Seis secretos de la verdadera originalidad

Seis secretos de la verdadera originalidad

En este artículo de Rik Kirkland para McKinsey, el escritor y profesor Adam Grant, comparte seis consejos sobre cómo generar magníficas ideas, incluyendo redefinir tu proceso creativo, no preocuparse por ser demasiado mayor y aprender cómo perder el tiempo con arte.

Algunos de los personajes más originales de la historia lograr su nivel legendario porque no paraban de ocurrírseles ideas. A veces, como en el caso del renombrado arquitecto Frank Lloyd Wright, que estuvo perdiendo el tiempo durante meses antes de empezar a trabajar en su famosa Casa de la Cascada, saben cuando perder el tiempo para darse tiempo a desarrollar y refinar sus ideas. En su entrevista con Rik Kirkland de McKinsey, Adam Grant, profesor de gestión empresarial y psicología en la escuela Wharton, de la Universidad de Pennsylvania y autor de “Dar y Recibir: Por qué ayudar a los demás nos conduce al éxito” (Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success – Penguin Books: Marzo 2014) y su más reciente “Originales: Como los inconformistas mueven el mundo” (Originals: How Non-Conformists Move the World – Viking: febrero de 2016) dialogan sobre seis secretos prácticos para ser más original. A continuación aparece una  versión editada y ampliada de sus comentarios.

1. Ten montones de ideas, no sólo unas pocas grandes ideas

Siempre pensé que los grandes originales de la historia – músicos creativos, artistas, científicos y, más recientemente, pensadores y líderes del mundo de los negocios – pensé que lo que hacían era tener un par de grandes ideas y después refinarlas hasta la perfección.

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Pero los datos cuentan la historia contraria: que los grandes originales a lo largo de la historia no tenían pocas ideas, tenían miles, y muchas más que la mayoría de sus iguales. Si te fijas en los músicos, por ejemplo —Mozart, Bach, Beethoven— su promedio de aciertos no es nada superior al de muchos compositores de los que nunca hayas oído nada.

Lo que los diferencia es que se les ocurrieron muchísimas más ideas. Sobre las 600, o más de 1000 en un par de esos casos. La razón para eso es que tienes que generar muchísima variedad para ser original. Si sólo traes unas pocas ideas, las primeras pocas son normalmente las más obvias. Tienes que separar lo habitual para obtener lo novedoso. Pero la mayoría de la gente nunca hace eso. Se enamoran de su primera idea, o terminan cuestionando si tienen capacidad para que se les ocurran más ideas.

Por eso una de las cosas que los líderes tienen que hacer más a menudo es animar a la gente a generar montones y montones de ideas, sabiendo que vas a filtrar mucha basura para obtener la grandeza.

2. Juzga las ideas con una mentalidad creativa

La mayoría de la gente tiene exceso de confianza en sus propias ideas porque las crearon ellos mismos, y es muy fácil venderte a ti mismo los pros de una idea y perder de vista los contras. La gente se dice a sí misma, “Necesitas algo de distancia. Déjame ir a ver a los gerentes”. Pero los datos muestran que los gerentes no son muy buenos jueves, en cambio, por la razón contraria. Lo mismo que tú eres demasiado positivo, los gerentes tienden a ser demasiado negativos. Lo que hacen es tomar nuevas ideas y compararlas con prototipos existentes. Harry Potter fue rechazado por los editores porque era demasiado largo. “¿Quién leerá un libro para niños que tiene cientos y cientos de páginas?”, pensaban. Pero esa no es la manera correcta de evaluar una idea original.

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Lo que habría que hacer es preguntar “¿Será esto atractivo para el público?” en vez de “¿Es esto similar a lo que ya existe?” Entonces, ¿a quién le preguntas si no te fías de ti mismo y no puedes fiarte de los gerentes que tienden a ser alérgicos al riesgo? – a tus iguales; a los colegas creativos.

Hay un asombroso estudio de Justin Berg, un profesor de la Escuela de Posgrado en Negocios de Stanford. Se fija en las actuaciones circenses – piensa en el Circo del Sol – y recopilar todas esas actuaciones originales realizadas por diferentes tipos de artistas de circo: malabaristas, bailarines, acróbatas. Le pregunta a la gente que evalúe sus propias actuaciones y entonces les pregunta a los gerentes para que las evalúen también, y entonces hace que los artistas juzguen los vídeos de los demás.

