeos están más abiertos a los servicios digitales que sus correspondientes estadounidenses. Casi la mitad de ellos estarían satisfechos gestionando sus relaciones con sus proveedores enteramente a través de canales digitales, por ejemplo, en comparación con menos de un tercio de los clientes de EE.UU. (Encuesta McKinsey de Experiencia de Cliente Digital de Móvil, con 4452 encuestados en la UE y 3002 en los EE.UU.). Tanto en ventas como en atención al cliente, los niveles de conocimiento y uso de los canales digitales de autoservicio (como las apps móviles) y de los canales digitales en directo (como el chat web) ya están marcadamente por encima en Europa que en los EEUU (diagrama).

web_surprisingtruthaboutdigitaladoption_exhibit1-svgz

De modo similar, los clientes europeos de banca tienen más probabilidad que los americanos de preferir los canales digitales a los físicos. Otra encuesta reciente de McKinsey encontró que el 58% de europeos occidentales (y un amplio 85% de europeos septentrionales) prefieren las transacciones digitales a las realizadas en las sucursales, frente a sólo un 52% de los clientes de EE.UU. Eso a pesar de que la banca digital tiene una mayor penetración en los EE.UU. (un 73%) que en Europa Occidental (60%). (Encuesta McKinsey sobre Banca Multicanal 2016, con 16720 encuestados de Europa Occidental y 8013 de los EE.UU.)

El adelanto digital europeo parece extenderse también a otras categorías: El 24% de las ventas de seguros de automóvil se producen en línea en Europa, por ejemplo, en contraste con el 17% en EE.UU.; De modo similar, para los créditos personales, las cuotas son del 27 y el 16 por ciento respectivamente. (4)

Es mucho más probable que los clientes de Europa usen los canales digitales que las tiendas o las centralitas telefónicas, ya sea porque estén adoptando un nuevo servicio, dando parte de problemas técnicos, consultando facturas o haciendo cambios administrativos, mientras que los clientes de EE.UU. siguen prefiriendo usar las tiendas, y en menor medida las centralitas telefónicas, para algunas de esas necesidades. Más aún, los clientes europeos están más satisfechos con las experiencias “totalmente digitales” que con las tradicionales, lo que no es cierto para sus homólogos de EE.UU.

De todos modos, la coincidencia emergió cuando preguntamos a los usuarios de los canales tradicionales qué les disuadía de usar los servicios digitales. Los usuarios de telecomunicaciones de ambas regiones expresaron una preferencia por hablar con alguien en persona, aunque este sentimiento era más marcado en los EE.UU. (tres veces mayor que la segunda opción preferida) que en la UE (el doble). (5)

¿Por qué existe esa diferencia?

Los consumidores tienden a ajustar sus expectativas a la oferta que reciben, y en industrias donde las empresas han invertido fuertemente en digitalización -como los minoristas, con Amazon-Europa y EE.UU. muestran una fuerte penetración. En el mercado de las telecomunicaciones, las diferencias de ritmo de la adopción digital pueden explicarse por cuatro diferencias estructurales en los mercados:

  1. Fragmentación, competición y presión sobre el coste. Europa tiene un mercado más fragmentado que los EE.UU., con muchos agentes más pequeños, incluyendo operadores de red móvil virtuales (MVNOs), enzarzados en una fiera competición en precios y costes. A medida que los niveles de precios fueron forzados a la baja, los proveedores de telecomunicaciones usaron los canales digitales para capturar ahorros. Al otro lado del Atlántico, las compañías de EE.UU. que operan en una mayor escala fueron capaces de distribuir sus costes fijos en una base mayor y no sintieron la misma presión para reducir sus costes de explotación.
  2. Modelos de negocio innovadores. Los nuevos entrantes en Europa como Free, Congstar y GiffGaff han luchado por usar elementos digitales distintivos en sus modelos de negocio como una manera de escapar del pelotón. A su vez, los operadores tradicionales de la UE se han visto forzados a ajustar sus modelos de servicio al cliente y hacer más uso de los canales digitales.
  3. El énfasis de los EE.UU. en la presencia física. Los operadores tradicionales de telecomunicaciones de EE.UU. se han enfocado en desarrollar sus redes de tiendas y servicio personalizado, acostumbrando a sus clientes a ir a las tiendas a comprar terminales y obtener servicio. Esto hace que sea más difícil para ellos impulsar los canales digitales y manejar los conflictos de canales resultantes. Sin embargo, el comportamiento multicanal de los clientes – saltando sin transición de un canal a otro – es ligeramente más común en los EE.UU. que en Europa: El 48% de los clientes americanos que buscan móviles investigan en la red y después compran en una tienda, por ejemplo, mientras que en Europa esta proporción es de un 43%.
  4. Dependencia de la presencia física para la venta al alza y la venta cruzada en los EE.UU. Las empresas de EE.UU. generan un ingreso significativo desde los canales tradicionales (tiendas y centralitas) y por lo tanto son reticentes a introducir itinerarios de cliente totalmente digitales.