Finalmente, observa qué tal funcionan los vídeos con el público, y quién es el mejor pronosticador de qué ideas originales tendrán éxito. Como es natural, la gente es malísima en juzgar sus propias actuaciones, y los gerentes tienden a ser demasiado cerrados a los números más novedosos. Los mejores evaluadores son los artistas evaluando las actuaciones de los demás. Tienen la distancia que no tenemos con nuestras propias ideas, pero a diferencia de los gerentes, también tienden a ser abiertos a posibilidades novedosas porque tienen una mentalidad creativa.

Lo que necesitamos para mejorar en nuestra evaluación de ideas es educarnos para pensar más como creadores. La forma que Berg tiene de hacer esto es poner a la gente a generar unas pocas ideas de su propia cosecha antes de que evalúen las ideas de otro. Estar en ese estado mental de generar nuevas posibilidades y pensar creativamente aumenta tu apertura a actuaciones novedosas. Es más probable que digas: “Sabes, nunca he visto a nadie dar saltos mortales sobre el fuego antes, pero eso es interesante”. Es más probable que apuestes por ideas magníficas y originales.

3. No supongas que es un juego de jóvenes

Siempre he pensado en la originalidad como algo que pertenece a los jóvenes. Hemos oído una y otra vez que tienes que tener tus ideas originales y creativas temprano en tu carrera, porque, en algún punto, o bien te quedarás sin pensamientos novedosos o bien te quedarás demasiado estancado en la sabiduría convencional.

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Pues resulta que es no es cierto. Si te fijas en los fundadores de start-ups, por ejemplo, la media de edad de las que tienen un respaldo de fondos de capital riesgo es de 38. Yo habría dicho 25. Hay mucha gente que está fundando empresas mucho más tarde de lo que hemos visto hasta ahora.

Podrías pensar en la experiencia como algo que tiene tanto ventajas como inconvenientes. Por un lado, sí, te vuelves más arraigado. Cuando conocer un dominio cada vez mejor, es más probable que asimiles como propias las suposiciones que todos los demás comparten. Es más difícil mirar un problema con ojos nuevos. Por otro lado, sin embargo, una de las cosas que puedes aportar si tienes más experiencia es un cierto grado de amplitud.

A medida que aprendes acerca de un dominio, su puedes obtener experiencia en otros dominios – y cuanto mayor eres más dominios puedes aprender – puedes empezar a importar y exportar ideas de un lugar a otro, lo que te da una gran ventajas porque todas las ideas originales vienen de una culminación de profundidad y amplitud de miras.

La otra cosa que he aprendido de la sociología recientemente acerca de la relación entre la edad y la originalidad es que depende de cómo estructures tu proceso creativo. Si eres un pensador abstracto y te gusta examinar un problema y ponerte a imaginar nuevas posibilidades, tiendes a ser mejor cuando eres joven. Ese es el enfoque de joven genio, donde tienes un momento de eureka o una revelación súbita. Pero hay un segundo enfoque que se llama a menudo la mentalidad del viejo maestro, que  trata más de aprender un oficio y en vez de decir “¿Sabes? Se me va a ocurrir una nueva idea al vuelo”, realizar experimentos, probando, jugueteando e intentar imaginar dónde los datos o la industria terminarán llevándote.

Si ese es tu estilo, tiendes a llegar a la cima mucho más tarde. Cuando te fijas en los ganadores de premios Nobel en áreas abstractas, teóricas -como la física, por ejemplo- verás que es muy difícil realizar contribuciones abstractas después de haber cumplido los 20 o los 30. Pero los físicos experimentales que realizan estudios una y otra vez tienen más posibilidades de alcanzar la excelencia con 50 ó 60 años, a veces incluso con 70 u 80.

Puedes ver lo mismo también entre los pintores. Aquellos que tienen la visión completa inmediatamente tienen más posibilidades de pintar sus mejores obras en los primeros años de su carrera. Los que terminan probando diferentes tipos de pinceladas y van donde el lienzo les lleve tienden a llegar a su cima mucho más tarde. Así que hay esperanza para las tortugas.

4. Evita el pensamiento de grupo (de verdad)

El pensamiento de grupo es probablemente el mayor problema del que oigo quejarse a los líderes. Es la barrera a la innovación. Conduce a todo tipo de malas decisiones. Se interpone en el camino del cambio. Todos los líderes con los que trabajo quieren saber, “¿Cómo consigo diversidad de pensamientos?” Lo que la mayoría de ellos hacen es asignar un abogado del diablo. Dicen, “Mirad, si tenemos una opinión mayoritaria, necesitamos a alguien que luche por la contraria”.

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Desgraciadamente, la mayor parte del tiempo, eso no funciona. Charlan Nemeth, de Berkeley, Universidad de California, ha pasado unas pocas décadas estudiando esto. Lo que encuentra es que la gente casi nunca se deja convencer por los abogados del diablo. En primer lugar, no defienden la postura con suficiente fuerza porque en realidad no creen en la postura: “Vale, voy a hacer un papel aquí. He cumplido la tarea y ahora puedo volver a la visión mayoritaria”.

Y entonces, en segundo lugar, incluso si discuten con pasión y convicción, su auditorio tiende a no creerles porque saben, “bueno, este tío sólo está jugando un papel”. Así que, ¿cómo consigues opiniones que disientan? La respuesta de Nemeth es que necesitamos hacer un mucho mejor trabajo, en vez de asignar el puesto de abogados del diablo tenemos que descubrirlos.

Busca a alguien que genuinamente tenga una opoinión diferente e invítalos a la conversación. Busca la persona que está en la minoría silenciosa y pregúntale, “¿Qué piensas?” Complícate la vida y descubre quién tiene una visión opuesta sobre el tema del que estáis debatiendo, y pídele a esa persona que presente su punto de vista, y dales una oportunidad de prepararse para ello.

Muchos líderes dirán a esto, “Mira, lo entiendo. Es importante escuchar a los disidentes, pero ¿y si están equivocados?” Bueno, Nemeth tienen una maravillosa respuesta para esto. El disenso es útil incluso cuando es incorrecto. Muestra que si tienes una preferencia mayortitaria, incorrecta, y entonces tienes a alguien contraponiendo una opinión minoritaria, que también es incorrecta, aumentas la probabilidad de obtener la respuesta correcta de todos modos.

Porque cuando alguien aporta un pensamiento divergente fuerza al grupo a dar un paso atrás y decir, “Revisemos nuestras hipótesis. Veamos los criterios con que hemos tomado esta decisión”. Entonces es mucho más probable que den una buena respuesta o una nueva posibilidad que no habían visto antes.

Mi ejemplo preferido sobre esto es Bridgewater Associates. Todo el mundo la conoce como uno de los fondos de riesgo con más éxito  de la historia. Sólo triunfas en el mercado pensando de forma diferente al resto. Ray, Dalio, su fundador, hizo de conseguir discrepancia en la sala su trabajo. Lo que Ray dice es -uno de sus principios centrales sobre el que entrena a cada uno de sus empleados- que nadie tiene derecho a tener una opinión crítica sin hablar en voz alta sobre ella.

Lo que eso significa es que puedes ser penalizado o incluso despedido por no poner sobre la mesa tus opiniones contrarias. Lo que he más he aprendido de Bridgewater es que evalúan a la gente sobre si luchan por su derecho a expresar su opinión incluso si saben que el resto de la gente podría estar en desacuerdo. Imagina lo distinto que sería el mundo de las organizaciones si en tus evaluaciones de desempeño se te puntuase por con qué frecuencia y con qué efectividad estuvieras dispuesto a desafiar a la mayoría o a luchar contra el statu quo.

5. Aprende a procrastinar sabiamente

Siempre he pensado que procrastinar era un vicio. Pero, en contra de mi mejor juicio, he pasado a creer que puede ser una virtud. Soy lo contrario de un procrastinador. Hasta donde alcanza mi memoria, he sido un “precrastinador”, que es un magnífico término para alguien que siente un fuerte impulso de dejar las cosas hechas tan pronto como se pueda. En cuanto salta un email, si no lo contesto en los primeros cuatro segundo, siento que mi mundo está girando sin control. Cuando tengo algo que dejar hecho para dentro de seis meses, me despierto mañana por la mañana con una tremenda sensación de urgencia para empezar a progresar sobre ello. Siempre pensé que era una estupenda forma de ser eficiente y productivo. Pero cuando quieres ideas originales, no es necesariamente la mejor forma de conseguirlo.