En suma, el entorno más competitivo de los mercados europeos ha producido una oferta digital más fuerte para los clientes, quienes a su vez están más cómodos usando los canales móviles y en línea para la mayoría de sus necesidades.

Los consumidores lideran el camino

Pese a las actuales diferencias entre los consumidores y mercados de EE.UU. y la UE, creemos que la trayectoria de desarrollo digital de cada uno tiene muchas probabilidades de ser la misma en el medio y largo plazo, lo que significa que las lecciones aprendidas de una región pueden aplicarse a la otra cuando las fuerzas del mercado son similares.
En la industria de las telecomunicaciones, las empresas de tanto la UE como los EE.UU. pueden reforzar su posición aprendiendo de los agentes digitales puros o más maduros. Casi la mitad de los clientes de telecomunicaciones europeos, por ejemplo, están abiertos a interactuar con ellos por medios íntegramente digitales, si bien pocos son capaces de ello. Mediante la extensión y el realce de sus ofrecimientos digitales en venta y atención al cliente electrónica, estas empresas podrían cosechar recompensas significativas en forma de menores costes y lealtades acrecentadas de los clientes a través de todos los segmentos. Para las empresas de telecomunicaciones de EE.UU., el éxito vendrá de adaptar más sus ofertas a los segmentos de clientes. Para los segmentos de bajo valor, el premio está en reducir los costes para dar servicio, recortar los precios y migrar a los clientes al canal más barato para la mayoría de los itinerarios, es decir, al digital. Para los millenials, moverse rápido con una oferta digital atractiva podría ayudar a las empresas de telecomunicaciones a capturar cuota de mercado de sus competidores, o al menos a no perderla. Para otros segmentos, ofrecer un itinerario de cliente sin baches entre canales es la clave para equilibrar el compromiso entre comportamientos multicanal, expectativas de interacciones personales y las ventajas de coste de los canales digitales.

Cuatro pasos para empezar a ganar clientes digitales

En el desarrollo de una oferta digital diferenciadora, a las empresas en casi cualquier etapa de su itinerario digital les resultará de ayuda pensar sobre cuatro pasos clave:

  1. Descubrir: Dar forma a su ambición digital, su estrategia y su modelo de negocio. Para descubrir lo que realmente quieren los clientes, las empresas inteligentes segmentarán su base de clientes no sólo por su valor sino también por comportamientos y necesidades de canal en canal, creando así un conjunto de “personajes” para los cuales ajustarán la experiencia digital y el itinerario de cliente. Por ejemplo, una empresa puede hacer unas pocas preguntas sobre las necesidades de un cliente en particular antes de seleccionar qué productos mostrarle en su página web. Alguien que esté buscando el último y más moderno producto podría ver los tres modelos más comentados en las redes sociales, por ejemplo, mientras que un cliente impulsivo y con prisa por comprar podría ver los tres productos mejor equipados para sus necesidades inmediatas y sensibilidad al precio.
  2. Diseñar. Fabricar un enfoque holístico digital y multicanal. Los clientes deberían poder intercambiar entre los puntos de contacto en línea y fuera de línea con facilidad y experimentar itinerarios multicanal satisfactorios y perfectamente coordinados, como hacer clic y recoger. Esto es particularmente importante en los EE.UU., donde los clientes prefieren los canales físicos y las interacciones personales y están menos abiertos al uso de canales íntegramente digitales. Otra estrategia útil es incrustar canales digitales en directo mejorados (foros en línea, chat web, redes sociales) en los canales digitales de autoservicio (sedes web, apps, mensajes de texto automatizados, agentes virtuales en línea). La opción de hablar con alguien en directo si es necesario ayudará a superar lo que los clientes ven como la mayor barrera al uso de los canales digitales. Dado que la mayoría de las peticiones de atención al cliente comienzan en línea, las empresas que ofrezcan a sus clientes una forma simple de contactar con ellos a través de un canal digital minimizarán la fricción de los cambios de canal, mientras que potenciarán la satisfacción del cliente y mantendrán bajos los costes de explotación.
  3. Entregar: Crear un sistema para entregar a escala rápidamente. La clave para animar a los clientes para usar los canales digitales es adoptar tácticas de migración altamente diferenciadas. Las mejores compañías entregan mensajes y ofertas personalizados y coherentes, adaptados a los distintos segmentos de la clientela en diferentes momentos, como parte de una campaña. Muchas de esas ofertas pueden enviarse automáticamente, desencadenadas por un evento específico. Por ejemplo, un cliente que acaba de comprar un nuevo producto puede recibir un enlace a una sesión de preguntas frecuentes sobre cómo instalarlo. Las campañas también pueden variar los mensajes según los comportamientos de los distintos clientes. Por ejemplo, una empresa que quiera aumentar el uso de una app podría ofrecer el mismo descuento en la cuota de suscripción mensual a un cliente por descargar la aplicación y usarlo una vez en el primer mes, que a un cliente que ya tiene la aplicación por usarlo más de una vez cada mes.
  4. Eliminar riesgo: Estructurar el programa para reducir los riesgos operacionales y financieros. Emprender una transición digital consume una gran cantidad de tiempo, energía y recursos, y cualquier fallo puede tener un efecto devastador. Para minimizar esos riesgos, los líderes desarrollan modelos de gobierno y comunicaciones claros y consistentes, una buena hoja de ruta para la transformación y nuevas estructuras de incentivos y métricas de desempeño para facilitar la cooperación entre áreas funcionales y promover una cultura de flexibilidad e innovación. Recortar costes pronto puede proporcionar éxitos rápidos y financiar futuros cambios. Mientras que hay diferencias entre la adopción de los canales digitales en los EE.UU. y la UE, está claro que las empresas orientadas al consumidor en cualquier parte tendrán que optimizar su presencia digital y multicanal. Cómo de rápido (y rentablemente) lo hagan dependerá de la intensidad de la competencia, la presencia de atacantes digitales en su mercado concreto, y el grado de preparación de los segmentos de clientes para cambiar su comportamiento de compra.

Jorge Amar es un socio en la oficina de McKinsey en Stamford, Raffaella Bianchi es una experta senior de la oficina de Milán, y Daniel Svoboda es un socio de la oficina de Praga. Los autores quieren agradecer a Katrin Bastian, Roberto Bresciani, y Marc Thibaut de Maisieres por sus contribuciones a este artículo.

Mi opinión sobre el asunto

Voy a introducir una variante respecto a lo que suelo hacer en mis traducciones de artículos ajenos. Algo que nadie me ha pedido pero que cuando lo pienso tampoco está de más. Esta carrera por la digitalización de las experiencias de usuario tiene muchos de los tintes preocupantes de las revoluciones nacientes. Cuando amanecen prometen maravillosos colores y refrescantes brisas, todo será maravilloso cuando implantemos por fin esta nueva utopía. Lo cierto es que pasan las horas en esa metafórica revolución y el sol abrasa, la brisa es calma chicha o un simoun enarenado y nos quedamos sin sombra bajo la que refugiarnos. Una inmensa plantilla que solía atender a la clientela en las oficinas va a ir al paro, a reinventar su carrera (si tiene tiempo disponible o recursos para formarse) y los precios tarifados por los servicios crecerán por los adornos digitales mientras los costes serán cada vez menores. A lo mejor terminamos trabajando 3 días y descansando 4, pero ¿con 3/5 de ingresos podremos pagar el doble de ocio, las pensiones y nuestro alimento? Como la rana en el cazo que se calienta 1°C cada 5 minutos, el entorno nos está cociendo aceleradamente. Las supuestas profesiones de élite han de hacer de trotamundos para ser empleables, la educación es ya como un cambio de agujas de ferrocarril, dirigiendo a nuestros hijos, sobrinos y nietos a los oficios manuales (que se robotizarán, por cierto) o a los oficios de carga mental y psicológica (que se digitalizarán y mutarán cada vez más rápida y enigmáticamente. ¿Habrá sitio en todo ese caos para que los individuos alcancen la felicidad sin tener qur refugiarse en el dispendio o la intoxicación? Espero que sí, y para eso creo que es decisivo volver al renacimiento, a medir nuestras casas, nuestros barrios, caminos y asientos de avión con la escala del ser humano y su armonía con el entorno, y no sólo con las magnitudes de las cuentas de resultados a 6 meses vista.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s