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La razón es que cuando te lanzas directamente a una tarea, terminas teniendo visión de túnel. Piensas de forma lineal, y te sientas, y sólo tienes acceso a las ideas corrientes y obvias con que empezaste. Lo que he aprendido a hacer es dar un paso atrás y decir, “¿Y si retraso el inicio de una tarea que está en el fondo de mi mente un par de días?” Entonces es mucho más probable que vea conexiones inesperadas entre las ideas, que tenga saltos desde una posibilidad a otra.

Parte de la razón por la que me entusiasmó la idea de aprender a procrastinar es que tenía un estudiante que recopilaba un montón de datos que sugerían que los que procrastinan de algún modo son más originales y creativos que los qu enunca lo hacen -y más creativos que los que siempre lo hacen. Por supuesto, si esperas hasta el plazo de entrega, entonces tendrás que correr para terminar la idea más simplona. Pero hay un punto dulce donde la procrastinación ayuda con pensamiento divergente, con incubación y con conexiones no lineales.

Hay grandes originales en la historia que resultan ser severos procrastinadores, como Frank Lloyd Wright, el famoso arquitecto. Para su logro más celebrado, la Casa de la Cascada – estuvo procrastinando a lo largo de casi un año hasta que su cliente estaba tan harto que literalmente le echó a patadas y dijo “quiero que diseñes esto para mí de inmediato”, por no creer que iba realizarse jamás. Durante unos meses, Frank Lloyd Wright había estado procesando un puñado de ideas, y entonces fue cuando se le ocurrió su obra maestra.

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Y Da Vinci. Escribía en su cuaderno una y otra vez, “Dime si alguna vez se ha conseguido hacer algo” porque estaba constantemente aplazando cosas. Pasó al menos 16 años trabajando, de forma intermitente, en la Mona Lisa, y muchos años en La Última Cena. Pensó que estaba arrastrando los pies y que nunca llegaría a nada. Pero, de hecho, todas las digresiones, todas esas cosas al azar por las que sentía curiosidad, le llevaron a innovaciones en la óptica y en la luz, que en última instancia contribuyeron a hacerle el Hombre del Renacimiento.

6. Sigue las evidencias

Me asombra la cantidad de líderes que toman decisiones, especialmente sobre personas, basándose en la intuición en vez de en los hechos. Cuando hablo con ellos sobre esto, la defensa que suele aparecer es “Tengo este bagaje de experiencia, y la razón por la que me asignaron este rol de líder es capitalizar la experiencia que nadie más tiene”.

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Mi respuesta es, “Bueno, no estoy diciendo que no debas aprender de tu experiencia, sólo quiero que aprendas también de la experiencia de la gente. Eso son los datos”. Hablemos de contratación, por ejemplo. A la hora de seleccionar personal, lo que la mayoría de líderes hace es tener un conjunto de criterios, evaluar un puñado de candidatos con entrevistas, currícula y otra información disponible, y entonces toman la decisión basándose en sus entrañas. Podrías convertir este proceso en una acercamiento mucho más científico, donde no pierdas nada de tu experiencia pero que te permita añadir un montón de datos.

Yo lo haría así: Empezaría teniendo una evaluación de un puñado de candidatos, digamos 100, y pondría a todos tus gerentes que hagan selecciones de personal a puntuarlos de 1 a 100. Haz que sean candidatos que ya trabajan para tí, pero camufla quiénes son. Entonces descubre quienes son tus mejores decisores en lo que respecta a seleccionar personas.

Lo que encontrarás es que hay personas que aciertan de forma más consistente que otras. Hay mucha gente que hará apuestas irracionalmente arriesgadas. Hay otros que jugarán demasiado a lo seguro. Una vez que hagas eso, puedes hacer dos cosas a continuación. Uno, puedes tomar a esas personas que tienen un buen registro empírico de buenas selecciones, y puedes darles más responsabilidad en seleccionar personas.

Dos, puedes utilizarles para entrenar a los entrenadores. Puedes averiguar qué están haciendo de forma distinta para ser mejores que sus iguales en identificar el talento. Entonces asegúrate de que ese conocimiento y experiencia se difunde a lo largo y ancho de la organización. Eso no sustituye a tu intuición, la refuerza. Eso toma a la gente que tiene intuiciones efectivas y, en vez de hacer eso basándose sólo en las entrañas, ayuda a explicitarlo. Eso es lo que quiero hacer. Quiero entender lo que la gente hace con más efectividad y que se lo enseñen a los demás.

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